То, как мы работаем, – не работает. Проверенные способы управления жизненной энергией

Писатель и философ Кен Уилбер присвоил имя «флатландия» двумерному мировоззрению, господствующему во многих организациях и присутствующему в общих чертах во всей нашей культуре. Уилбер утверждает, что основы подобных воззрений надо искать в прошлом: в философии просветителей и последующем взлете научного материализма. «Если что-либо не могло быть измерено и описано в вещественной, материалистической манере, то оно не считалось “в действительности реальным”, – объясняет Уилбер. – Все знания должны были быть информационного характера, поскольку окружающая действительность рассматривалась как совокупность информации, где отсутствовали субъект, самосознание, личность, мораль, ценности, внутренняя сущность, глубина»[12 - Ken Wilber, A Brief History of Everything (Boston: Shambhala, 1996), 190.]. Даже Альберт Эйнштейн признавал ограниченность своих экстраординарных открытий. «Невозможно описать все с точки зрения науки, да и бессмысленно; не имеет смысла описывать симфонию Бетховена как изменение волнового давления», – писал Эйнштейн.

Возрастающие знания об окружающем мире привели нас к нынешней ситуации. Без более полного понимания того, кем мы являемся, и осознания полного набора наших потребностей мы останемся недостаточно подготовленными, чтобы решить стоящие перед нами громадные задачи. К счастью, из этой ситуации есть выход. Все начинается с самосознания, самоосмысления. Вот, что написал Дэниел Гоулман под влиянием работ психиатра Р.Д. Лэнга:

Сфера наших мыслей и действий

Ограничивается тем, чего мы не замечаем,

А так как мы не замечаем,

Что чего-то не замечаем,

То мало что можем сделать,

Чтобы измениться,

До тех пор пока не заметим,

Как это незамечание

Формирует наши мысли и поступки[13 - R. D. Laing, The Politics of the Family and Other Essays (London: Tavistock, 1971).].

Неспособность соотнести собственное поведение с неизбежными последствиями проявляется во всем. Перед началом работы с клиентами мы просим их провести своеобразный «энергоаудит» путем ответов на следующие вопросы:

• Правильно ли вы питаетесь, регулярно ли занимаетесь спортом и высыпаетесь?

• Идете ли вы утром на работу с радостью и энтузиазмом?

• Когда вы концентрируете свое внимание на приоритетных задачах, достигает ли ваша продуктивность максимума?

• Вас мотивирует в своей деятельности осознание цели, значимость вашей работы или что-то еще помимо личных интересов?

• Заряжаете ли вы позитивной энергией и стимулируете ли тех, кем руководите?

В большинстве случаев наши клиенты, правдиво отвечая на вопросы, испытывали смущение и неудовлетворенность. Надо сказать, что ответы не открывали для них ничего нового, того, что они не знали. Дискомфорт появлялся от осознания, что они сопротивлялись сопоставлению разных фактов в своей жизни и недооценивали свои способности.

Тот же подход применим и к руководителям. В течение прошедших десяти лет мы не раз задавали руководителям организаций один и тот же вопрос: «Как вы думаете, люди будут работать эффективнее, когда они здоровы и счастливы?» Почти всегда ответ был «Да». Тогда мы задавали следующий вопрос: «Регулярно ли ваша организация инвестирует в счастье и здоровье сотрудников?» Практически всегда ответ был «Нет».

Задавая вопросы, мы ставили целью создать дискомфорт. Когда люди начинают связывать факты между собой и делать выводы, то вырисовывающаяся в результате картина редко бывает привлекательной. Большинство из нас регулярно задерживается на работе и постоянно находится в состоянии цейтнота. Мы жонглируем многочисленными задачами и при этом осознаем, что не уделяем достаточно времени наиболее приоритетным делам. Мы приходим домой поздно вечером, и у нас не остается сил на полноценное общение с близкими. Мы слишком мало времени тратим на стратегическое планирование, на заботу о себе и на то, чтобы просто наслаждаться жизнью. Во многих случаях, отвечая на наши вопросы в течение получаса или около того, наши клиенты впервые задумывались о преимуществах и недостатках сделанного ими выбора.

