Противоречивая справедливость. Деградация постсоветской России. Что дальше? Книга 2

Б) Диагностика личности руководителей и оценка эффективности их управленческой деятельности

Периодически мы узнаем о фактах «очищения власти» от криминализированных коррумпированных чиновников в различных странах, в том числе и в России, – немалое число высокопоставленных руководителей снимают и даже привлекают к уголовной ответственности. Среди них могут быть министры, губернаторы, мэры, генералы из правоохранительных органов и Вооруженных сил, судьи, госчиновники и военные чинами пониже. А сколько еще остается коррупционеров при своих должностях? Тем не менее, активная борьба с коррупцией вроде бы как бы всеми ведется, и власть ставит себе это в заслугу. Но почему подобные руководители оказываются на высоких руководящих должностях? Ошибались ли при подборе и назначении, или причины в другом, не в ошибках, а в сознательном выборе?

В одном из ведомств автором еще в советское время проводились исследования по изучению личности руководителей первичных подразделений и их влияния на социально-психологический климат в подчиненных коллективах. В этих целях по специальной методике проводился анонимный опрос рядовых работников, самих руководителей и их вышестоящих начальников (уже не анонимный). По результатам опроса были подведены итоги. С ними предстояло ознакомить начальство (которое тоже опрашивалось) изучавшихся руководителей. Однако перед ознакомлением верхних начальников с результатами анкетирования, им задавался вопрос: «Отличаются ли, по Вашему мнению, Ваши ответы на вопросы анкеты, от ответов на аналогичные вопросы подчиненных тех руководителей, личность которых исследовалась?» И они доверительно ответили: «Отличаются. Ответы рядовых сотрудников, скорее всего, были более правильными, чем наши собственные (что подтвердилось и авторскими выводами)». На заданный в связи с этим высокому начальству вопрос, почему же они заранее давали неправильные оценки изучавшимся руководителям, хотя знали, что последние представляют собой в действительности, они пояснили следующее: «Плохих, по мнению подчиненных, руководителей, назначили мы, некоторых по рекомендации сверху. Если мы оценим этих руководителей негативно, то должны будем признать свои ошибки и неправильными отдельные рекомендации вышестоящего руководства при их назначении, чем дискредитируем самих себя и обидим высоких начальников, рекомендовавших данных руководителей. Но с нашей точки зрения, хотя они как личности может быть и не очень, однако не такие уж плохие управленцы и нередко демонстрировали «хорошие» (как показал наш последующий анализ, фиктивные) результаты в работе, которые нас устраивали. Они менее проблемные, чем те руководители первичных коллективов, которых подчиненные оценили высоко».

Из этого следует, что проблемы в том, чтобы правильно раскрыть и оценить свойства личности кандидата в руководители или действующих руководителей, нет. Проблема в другом – в ПРИНЯТИИ АДЕКВАТНОГО РЕШЕНИЯ В ОТНОШЕНИИ ИХ НАЗНАЧЕНИЯ ИЛИ ПРЕБЫВАНИЯ В ДОЛЖНОСТИ. Недостойных кандидатов назначали на руководящие должности не потому, что не знали об их несоответствии по моральным и деловым качествам этим назначениям, а потому что ИМЕННО ТАКИЕ КАНДИДАТЫ УСТРАИВАЛИ ВЫШЕСТОЯЩЕЕ РУКОВОДСТВО. Аналогичное отношение имело место и к уже назначенным начальникам. Бездарные назначения осуществлялись не по ошибке, а сознательно. Эгоцентристам удобнее было работать с эгоцентристами, которые как эпидемия быстро захватывали руководящие посты и размножались, поражая собой наподобие раковой опухоли управленческие кадры страны на всех уровнях.

