Managym. Психотехнологии в менеджменте

Проблема оказалась в том, что без эмоций решение принять невозможно. Совсем. Никак. Даже простой вопрос «Что съесть на завтрак?» при исключительно логическом рассмотрении дает колоссальное число вариантов, проанализировать которые полностью невозможно. Эмоциональная реакция позволяет радикально сузить этот круг, сразу же отбросив:

все, последствия чего слишком малы, чтобы нас волновать (эмоция);

все, чего нам сейчас не хочется (эмоция);

все, что лень делать (эмоция), и так далее, пока не останутся три-четыре варианта, сознательно выбрать между которыми можно за пару секунд.

Человек же, у которого эмоции больше не влияют на принятие решений, по абсолютно любому вопросу начинает углубляться в бесконечно малые подробности, потому что невозможно логически определить, какая деталь является достаточно малой, чтобы ее игнорировать.

Так что в вопросе рациональности или эмоциональности стоит руководствоваться советом, данным мне когда-то Тимуром Гагиным:

«Если кто-то предлагает тебе выбор "или – или", не соглашайся. Ищи вариант "и то и другое"!»

ГЛАВА 2 Что такое руководство людьми и кто такой «эффективный менеджер»?

Разговоры с сыном: корабль чумазиков

Один товарищ, с моей легкой руки устроившийся в транснациональную компанию и проработавший в ней несколько лет, поделился образом того, как он видит эту компанию: «…Иногда мне кажется, что это белоснежный круизный лайнер, на котором тысячи людей наслаждаются жизнью: гуляют по палубам, ходят в рестораны, купаются в бассейнах, любуются окружающими видами и путешествуют от одной страны к другой.

Их сопровождает блестящая команда капитанов, штурманов, офицеров, стюардов. Все эти люди в белых костюмах, статные и красивые, проводят экскурсии, показывая капитанский мостик, и, полные чувства собственного достоинства, ведут корабль с этими пассажирами по заданному маршруту.

А в глубоких трюмах, затертых и переполненных каютах, среди механизмов, заляпанные машинным маслом, вкалывают сотни, тысячи чумазиков, обслуживая весь этот круизный лайнер.

Их никто не видит за дверьми с надписью Staff only, потому что красивый клиентский мир, в котором живут пассажиры, не должен соприкасаться с миром работяг.

А чумазики почти не сталкиваются с теми, кто в белоснежных кителях и фуражках несет вахту на мостике. Между ними находится «среднее звено». Оно курсирует от палубы к палубе, чтобы передавать команды чумазикам, которые среди машин и мазута движут гигантский лайнер, направляемый твердой рукой загоревшего красавца капитана».

Меня впечатлил этот образ. С «чумазиками» я когда-то начинал свою карьеру: в 15 лет пошел трудиться руками на производство, плечом к плечу с работягами…

Я хорошо помню этих людей, простых и очень настоящих. Помню своего напарника – 70-летнего деда, который отвоевал и отсидел. Как мы с ним ремонтировали бетономешалки, как он помогал мне делать нож из клапанной стали, а потом показывал, как правильно его держать, когда «снимаешь часового».

Помню тракториста – молодого деревенского парня, который останавливал наших городских матерщинников: «Нельзя так материться при Юре! Он же еще совсем молодой!» Это были простые ребята, которые могли что-то стащить, увильнуть от работы, запить.

Но, как ни странно, те «чумазики», с которыми я работал, «чумазил» сам, в большинстве случаев оказывались людьми хорошими и обладающими чувством собственного достоинства.

Затем, по мере того, как я двигался по карьерным иерархиям, поднимаясьи падая, снова поднимаясь и падая, мне пришлось многое повидать. Я видел «капитанов верхней палубы», пренебрегающих людьми и презирающих их в тем большей степени, чем ниже относительно верхней палубы они находились…

Доводилось встречать толковых, матерых и жестких «капитанов», а иногда откровенных сволочей-наемников, «быстрых менеджеров», готовых на все ради карьеры.

Видел я и «корабли», похожие больше на пиратские корсары. Их капитаны, отчаянные и бравые, подбирали команду под стать себе. И, странное дело, на таком корсаре все чувствовали себя пиратами, а не чумазиками.

Я видел «авианосцы», подавляющиесвоими размерами, жестко выстроенной дисциплиной и неимоверным пафосом, за которым обычно быстро обнаруживались дедовщина и неуставные отношения.

Даже сейчас, будучи опытным руководителем и бизнес-тренером, который учит менеджеров, я так до конца не самоопределился: кто же мне ближе?

У чумазиков есть большой недостаток: как пленники машинного отделения, они никогда не видят моря с верхней палубы и не влияют на то, КУДА будет плыть их корабль. Выбрав трюм, они будто навсегда ограничили им свое восприятия мира. Чумазики для корабля как машинное масло в двигателе, которое работает до тех пор, пока его не сольют и не зальют новое. И мне всегда больно понимать это.

На противоположном полюсе – люди верхней палубы, определяющие цели и смысл движения судна. Они заглядывают за горизонт, разбираются в картах и навигации, способны системно и грамотно управлять кораблями. Большинство из них не обольщается белоснежной формой, улыбками и прочими атрибутами статуса. Здесь царят двуличие и двоемыслие (а то и троемыслие, четверомыслие, пятимыслие…).