Мы заканчиваем наше задание тем, что просим их поломать голову над вопросом: «Стоит ли жизнь, которую вы ведете, цены, которую вы за это платите?»

Насыщеннее, глубже, осмысленнее

Несколько лет назад я обсуждал с пятидесятилетним руководителем высшего звена одной крупной фирмы вопрос возрастания нагрузок на консультантов его компании, связанных с наличием частых командировок и необходимостью много работать сверхурочно.

Этот руководитель – назовем его Карл[14 - Карл – это псевдоним, как и все другие имена, если не указана фамилия и место работы этого человека.] – начал с энтузиазмом рассказывать о стратегии, которую он придумал, чтобы облегчить себе командировки: время прибытия в аэропорт, лучшие отели и рестораны, а также умение успеть на две встречи в двух разных городах в один день. Было очевидно, что человек глубоко увлечен своей работой.

При этом Карл страдал от избыточного веса. Во время беседы он признался, что редко находит время для пробежек, не соблюдает режим питания, часто переедает, практически никогда не высыпается, и редко проводил дома больше одного дня в неделю. Так случилось, что в день нашей встречи он собирался лететь домой на день раньше, чем обычно, чтобы отвезти свою единственную дочь в колледж. «Что думает ваша семья по поводу вашего графика командировок?», – спросил я его. Карл на мгновение задумался, начал отвечать, и вдруг у него перехватило горло. Слезы набежали на глаза. В этот краткий миг, когда дочь собиралась покинуть дом, Карл осознал заплаченную им цену, о чем до этого он не позволял себе думать.

Пару недель спустя я присутствовал на собрании, на котором генеральный директор компании Карла обратился с приветственной речью к нескольким сотням сотрудников. Харизматичный человек, гордящийся тем, что ежегодно его перелеты измеряются сотнями тысяч километров, этот директор – назовем его Билл – начал свое выступление с рассказа о том, как несколькими днями ранее он вернулся из продолжительной заграничной командировки в 4 часа утра. «На улице было темно, я мог бы поехать домой, принять душ и переодеться, – восторженно объяснял Билл. – Но понял, что мне представился шанс отправиться в офис и спокойно поработать несколько часов, пока никто еще не пришел на работу. Так я и поступил».

Карл, как и его генеральный директор, был продуктом той культуры и не ощущал последствий такого образа жизни. Билл не осознавал, что несколько часов сна, неторопливый завтрак в домашней обстановке, воссоединение с женой и детьми после недельного отсутствия подзарядили бы его энергией. Ему и в голову не пришло, что, посвятив немного времени восстановлению сил, он был бы более активным, продуктивным, креативным и вдохновил бы своим примером остальных. В довершение, хотел он того или нет, рассказ Билла четко дал понять его подчиненным, что путь к успеху в этой компании лежит через следование его примеру и полную самоотдачу, даже если это означало неизбежное нервное истощение и снижение вовлеченности в работу.

Будучи генеральным директором бухгалтерской фирмы KPMG, Юджин О’Келли прожил свою жизнь в точности так, как и Билл. «Мой ежедневник был расписан на полтора года вперед, – писал О’Келли. – Я передвигался по стране со скоростью сто миль в час. Я работал все время, в том числе по выходным. Я задерживался на работе по вечерам. Я пропустил все мероприятия в школе моей младшей дочери. За год я проезжал, по грубым подсчетам, 150 000 миль. В течение последних десяти лет моей работы в компании я лишь два раза смог найти время для обеда с моей женой в будний день. Только два раза!»

В 2004 г. в возрасте 54 лет О’Келли был поставлен диагноз «неизлечимая опухоль головного мозга». В последние месяцы он написал книгу под заголовком «В погоне за ускользающим светом» (Chasing Daylight)[3 - О’Келли Ю. В погоне за ускользающим светом. – М.: Добрая книга, 2007.] о своей жизни. «Что было бы, если бы я не работал так много? – задает он вопрос. – Что, если бы помимо выполнения моих должностных обязанностей я использовал свое высокое положение в компании, чтобы служить примером для подражания и смог установить баланс между работой и личной жизнью? Если бы я воплотил эту идею в жизнь, не говоря уж о том, что я проводил бы больше времени со своей семьей, то смог бы сильнее сконцентрироваться на работе? Быть более креативным? Более продуктивным?.. Но я этого не сделал. Никогда в течение многих лет моей жизни. И только неоперабельная раковая опухоль головного мозга подтолкнула меня к переоценке жизни с этой позиции». О’Келли скончался вскоре после написания этих строк.

