ИТ-архитектура от А до Я: Теоретические основы. Первое издание

•Рассмотреть повестку дня с каждым из участников до окончания совещания

•Представить участников друг другу.

•Придерживаться повестки дня. Не отклоняться от темы.

•Поблагодарить всех выступавших на совещании.

•Закончить совещание формулировкой основных принятых решений, главных конечных результатов и предоставить подробную информацию о следующем совещании.

Каким бы полным и точным не был план, всегда будут происходить события, последствия от которых невозможно предсказать и даже контролировать. Причем эти события будут происходить в самое неподходящее время (по закону подлости) и от них будет зависеть успех проекта в целом. Руководитель проекта обязан отслеживании состояния проекта, в частности состояние менеджерского треугольника:

•Объем работ, качество – все ли разрабатывается в соответствии с планом работ, не упущено ли что-нибудь.

•Сроки – соблюдаются ли сроки проекта, вез, задач

•Деньги – соблюдается ли запланированный бюджет, отток, приток капитала

Алгоритм работы проектного контроля:

•Установить плановые показатели

•Получить статус проекта, текущие показатели

•Сравнить план с фактом

•Установить отклонение, тенденции и степень влияния на цели проекта

•Изменить план и/или назначить меры для устранения помех ведущих к отставанию по плану.

Определение средств контроля предназначенных для того, чтобы сконцентрировать внимание на одном или нескольких основных компонентов проекта – состояние, затраты и сроки реализации. Эти средства используются по трем причинам:

•Отслеживание состояния проекта

•Обнаружение отклонений от плана

•Принятие корректирующих мер

Различают два вида контроля:

•Оперативный контроль – отслеживает изменения в потенциальных возможностях компании, что дает возможность оперативного реагирования с целью получения максимальной пользы для компании. Планирование включает краткосрочное и среднесрочное планирование,1—3года. Управление осуществляется за счет сравнения значений факта и плана.

•Стратегический контроль – анализирует будущие шансы компании, пути развития, возможные риски. Все это инструменты, позволяющие идти в будущее. Планирование включает долгосрочное развитие, до 10 лет.

Для любого проекта характерны отклонения от плана. При этом отклонения могут быть двух типов:

•Позитивные отклонения – Опережение графика или реализация проекта с меньшими затратами являются отклонениями от плана, которые звучат музыкой для руководителя проекта. Позитивные отклонения позволяют пересмотреть план и выполнить проект раньше намеченного срока или с меньшими затратами.

•Негативные отклонения – Отставание от графика или перерасход финансовых средств. Такая ситуация может возникнуть по причинам, которые руководитель проекта или рабочая группа не в состоянии контролировать. Независимо от причины, руководитель проекта обязан найти способы исправления ситуации. Кроме выявления причины отклонения от плана и ее ликвидации, руководитель должен найти способы переброски ресурсов с заданий, не находящихся на критическом пути, на задания, которые привели к негативному отклонению от плана. Цель – привести проект в соответствие с планом. В любом случае данные отклонения должны быть зафиксированы в периодических отчетах по состоянию проекта.

Очень легко увлечься средствами контроля и сопутствующими им отчетами. Чем больше средств контроля взято на вооружение, тем меньше вероятность провала проекта, и наоборот, чем слабее контроль, тем выше риск обнаружить серьезные проблемы слишком поздно, чтобы их решить. Решение – компромисс в системе контроля. Частота проведения контроля так же не должна быть слишком частой. Людям надо давать время на работу, а не на постоянный сбор статистики.

В группу процессов мониторинга и управления входят следующие процессы:

•Мониторинг и управление работами проекта

•Управление изменениями и контроль изменений

•Подтверждение содержания

•Контроль и управление содержанием

•Контроль и управление расписанием

•Контроль и управление стоимостью

•Процесс контроля качества

•Мониторинг и контроль коммуникаций

•Мониторинг и контроль рисков

•Контроль закупок\контрактов

•Контроль вовлеченности заинтересованных сторон

Группа завершающих процессов

Группа завершающих процессов (Closing). После реализации, проект подходит к финальной стадии – завершению. Проект является завершенным с точки зрения достижения поставленных целей проекта и получения ожидаемых конечных результатов. Кроме этого владельцы проекта или руководство организации могут принять решение по досрочному завершению проекта, или изменение целей проекта приводящие к его завершению. Основанием для окончания проекта являются:

•официальное завершение работ по контрактам с поставщиками, производителями и заказчиками.

•официальное завершение заданий, выполняемых членами рабочей группы проекта

•приемка работы по проекту и конечных продуктов заказчиком;

•обеспечение получения всех конечных результатов в установленные сроки, в рамках бюджета и в соответствии с требованиями к проекту;

•надлежащее документирование проекта и предоставление базовой информации для облегчения процесса взаимодействия сотрудников или внесения изменений, которые могут потребоваться в будущем;

•выпуск и визирование окончательного отчета или отчета о состоянии проекта, которое показывает, что ожидаемые конечные результаты получены;

•прекращение всех работ по проекту как внутри организации, так и за ее пределами.

Существуют следующие три типа окончания проекта:

посредством прекращения – означает, что запланированные работы по проекту либо успешно выполнены, либо не увенчались успехом, и было принято решение об его окончании.

посредством включения – означает, что проект увенчался успехом, а его конечные продукты внедрены