«Реформаторы» власти нередко используют омоложение руководителей в качестве основного средства решения кадровых проблем в стране на высшем уровне управления. Этот подход представляет собой лишь имитацию бурной деятельности, создающей видимость «смелой, решительной и продуктивной» активности власти в данном направлении. Существуют и другие варианты псевдорешения проблемы подбора, расстановки и оценки руководящих кадров на всех уровнях. В результате, как показывает реальная жизнь, ошибок при этом совершается много и порой грубые с криминальными последствиями. Были они и у И.В.Сталина, хотя многих сталинских выдвиженцев и сегодня можно приводить в качестве эталонов руководителей. Чего недостает в этом вопросе? Методологии! Хотя сразу оговоримся, партократии она была не нужна, и нынешняя российская власть в ней не нуждается тоже. Но речь не только о них.

Приняв за основу, предложенную автором выше СТРУКТУРУ ЛИЧНОСТИ, можно рекомендовать подбор кандидатов для назначения на руководящие должности и оценку действующих руководителей всех рангов осуществлять по следующей методике.

Во-первых, начинать изучение соискателей руководящей должности и действующих руководителей с направленности личности. Выше нами представлено подробное описание признаков различных типов этой подструктуры, начиная от безусловно-социоцентрической и кончая крайне-эгоцентрической направленностью. Эти признаки легко наблюдаемы и определяемы и позволяют при желании составить адекватное представление о типе личности по ее направленности, даже не будучи специалистом в области психологии. Но к этому способны только хомоцентристы (с трендом к социоцентристам). Крайних и умеренных эгоцентристов нужно однозначно из кандидатов в руководители вычеркивать, а действующих после объективного анализа их управленческой деятельности (а он всегда даст отрицательные результаты, что будет показано ниже) освобождать от занимаемой должности, даже не приступая к изучению остальных блоков структуры их личности за ненадобностью. Дальнейшему изучению подлежат только хомоцентристы (с тенденцией к социоцентризму).

Во-вторых, изучать опыт, заключенный в памяти кандидата или реального руководителя. Его диагностику должен осуществлять специалист, компетентный в той сфере деятельности, в которой предполагается использовать кандидата в руководители или уже используется действующий руководитель, а также имеющий представление о том, что собой представляет управленческая деятельность. Хорошо ли вы говорите по-китайски, может определить только тот, кто сам прекрасно владеет китайским языком. Профессионал быстро разберется в профессиональном уровне соискателя и работающего начальника путем собеседования с ним и анализа результатов его предыдущей деятельности. Трудно было ожидать от К.Е.Ворошилова, когда он был наркомом обороны, адекватной оценки профессионального потенциала высшего командного состава РККА.

В-третьих, оценить уровень мышления кандидата и работающего руководителя, правильно может лишь тот, кто сам является высокоинтеллектуальной личностью, как в ходе собеседования, так и по результатам текущей и прошлой деятельности.

В-четвертых, учесть, что безвольный исследователь не станет предъявлять слишком высоких требований к волевым качествам соискателя на руководящую должность и действующего начальника. В то же время, воля – одно из важнейших свойств руководителя. Психологически он должен быть сильнее (но не более жестоким) всех своих подчиненных, иначе утратит управляемость коллективом, особенно, если среди подчиненных имеются волевые эгоцентристы.

В-пятых, эмоции и чувства, темперамент проявляются внешне довольно явно в ходе непосредственного контакта соискателя и реального руководителя с исследователем, поэтому их изучение довольно простое и не нуждается в особых инструкциях. Важно лишь обратить внимание на то, чему он радуется и по какому поводу негодует.

В-шестых, выяснить при изучении особенностей восприятия, насколько претендент на руководящую должность или реальный руководитель внимателен к важным деталям и не допускает поверхностности при рассмотрении актуальных проблем, подлежащих решению в процессе выполнения управленческой деятельности.

В перечисленных пунктах изучения личности кандидатов в руководители и самих руководителей красной нитью проходит необходимость изучения РЕЗУЛЬТАТОВ ТЕКУЩЕЙ И ПРЕДЫДУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. В связи с этим еще раз хочется вспомнить слова из Библии: «По делам узнаете их». В ходе их анализа первоочередной интерес представляют направленность личности, мышление, опыт и воля. При этом определение уровня их развития не требует специального психологического инструментария.