Ограниченность мышления начинается с отсутствия осознанности, неспособности понять последствия своего выбора, который они совершают, в своей жизни и в жизни близких им людей. Практически стало аксиомой, что чем напряженнее мы работаем, тем меньше мы замечаем наши чувства.

У осознанности много граней. Обычно мы просим наших клиентов рассмотреть ее с трех сторон: как далеко в будущее вы можете заглянуть? Каковы горизонты вашего видения? И, возможно, самый важный вопрос: насколько глубоко вы готовы заглянуть? Более перспективный взгляд требует отхода от неосознанной концентрации на сиюминутной выгоде. Всеохватывающий взгляд позволяет подняться над узкими личными интересами и принять во внимание результат воздействия нашего поведения на окружающих. Глубокий взгляд требует заглянуть внутрь и с абсолютной честностью изучить самих себя.

Осознанность преумножает наши знания, а знания обогащают наш внутренний мир. Чем больше мы готовы увидеть, тем большим становится наш мир. Умение наблюдать за проявлением чувств, а не простое претворение в жизнь наших желаний, позволяет сделать более продуманный выбор, чтобы проявить себя в этом мире.

У каждого из нас имеется бесконечное число возможностей для самообмана. Мы становимся профессионалами в искусстве отрицания, так как эта реакция помогает избежать дискомфорта. «Наши усилия в сфере самооправдания предназначены для удовлетворения нашей потребности радоваться тому, что мы делаем, во что верим и кем являемся»[15 - Carol Tavris and Elliot Aronson, Mistakes Were Made (But Not by Me) (Orlando, FL: Harcourt, 2008), 19.], – объясняют Кэрол Таврис и Эллиот Аронсон в книге с замечательным названием «Ошибки были сделаны (Но не мной)» (Mistakes were Made. But not by Me). «Человеку свойственно совершать ошибки, – утверждают они, – поэтому всегда возникает выбор между сокрытием или признанием содеянного. Нам постоянно говорят, что надо учиться на своих ошибках, но разве можно извлечь из них какой-либо урок, если не признаем, что мы их совершили?»[16 - Ibid., 10.] Или, как говорит психолог Сандра Шнейдер, «самообман характеризуется отсутствием попытки провести проверку реальности. Он полагается исключительно на подверждающий метод переработки информации»[17 - Ibid., 257.].

Страх перед тем, что мы увидим, удерживает нас от честного анализа своего поведения. Отрицание подталкивает нас к замкнутому кругу. «Каждое нарушение собственного стандарта вызывает отрицательный эффект, который в свою очередь делает самопознание неприятным процессом, – пишет психолог Рой Баумейстер. – Человек старается не отслеживать свое поведение, и это открывает дорогу для последующих нарушений. Чем дольше это продолжается, тем неприятнее возобновлять самоконтроль, так как человек должен осознать, что он серьезно отошел от желаемой модели поведения»[18 - Roy F. Baumeister, Todd F. Heatherton, and Dianne M. Tice, Losing Control (San Diego: Academic Press, 1994), 29.].

Вместо этого мы растрачиваем энергию, логически обосновывая, минимизируя и оправдывая свои просчеты. Заметьте, что практически ни один из больших боссов, виновных в недавнем обвале финансовых рынков, не взял на себя ответственность за принятые им решения, приведшие к катастрофе. По словам философа Томаса Карлайла, «самый большой недостаток состоит в том, чтобы не осознавать ни одного»[19 - Thomas Carlyle, http://en.wikiquote.org/wiki/Thomas_Carlyle (http://en.wikiquote.org/wiki/Thomas_Carlyle).]. В отличие от этого стремление взять ответственность за свои промахи и недостатки высвобождает энергию познавать, расти и совершенствоваться.