На верхней палубе нельзя не быть жесткими и прагматичными реалистами, циниками и лицемерами.

С кем я? Не нахожу для себя ответа. Сердце мое с чумазиками, но разум все-таки с командным составом. И я до сих пор не знаю, как примирить это противоречие…

– Слушай, а к чему ведет эта история? – спросил меня сын, пока я ненадолго нырнул в стакан с виски. – Ты описал свои переживания. А что поучительное из этого можно извлечь?

– Знаешь, перед каждым человеком с самого начала его сознательной жизни встают вопросы «Кто ты?», «Где ты?», «Куда идешь?». Ты чумазик, пассажир или один из тех, кто рулит на верхней палубе? Или представитель среднего звена, суетящегося между палубами? А может, ты тот, кто конструирует корабли? Или командующий флотом?

Мне кажется, полезно хотя бы иногда задавать себе эти вопросы и честно отвечать на них. Хотя бы для того, чтобы самоопределяться, а иногда, понимая, где ты и кто ты, мечтать о большем. И еще я хотел бы напомнить тебе об уважении к чумазикам. Потому что мы живем в эпоху, когда противостояние «жирных капиталистов», жующих рябчиков, и сурового пролетариата с молотом в руках превратилось в «дружбу» Гадкого Я с бессчетной армией желтых миньонов, одинаковых и неразличимых настолько, что их не жалко…

Сын ответил:

– Да, хорошая метафора, жизненная. Но мне уже пора.

И пошел на работу. В трюм.

Что такое руководство?

Много лет назад я нашел в интернете определение слова «руководство». Оно стало моим навсегда: вошло в плоть и кровь, определило суть и структуру курса Managym. Его формулировка звучит так:

Руководство – это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы, побуждая их работать для достижения целей организации.

Итак, руководить – это прежде всего способность, которой может и не быть. Это умение оказывать воздействие, быть причиной, проявлять активность, входить в контакт, толкать, двигать… И все это для достижения вовсе не своей цели, а цели организации.

В жизни эта способность проверяется только практикой, и ошибки в процессе обучения начинающего менеджера могут быть весьма дорогостоящими. Но можно ли построить обучение менее рискованно?

Если бы я хотел проверить кого-либо на наличие или отсутствие способности руководить, то смоделировал бы такую ситуацию: испытуемый получает внешнюю цель и затем использует свое умение влиять на других людей для ее достижения. Моделирование позволило бы без рисков и потерь понять, насколько развиты способности менеджера у конкретного человека и какие компетенции ему нужно совершенствовать и тренировать.

Творческий поиск и многолетние эксперименты позволили создать такую ситуацию.

В одном углу помещения сажаем за стол двоих участников («сотрудников») и завязываем им глаза. Затем берем два набора деревянных кубиков трех цветов, где в каждом наборе по шесть кубиков одного цвета. Из одного комплекта строим в другом углу конструкцию (допустим, пирамиду или «колодец») так, чтобы каждый уровень был одного цвета.

Теперь приглашаем тестируемого («руководителя») и предлагаем ему за четыре минуты без помощи рук, давая указания двум сотрудникам с завязанными глазами, воспроизвести образец.

За эти четыре минуты разворачивается управленческая драма во всей красе. Цейтнот! Стресс! Попытки понять, что нужно получить в результате (а для этого нужно сделать несколько шагов и приблизиться к образцу) и, самое главное, как организовать строительство из кубиков при помощи людей с закрытыми глазами.

Каждый из участников испытания проявляется полностью и ясно. По тому, как именно человек справляется со стрессом, как он изучает и «впитывает» цель, как влияет на «сотрудников» и взаимодействует с ними, можно с высокой достоверностью сделать вывод о том, какой он менеджер, и определить стиль его руководства.

«И нас, конечно, интересует не выбор, совершающийся в сознании, не рассказ, легенда о выборе, а реальный, поведенческий»[2 - Тарасов, В. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров / В. Тарасов. – Л. : Машиностроение. Ленингр. отд-ние, 1989. – С. 147.].

В конце главы мы продолжим описание этого эксперимента, но для того, чтобы он был полноценно осмыслен и понят, разберемся сначала в нескольких базовых принципах менеджмента.

Управленческий цикл и «точка входа»

Представьте, что вас вызвал управляющий холдинга и предложил стать директором одного из давно работающих предприятий. Если вы принимаете предложение и начинаете действовать, то в какой функции руководителя – анализ, планирование, организация, мотивация, контроль – будет ваша точка входа в работу директора?

Эти пять функций руководителя еще в XIX веке выделил основоположник административной школы управления Анри Файоль[3 - Анри Файоль (1841–1925) – французский горный инженер, теоретик менеджмента, считается одним из основателей научного подхода к управлению. В 1916 году опубликовал книгу «Общее и промышленное управление», где изложил свои идеи по научной организации труда. Начиная с 1900-х годов Файоль старался изменить управление на заводе, которым руководил, с помощью разработанных им административных методов. Сейчас эти методики называются менеджментом. Файоль считал, что административное управление – это наука, знания о которой получают из размышлений об успехах и провалах в деятельности компании.].Именно он пришел к идее того, что деятельность любого менеджера циклична.

Практикум. Прежде чем читать дальше, ответьте на заданный выше вопрос: с чего вы начнете «вхождение» в работающее предприятие в качестве директора? Пометьте один квадрант «точки входа».