Перечисленные шесть пунктов методики изучения кандидатов в руководители и самих руководителей говорят также о том, что важно не только знать, что изучать в личности рассматриваемых лиц, как изучать, но и КТО БУДЕТ ИЗУЧАТЬ. Коротко. Формирующий кадровый резерв и оценивающий действующий руководящий состав, прежде всего, сам должен быть хомоцентристом (с тенденцией к социоцентристу), обладать необходимым профессиональным опытом, интеллектом и быть волевым человеком. Только в этом случае он сможет составить объективный профессионально-психологический портрет изучаемых личностей. ЭГОЦЕНТРИСТ НИКОГДА НЕ БУДЕТ ЭФФЕКТИВНО РЕШАТЬ ПРОБЛЕМУ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ.

Выше было отмечено, что у руководителей с эгоцентрической направленностью всегда будет отрицательный результат в их управленческой деятельности. На чем основывается это утверждение? В свое время автору представилась возможность поучаствовать в работе ведомственных инспекторских комиссий, проверявших работу соответствующих структур на местах. Его задача заключалась в осуществлении социально-психологического анализа деятельности проверяемых подразделений, ядром которого было изучение направленности личности их руководителей. На основании определения направленности личности начальников инспектировавшихся структур описывалось состояние социально-психологического климата и вероятные результаты их профессиональной деятельности. На совещаниях проверяющих комиссий при подведении итогов проверки, первыми докладывали результаты инспектирования специалисты, занимавшиеся изучением объективных показателей работы проверявшихся подразделений и их руководителей. Выводы автора и выводы данных специалистов об эффективности их деятельности в целом совпадали, хотя и делались на основе принципиально разных исследований. В то же время были и разногласия двух видов:

– в отдельных случаях у автора выводы о деятельности некоторых руководителей и их подразделений получались положительные, а у «объективных» специалистов – отрицательные;

– иногда оценка работы некоторых начальников и возглавляемых ими коллективов «объективными» специалистами давалась положительная, автором же они оценивались негативно.

В этих случаях в спорные подразделения направлялись новые группы специалистов, которые осуществляли перепроверку ранее полученных результатов. Хотелось бы подчеркнуть, что во всех случаях перепроверки предыдущие результаты инспектирования «объективными» специалистами признавались ошибочными, а авторские выводы оценивались как верные. Почему же «ошибались объективные» проверяющие и правильными оказывались вероятные выводы, построенные на основе психологических исследований?

Дополнительное изучение этих ситуаций показало, что плохие руководители и невысокие результаты деятельности возглавляемых ими подразделений получили вопреки логике высокие оценки от проверяющих потому, что «инспектирование» их работы проходило в саунах, застольях и при организации других приятных мероприятий с получением соответствующих подарков. Выдавать свою плохую работу за «конфетку» выше описанным способом могли только руководители-эгоцентристы.

Что же касается выставления негативной оценки со стороны подобных «объективных» инспекторов действительно эффективно работавшим руководителям и подчиненным им коллективам, то ее выставили именно за то, что инспектировавшиеся начальники не организовали саун, застолий и других увеселительных мероприятий с подарками проверяющим. Руководители-хомоцентристы (с тенденцией к социоцентристам) при таких инспекторах не могли получить положительную оценку результатам своей деятельности, даже если они реально были высокими, не организовав откровенно угоднического приема поверяющих.

Нетрудно понять, что описанные «объективные» проверяющие в обоих случаях тоже были эгоцентристами. Для таких выводов не потребовались специализированные психологические тесты.

Как формируются отрицательные результаты управленческой деятельности у руководителей-эгоцентристов и почему они обязательно должны быть отрицательными?