Объединяя противоположности

Прежде всего обретение более широкого взгляда на мир зависит от уменьшения отрицания. У всех нас имеется склонность занимать определенную позицию в соответствии с некими критериями: правильно или неправильно, хорошо или плохо, черное или белое, победа или поражение. Определенность позволяет нам чувствовать себя более уверенно, особенно в период стресса или во времена перемен. Но при этом возникает узкое, двухмерное мировоззрение, в то время как мир вокруг нас становится все более сложным.

Принимая собственные противоречивые черты характера и приходя к согласию с самим собой, мы живем более насыщенной и более полной жизнью. Это особенно важно для руководителей, которым необходимо сопоставить многочисленные точки зрения, расставить приоритеты, сотрудничать с разнообразными структурами, а также принимать решения по вопросам, где нет простых решений. Высказывание Джорджа Буша «Я не приемлю нюансы»[20 - Jacob Weisberg, The Bush Tragedy (New York: Random House, 2008), 104.] часто цитировали как бахвальство. Но именно в нюансах мы и нуждаемся сейчас больше, чем когда-либо: готовность признать оттенки серого, попытаться понять парадокс, принять неоднозначность мира, делать тонкие различия и сопротивляться непродуманной определенности. «По-твоему, я противоречу себе? – вопрошает Уолт Уитмен в “Песне о себе”. – Ну что же, значит, я противоречу себе»[4 - Я широк, я вмещаю в себя множество разных людей (перевод К. Чуковского).].

Задумайтесь ненадолго о следующих качествах:

Какое качество в каждой паре наиболее ценно для вас? Подчеркните его, прежде чем читать дальше.

Есть ли сомнения, что каждый из нас выбирает определенные качества, отдавая предпочтение одному из пары противоположностей? Во многих компаниях качества из левой колонки ценятся гораздо больше, чем из правой. Но превознося одни характеристики и недооценивая другие, мы утрачиваем доступ к базису, сущности самих себя и остального человечества.

Многие организации выстраивают программы лидерства вокруг «модели компетентности» лидера, т. е. списка базовых навыков, которые руководители должны совершенствовать. Эти модели, как правило, включают намного большее число характеристик из левой колонки, чем из правой. Ни в одной из известных нам моделей лидерства не признается ценным умение свободно и гибко оперировать противоположными качествами, необходимыми для уcпешной деятельности с учетом всех нюансов современного мира.

Десять лет назад в противовес моделям компетентности[21 - Marcus Buckingham and Donald O. Clifton, Now, Discover Your Strengths (New York: Free Press, 2001).] институт Гэллапа стал разрабатывать так называемую «модель лидерства, основанную на сильных сторонах личности». Основная идея заключалась в том, что будет полезнее совершенствовать врожденные сильные стороны личности, а не работать над недостатками. Эта идея, с одной стороны, весьма привлекательна, а с другой – вводит ограничения.

Исследования Андерса Эрикссона и других наглядно демонстрируют, что совершенство зависит прежде всего от практики и меньше всего от таланта. Выполняя определенные упражнения, мы можем развить практически любое умение. Но более серьезным недостатком методики, фокусирующейся на совершенствовании сильных сторон личности, является то, что это классический пример расстановки предпочтений. Такой подход приводит к ложному выбору, так же как и модель компетентности лидерства, фокусирующаяся исключительно на исправлении недостатков. Ни один из подходов сам по себе не является приемлемым. Хотя, несомненно, требуется больше усилий, как физических, так и моральных, для исправления наших недостатков, чем для развития существующих способностей. И конечно, эффективность нашей деятельности повысится, если мы занимаемся тем, что нам нравится и что у нас получается лучше всего. Но развитие только сильных сторон личности приводит к возникновению определенных проблем. Как утверждал философ Грегори Бейтсон, «существует некий предел, после превышения которого всё приносит вред, что бы это ни было: кислород, сон, психотерапия, философия»[22 - Daniel Goleman, Vital Lies, Simple Truths: The Psychology of Self-Deception (New York: Simon & Schuster, 1985), 245.]. Последователи стоицизма[23 - Michael Murphy, The Future of the Body (Los Angeles: J. P. Tarcher, 1992), 558.] рассматривали этот парадокс как анаколуф, результат взаимодействия добродетелей. Они утверждали, что ни одна добродетель не является таковой сама по себе. И все добродетели имеют свои пределы.

