Основы продаж для руководителя

Используйте все инструменты контроля. Подчиненные должны в срок и без напоминаний выполнять все показатели, формализованные процедуры, регламентированные методами регулярного контроля. Вместе с тем, сотрудники отдела продаж должны быть готовы и осознавать, что руководитель может задать любой уточняющий вопрос, вникнуть в задачу с той степенью глубины, с которой считает нужным.

В предыдущей главе был приведен кейс по специфике постановки целей в продажах, он также касался контроля.

Руководитель отдела, и тем более директор предприятия, физически не может следить за работой каждого сотрудника, ее качеством и интенсивностью.

Но главнейшая функция руководителя – это контроль. Контроль выражается не только в постановке целей и замере результатов. Нужен операционный контроль —оценка выполнения промежуточных показателей.

Чтоб владеть ситуацией, вовремя выводить сотрудника на чистую воду и одновременно получать новую информацию о клиенте, сотруднике, рынке, руководителю важно уметь задавать вопросы. Вопросы неожиданные, с разной степенью глубины, касающиеся абсолютно любых аспектов взаимодействия менеджер – клиент, менеджер – собственная компания.

Сейчас история про волшебное действие такого инструмента руководителя, как уточняющие вопросы.

Я консультировала новоиспеченного начальника отдела продаж. У компании было несколько направлений деятельности. Молодой амбициозный менеджер Иван благодаря хорошим продажам, активности и инициативным предложениям дорос сначала до ведущего менеджера в своем отделе по розничным продажам покрытий для полов. Ему стало тесно, директор принял решение назначить его руководителем созданного с нуля отдела корпоративных продаж. Создан отдел был из группы менеджеров, ранее входивших в другой отдел. Продукция для Ивана была не очень хорошо знакома – отдел был создан для продаж ковролина, резиновых ковриков, средств для их чистки, да еще и корпоративным клиентам. Мы выработали с ним план по разработке структур и функционала отдела, сам он рьяно взялся изучать продукт. Но не так-то просто было заработать авторитет у матерых продавцов, которые по 3—7 лет неплохо торговали этими ковриками, имели постоянных клиентов.

Я порекомендовал Ивану при любой возможности использовать технику неожиданных вопросов.

– Когда день рождения у этого закупщика?

– Эта компания в текущем году купит столько же, сколько в прошлом? Почему?

– Когда вы им предлагали цветовую палитру, что они сказали про нашу немецкую линейку новинок? Вы ведь ее предложили?

Вопросы можно задавать, на первых порах совсем не зная продукт. Но эта техника позволят руководителю самому вести скрипт разговора с сотрудником, держать его в тонусе и, в конечном итоге, управлять ситуацией.

Позднее, в индивидуальных коуч-сессиях Иван признавался, что этот метод помог чувствовать себя уверенно с первых дней общения с новым коллективом.

3) Отчеты

Отчет – это не только необходимость отчитаться перед вышестоящим руководством. Это простой и доступный инструмент операционного контроля.

Обязательные виды отчетов, которые должны быть в департаменте продаж:

– Отчет за год;

– Отчет за квартал;

– Отчет за месяц;

– Недельный;

– Ежедневный.

Отчет на отдел, подразделение как правило составляется руководителем.

Отчет готовится и каждым сотрудником отдельно – по выполнению персональных показателей.

Также могут быть специальные отчеты:

– По проекту;

– По конкретной задаче;

– По определенному клиенту.

В большинстве компаний есть автоматизированные программы, где аккумулируются данные по продажам, клиентам. Но замены регулярному отчету практически нет.

Зачастую, когда нужно поднять не просто статистику, но и понять причины, почему, к примеру, в данном месяце были именно такие показатели, отчет является единственным источником.

Отчет является работающим инструментом только в сочетании с регулярным планированием. Практически во всех успешных компаниях я встречаю вариации «План-Отчет». Так каждый сотрудник точно знает, что у него запланировано на год, месяц, день и/или другие временные промежутки, и отчитывается – что выполнено, а что нет. Соответственно объясняет причины отклонений.

Такая простая система помогает руководителю принимать объективные решения, всегда быть в курсе ситуации, как по менеджерам отдельно, так и по отделу в целом. Сотрудникам эта система помогает поддерживать нормальный рабочий ритм.

В моей практике много примеров, когда работу отдела продаж с хаотическим планированием и отчетностью мы поэтапно переводили на систему «План-Отчет: год, месяц, неделя, день».

Не все сотрудники отделов продаж такое выдерживают. Лучший показатель – это 5% уволившихся после внедрения системы, в той компании был всего один человек, который не смог влиться в эту систему. Самый большой показатель – 33% уволившихся в течения месяца после введения системы. Я не называю этот показатель плохим или тревожным. Просто в компании были люди, которые не согласились принять эти правила игры, кто-то ушел сам, кого-то после нескольких предварительных бесед и выделенного времени «на исправление» все равно попросили уйти из-за неудовлетворительных результатов.

Система «План-Отчет: год, месяц, неделя, день» не только делает управляемость отделом продаж прозрачной, но и задает ритм работе. Помимо прямых результатов, которые выражаются в росте продаж, в снижении отклонений план/факт, приятно наблюдать, что сотрудники в целом лучше дисциплинируются. Если рабочий день начинается в 9:00 в понедельник, а по графику ты в 11:00 должен отослать руководителю отчет за прошедшую неделю, да к тому же у тебя по плану стоит прозвонить трех клиентов до этих же 11:00 часов и занести результат по всем правилам в CRM плюс ответить на срочные письма – то в 9:00 утра ты начнешь РАБОТАТЬ. Не пудрить щеки, пить кофе со сливками, курить в компании ребят из ИТ, разбирать завал на столе, приступив к работе этак в 10:15, а в 9:00 уже сидеть за включенным компьютером и работать.

4) Мотивация

Мотивация должна помогать достигать целей продаж. Одновременно она выступает инструментом контроля

Мотивация специалиста по продажам должна состоять из фиксированной и бонусной части, иметь материальную и нематериальную составляющую.

МАТЕРИАЛЬНАЯ ЧАСТЬ МОТИВАЦИИ

Чем больше бонусная (плавающая) часть заработка продажника – тем больше стимула у сильного, нацеленного на результат специалиста заработать, соответственно, принести прибыль компании.

KPI – ключевые показатели эффективности.

Подборка универсальных показателей продаж, подходящих практически под любой вид бизнеса:

1. Объем продаж.

2. Прибыльность (в целом по менеджеру, по группам товаров, по клиентам).

3. Конверсия из лида в клиенты.

4. Количество проведенных встреч.

5. Сумма дебиторской задолженности.

Дополнительные показатели KPI, которые определяются в зависимости от выстроенных в компании процессов привлечения и обработки лидов:

1. Количество отправленных коммерческих предложений.

2. Количество возвращенных клиентов.

3. Количество повторных продаж.