Все эгоцентристы – карьеристы стремятся к достижению максимальных карьерных высот или, как минимум, к удержанию достигнутых, даже если они их не заслуживают. Об этом говорилось выше. В этих целях им нужно демонстрировать себя очень успешным руководителями, добивающимися больших результатов. Для этого им требуется решать «грандиозные» задачи, определяющие будущие «успехи». И руководители-эгоцентристы начинают путь к будущим достижениям с постановки перед собой, а главное, перед подчиненными, именно таких задач. Как правило, эти задачи оказываются нереальными и по сути своей невыполнимыми, но уже сама их постановка может производить сильное впечатление на вышестоящее руководство и окружающих. И они ставились, особенно во времена Н.С.Хрущева.

После оглашения задач должно было быть организовано их выполнение, но как организовать решение того, что является нереальным, поэтому нерешаемым? Например, каким образом претворить в жизнь социально красивые майские указы Президента, если они в принципе невыполнимые, так как для их выполнения нет ни достаточных сил, ни средств? В этом случае руководитель свою организующую роль видит в ЖЕСТКОМ ТРЕБОВАНИИ от подчиненных «ВЫПОЛНЕНИЯ» его указаний любым путем в ЦЕЛЯХ «ДОСТИЖЕНИЯ КОНЕЧНОГО РЕЗУЛЬТАТА», иначе он всех накажет (понизит в должности, уволит, привлечет к иной административной ответственности). Подчиненным остается одно – сфальсифицировать их выполнение-решение. Исполнительными в этом процессе могут выступить только эгоцентристы, которые путем очковтирательства и иных манипуляций будут изображать это выполнение.

Управленческий процесс теоретически после постановки задач и организации их исполнения должен продолжиться осуществлением объективного контроля за ходом решения поставленных задач. Контроль, как функция управления, нужен не только для присмотра за деятельностью подчиненных, но и в целях возможной коррекции поставленных задач и организации их выполнения. Однако руководителям-эгоцентристам этого не требуется. Так как задачи нереальные, то объективный и всесторонний контроль выявит этот факт и установит, что постановщик задач сформулировал их непродуманно, неграмотно, или изначально сознательно преследовал цели очковтирательства, а эффективная организация их исполнения вообще не создана, потому что и не могла быть создана. В связи с этим в ходе «решения» невыполнимых задач всесторонний и объективный контроль за процессом их как бы выполнения осуществляться не будет. В результате, создается благоприятная обстановка для очковтирательства.

Наконец, в управленческом процессе должен наступить этап справедливой оценки результатов выполнения поставленных задач. Подчиненные с хомоцентрической (с тенденцией к социоцентрической) направленностью личности оказываются среди «плохих» исполнителей, так как не выполнили и не могли выполнить поставленных задач, а очковтирательство и фальсификация несовместимы с их натурой. Они пытаются обосновать свою «неисполнительность» понятными в этом случае объективными причинами, но руководителей-эгоцентристов эти их объяснения не интересуют, и они честных и добросовестных подчиненных-хомоцентристов (с тенденцией к социоцентристам), оказавшихся не по своей вине «неисполнительными», оценивают отрицательно, признавая таких подчиненных «не умеющими» работать.

А кто становится в данной ситуации «передовиком», заслуживающим поощрения и всяческого одобрения? Подчиненные-эгоцентристы, умеющие лучше других имитировать решение нереальных задач. И именно они получают за свою имитацию награды и продвижение по службе-работе. Такой оценкой результатов деятельности подчиненных задаются общие критерии оценки работы, на которые необходимо ориентироваться, если хочешь добиться успехов в своей производственной или служебной деятельности. Хомоцентристы (с тенденцией к социоцентристам) такие критерии не могут признать для себя приемлемыми, поэтому у них возникают разногласия, переходящие в конфликты, с работниками-эгоцентристами и руководителем. Хомоцентристы упрекают эгоцентристов в нечистоплотности при получении высоких оценок эгоцентрического руководства за фальсифицированные результаты своей деятельности. А работники-эгоцентристы и эгоцентрический руководитель заявляют хомоцентристам, что они просто не умеют работать. Устанавливающиеся подобные критерии работы способствуют лишь снижению реальной производительности труда и падению качества выпускаемой продукции (материальной или интеллектуальной).