Честность без сострадания превращается в жестокость. Упорство, твердость воли, не разбавленные гибкостью, трансформируются в косность. Уверенность, не смягченная смирением, – это самоуверенность. Смелость без благоразумия становится безрассудством. Так как все добродетели взаимосвязаны, то сильная сторона, которой злоупотребляют, в конце концов становится недостатком. Сделать глубокий вдох полезно, но только в том случае, если вы способны с такой же силой выдохнуть. Даже удовольствие и боль взаимосвязаны. Выход за пределы комфортной зоны вызывает чувство дискомфорта, но это единственное средство, с помощью которого мы можем учиться и расти, совершенствоваться и ощущать более глубокое чувство удовлетворения жизнью. Эта теория берет начало в древности. В китайской философии[24 - http://en.wikipedia.org/wiki/Yin_and_yang (http://en.wikipedia.org/wiki/Yin_and_yang).]инь и ян – противоположные силы, которые в действительности взаимосвязаны и являются частью великого целого. Китайский учитель дзен-буддизма Сенг Цан[25 - Jonathan Haidt, The Happiness Hypothesis (New York: Basic Books, 2006), 78.] так сказал об этом: «Если ты хочешь ясно разглядеть истину, то никогда не будь ни за, ни против. Борьба между “за” и “против” – самая худшая болезнь ума».

Мы достигаем максимума наших возможностей, не фокусируясь исключительно на наших сильных сторонах и игнорируя наши слабости, а уделяя внимание и тем, и другим. Этот подход приобретает первостепенную важность, когда мы стараемся понять свое «я». «Любить самого себя очень непросто, – пишет психолог Джеймс Хиллман, – потому что это означает любить себя всего, включая и теневую сторону, качества души, непризнанные в социальном плане. Забота, которую человек проявляет по отношению к этой унизительной стороне, является также лекарством, однако нельзя скидывать со счетов и моральный аспект. Таким образом, лекарство – парадокс, требующий двух несопоставимых вещей: морального осуждения, поскольку эти стороны моего «я» являются тягостными и невыносимыми и их необходимо изменить, и приятия, когда человек легко, с любовью и радостью принимает их такими, какие они есть. Человек одновременно очень старается и опускает руки, одновременно жестко осуждает и радостно принимает»[26 - James Hillman, The Soul’s Code, (quoted in Jim Loehr and Tony Schwartz, The Power of Full Engagement (New York: Free Press, 2003), 162.]. Через это всеобъемлющее самоприятие мы освобождаемся как для осознания препятствий, стоящих на нашем пути, так и для наращивания потенциала, необходимого для максимального раскрытия наших возможностей.

Упражнения к главе 2

• Зайдите на сайт http://theenergyproject.com и проведите аудит своей энергии, чтобы оценить, насколько эффективно вы управляете жизненной энергией. Определите, какое поведение, по вашим ощущениям, препятствует вашей более успешной реализации и удовлетворенности жизнью. Почему вы не обращались к этому вопросу ранее?

• Заведите дневник, с помощью которого вы сможете осознать, какие чувства возникают у вас в разных ситуациях в течение дня. Определите конкретное время, когда вы займетесь самоконтролем, и запишите, какие мысли пришли в голову. Отслеживание своих эмоций позволяет лучше управлять собой и более эффективно общаться с другими людьми. Какие чувства вы испытываете в настоящий момент? Можете ли вы определить почему?

• Сила, которой злоупотребляют, в результате становится слабостью. Укажите на листе бумаги три самые сильные стороны вашего характера, оставляя место для комментариев под каждой записью. Затем определите, как вы себя ведете, когда излишне полагаетесь на свою силу. Попросите коллегу высказать мнение по поводу злоупотребления указанными сильными сторонами.