В коллективе или ближайшем окружении создается нездоровый социально-психологический климат со склоками, доносительствами и другими негативными моментами. Складывается ситуация, когда работники-хомоцентристы должны или сами уйти, либо их выгоняют как «нерадивых». В результате, коллектив, возглавляющийся руководителем с эгоцентрической направленностью личности, или ближайшее окружение более высоких эгоцентрических начальников, становится почти полностью состоящим из эгоцентристов – далеко не лучших работников. Но социально-психологический климат в них от этого не улучшается, потому что склоки, доносительства и прочие негативные моменты возникают между работниками эгоцентристами теперь из-за соперничества за завоевание расположения руководителя. Отсюда закономерно и всегда имеют место реально невысокие по действительно объективным показателям результаты работы руководителя-эгоцентриста и его команды в целом, а также конфликтный коллектив.

Именно отсутствие реальных объективно положительных результатов вновь и вновь побуждает эгоцентрических, прежде всего, политических лидеров, декларативно инициировать постановку «грандиозных» задач, типа: к 1980 году построить коммунизм (Н.С.Хрущев), в короткие сроки удвоить ВВП, создать дополнительно 25 млн. высокотехнологичных рабочих мест, войти в пятерку самых экономически развитых стран мира, совершив рывок и прорыв на пути к этой цели, реализовать некие национальные проекты на 25 триллионов рублей без экономических расчетов (В.В.Путин). Из перечисленных задач, значительная часть которых должна была бы быть уже выполненной, но не выполнена, а другая, предполагаемая как бы быть выполненной, – скорее всего, не будет выполнена, потому что изначально являлись и являются нереальными. Нетрудно спрогнозировать, какая всегда должна быть сформирована команда у руководителя, который ставит подобные задачи, и с какой эффективностью она способна работать. Вместо премьера Д.А.Медведева и его Правительства мог прийти «новый» премьер – только аля-Медведев и аля-медведевское Правительство. М.В.Мишустин, безусловно, поумнее Д.А.Медведева, но в итоге экономические результаты развития страны вряд ли будут лучше. Кстати, «Государственный долг РФ Федерации за 2020 г. увеличился на 5,4 трлн. руб., или на 39,9%, и составил почти 19 трлн. руб. (17,8% ВВП)», сообщает Счетная палата. При этом внутренний долг вырос на 4,6 трлн. руб., до 14,8 трлн. руб. Внешний долг в иностранной валюте вырос на $1,9 млрд., до $56,8 млрд. (4,2 трлн. руб.). (РБК: https://www.rbc.ru/rbcfreenews/60358ace 9a7947dcf9a61619). Во всем, конечно, окажется виноватым коронавирус, которому ниже будет уделено особое внимание.

Представленная картина управленческой деятельности руководителя-эгоцентриста, обязательно ставящего нереальные задачи в силу природы своего эгоцентризма, может быть использована в диагностике эффективности управления любого эгоцентрического руководителя-лидера, в любой сфере деятельности. Описанные выше отрицательные последствия такой постановки задач со 100% вероятностью непременно будут присутствовать у каждого эгоцентрического управленца и его команды. Их только следует дополнить конкретной спецификой их деятельности.

Для подчиненных имитация выполнения нереальных задач имеет двойственный характер. С одной стороны, только таким путем можно добиться положительной оценки руководства за «псевдовыполнение» этих задач. И руководители до поры, до времени закрывают глаза на очковтирательство подчиненных, пока они ведут себя «правильно» (т.е. угодливо). Но как только эти подчиненные делают что-то такое, что оказывается не по нраву начальникам, у тех «вдруг» открываются глаза, и они «неожиданно» выявляют обман исполнителей. Нереальные задачи являются для руководителей не только способом отличиться перед вышестоящим начальством, но и средством укрощения непокорных подчиненных-эгоцентристов. А подчиненные-очковтиратели могут за свою имитацию выполнения нереальных задач получить как поощрение, так и оказаться наказанными, если не угодят руководителю. Очковтирателям остается быть лишь постоянными угодниками, чтобы не пострадать за свое «усердие».

Губернаторы в любой момент могут оказаться среди «виноватых» (например, коррупционерами) за невыполнение майских Указов Президента, если не оправдают оказанного им «высокого доверия».

Задачи, обоснованные по объему и сложности, с учетом фактически имеющихся сил и средств, как правило, ставят руководители-хомоцентристы (с тенденцией к социоцентристам). В этой связи они способны надлежащим образом организовать их исполнение, создав соответствующий контроль за выполнением поставленных задач в целях возможной их коррекции (заинтересованы, прежде всего, сделать дело, а не громко заявить о себе, хотя и от положительного имиджа не отказываются). Контроль им нужен и для фактического совершенствования самой организации выполнения стоящих задач, а также в целях повышения эффективности стимулирования деятельности подчиненных. Оценка результатов решения задач осуществляется объективно, так как используются эффективные критерии контроля, что способствует повышению производительности труда.

Социально-психологический климат в коллективе или ближайшем окружении руководителя-хомоцентриста формируется здоровый, благодаря установившейся справедливости в признании заслуг работников.

Из выше сказанного можно сделать вывод: АДЕКВАТНАЯ ДИАГНОСТИКА ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ЕГО НАПРАВЛЕННОСТИ, ПОЗВОЛЯЕТ С ВЫСОКОЙ ВЕРОЯТНОСТЬЮ ПРОГНОЗИРОВАТЬ ДОСТОВЕРНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДЧИНЕННЫХ, А ТАКЖЕ ЭФФЕКТИВНО ПОДБИРАТЬ И РАССТАВЛЯТЬ РУКОВОДЯЩИЕ КАДРЫ. Но при условии, если существующей системе власти это требуется. И.В.Сталину – это требовалось. А всем последующим руководителям СССР, да и России тоже, НЕТ.

В) Власть как личностная функция субъекта управления

Власть может осуществлять не только отдельный человек даже самого высокого ранга (например, Президент страны), но и социальная группа: Госдума, Совет Федерации, Законодательные собрания субъектов Федерации, городские и сельские советы. В связи с этим власть употребляется в двух значениях: как субъект (властьимущий) и в качестве функции, реализующей процесс управления. Остановимся на власти, как на функции, но во взаимосвязи с субъектом. В чем заключается эта функция? В Советском энциклопедическом словаре ей дается такое определение: «В общем смысле способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств – воли авторитета, права, насилия (родительского, государственного, экономического и др.)» (изд. «Советская энциклопедия», 1980 г., с. 232).

В соавторстве с А.Г.Тулеевым автором данной работы была написана книга, посвященная власти – «Власть в руках человека… человек в руках власти» (Новосибирск, 1993 г.). В определенной мере здесь будет использован изложенный в ней материал.

Властная функция проявляется как осуществление отношений между людьми, в процессе которых у одной стороны появляется право повелевать, а другая вынуждена ей подчиняться при возникновении у подчиняющихся зависимости от повелевающих. Каждый из нас имеет потребности – в пище, одежде, жилище, безопасности, признании, любви, общении, знаниях и т.п., удовлетворение большинства из которых в той или иной степени зависит от других людей: одни из них могут помочь удовлетворить эти потребности, а иные помешать. Естественно, любой в такой ситуации будет испытывать несвободу как от тех, так и от других. Желание удовлетворить свои потребности при усложнении ситуации рождает у человека опасения или даже страх в связи с возможностью их неудовлетворения. А как только у него появляются данные опасения и страх, он может стать подвластным тем, кто у него их вызвал. Таким образом, в чьих руках оказывается возможность помочь удовлетворить или помешать удовлетворению потребностей человека, чем вызвать упомянутые опасения или страх, тот обретает возможность обрести над этим человеком власть.

Наблюдения за конкретными случаями многочисленных проявлений власти в различных условиях и сферах жизнедеятельности людей и их анализ позволили выделить четыре основы зависимости, создающие ситуации образования властных отношений как функции власти.

А) СИЛОВУЮ – вызывает опасение и страх перед физическим и административно-правовым принуждением.

Б) МАТЕРИАЛЬНУЮ – формирует опасение и страх перед возможностью лишения или неполучения тех или иных желаемых материальных условий жизни и средств существования.

В) ИНФОРМАЦИОННУЮ – развивает опасение или страх перед неизвестностью и невозможностью удовлетворения потребности в необходимых знаниях, а также разглашением нежелательной информации.

Г) ЭМОЦИОНАЛЬНО-ЧУВСТВЕННУЮ – поддерживает опасение или страх перед вероятностью лишиться или не получить положительные эмоции и чувства в связи с утратой объекта переживания или разрушения отношений с ним.

Все названные виды зависимости характеризуют средства реализации власти, через которые может быть оказано воздействие на других людей, чтобы использовать их в подчинении воле воздействующего. Однако обязательным условием возникновения властных отношений должно быть наличие у потенциального подвластного человека потребности, которую он при этом фактически желает удовлетворить посредством властвующего.

А. Функция власти на основе силового принуждения.

В рассматриваемом варианте функции власти подчинение лиц субъекту, пытающемуся установить доминирование над ними путем принуждения, происходит тогда, когда данный субъект фактически наносит вред или демонстрирует реальную угрозу (если мнимую, то правдоподобную) жизни, здоровью, свободе и социальному положению подвластных индивидов. Последние обязательно должны дорожить тем (жизнью, здоровьем, свободой и социальным положением), чему властителем наносится вред или демонстрируется угроза его нанесения, а также тогда, когда они действительно испытывают в связи с этим опасение и страх, не имея иной возможности избавиться от негативных последствий принуждения, кроме подчинения.

Подавленные властью притесняющих в результате силового принуждения, подвластные нередко стараются избавиться от давления властвующего, разрушением своей зависимости от властвующего (пытаются стать сильнее, найти себе защитников, изменить место жизни или деятельности и т.д.). Субъект власти в этом случае вынужден расходовать большое количество сил, средств и энергии не столько на реализацию власти, сколько на ее удержание. Его постоянная забота – доказывание подвластным своего силового превосходства над ними и обеспечение их зависимости от него путем соответствующего запугивания. В результате такого противостояния отношения между властвующим и подвластными тяготеют к разрушению. Примерами подобных проявлений силовой власти на основе зависимости, является диктатура – в глобальном масштабе или рэкет – на частном уровне.

В то же время силовое принуждение не всегда является негативным. Оно может осуществляться и в интересах подвластных, приобретая при этом форму координации совместных усилий на достижение общей цели, например, в процессе воспитания. Кроме того, в обществе есть еще немало такого, что просто необходимо подавлять силовым путем: преступность, казнокрадство, коррупцию, недисциплинированность, обычное разгильдяйство, и многое другое. Но следует подчеркнуть, что власть на основе силового доминирования не может одномоментно распространяться на все общество, а требует лишь избирательного применения даже при диктатуре.

Традиционно, говоря о власти руководителей, называют три формы ее выражения: авторитарную, демократическую и либеральную. Все они могут применять принуждение, давление, использовать угрозу осуществления принудительных мер, но, в основном, различаются способом принятия решения (единолично или с участием управляемых лиц) и степенью жесткости используемых средств управления (от жестких наказаний до устного осуждения).