Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат

Сценарий также говорит об определенной защитной реакции и неуверенности в себе. Если довести такой сценарий до крайности, то присутствуют элементы некоторой мстительности и садизма, однако основной идеей сценария остается недостаток признания и уверенности в себе в настоящий момент.

Наиболее удачной реакцией будет подтверждение значимости человека, его прошлых и нынешних заслуг. Сотрудник в некотором роде живет прошлым, необходимо побудить его к развитию в настоящем и будущем, например, показав, как много он еще не знает, но может узнать и каких результатов в состоянии достичь в дальнейшем. Если сценарий проявляется часто, возможна агрессия со стороны такого человека по отношению к новичкам или молодежи.

Неправильная реакция: реальное сравнение на логическом уровне «стариков» и «молодых»; снижение значимости заслуг собеседника в прошлом или настоящем; обоснование различий на логическом уровне.

«Ну что тут может быть нового…»

Защитная реакция, подтверждение собственной значимости. Сценарий актуален для людей, не вполне уверенных в себе (уверенный в своих способностях и адекватный человек помнит о том, что получение дополнительных знаний всегда полезно).

Следует подтвердить компетентность и прошлые заслуги сотрудника и свести вопрос обучения, повышения квалификации, по сути дела, к обмену опытом, оценке навыков других людей или каких-либо теорий. Впоследствии человека стоит чем-то удивить, поразить.

Если подобный сценарий становится доминантным, то почти всегда можно говорить об отсутствии перспектив дальнейшего развития такого работника.

Неправильная реакция: доказывать некомпетентность напрямую; убеждать в том, что обучение полезно.

«Быстрее, быстрее…»

Сценарий чаще всего проявляется не только в процессе коммуникации и в действиях человека, который стремится ускорить темп жизни, сочетается с расторможенностью и суетливостью.

Наиболее эффективная реакция – поддержание общения со свойственной человеку интенсивностью. Стоит задуматься, от каких проблем он хочет устраниться и что произойдет при снижении темпа. Обычно такой тип поведения является маскировкой каких-либо комплексов, страхов, неуверенности в завтрашнем дне.

«Только о деле…»

Человек всячески избегает обсуждения тем личного характера, не только сам уклоняется от подобных разговоров, но и старается пресечь разговоры других. Крайний вариант этого сценария означает очень высокую степень неуверенности в себе, свидетельствует о том, что такой человек – интроверт.

Наиболее правильно не касаться личных тем и свести общение с таким сотрудником сугубо к деловым вопросам. Сценарий не опасен.

Содержание и классификация мотиваторов

Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом.

Менеджера по персоналу в первую очередь интересует:

? почему данный человек хочет работать именно в этой компании;

? какой основной мотив заставляет его выполнять работу лучше или хуже;

? при каких обстоятельствах он может уйти из компании.

Для одних сотрудников критичным может быть повышенный шум в офисе, для других – невозможность планировать свое рабочее время, для третьих – потолок в зарплате, для четвертых – хамство.

Существует много классификаций мотиваторов, но здесь мы приведем наиболее удобную в целях оценки кандидата (таблица 1.4).

Таблица 1.4

Оценка личности кандидата на основании основных называемых мотиваторов трудовой деятельности

Мотивационные инструменты менеджера и их использование в работе с персоналом

Существует множество методик для оценки мотивирующих факторов. В целом они сводятся к четырем основным группам.

? Включенное наблюдение. Это скорее искусство, чем метод. Менеджер, сделавший ставку на получение информации из наблюдений и интерпретации действий сотрудников, должен как минимум обладать эмпатией (способностью эмоционально отзываться на переживания других людей), наблюдательностью, умением понимать и правильно трактовать паттерны (поведенческие образцы), которые демонстрирует сотрудник. Естественно, ни о какой формализации процесса речь не идет: результаты такого исследования выражаются в мнении наблюдателя.

? Тесты и опросники. Самый формальный инструмент. С его помощью исследователь получает индивидуальный или групповой мотивационный профиль-схему, изображающую структуру мотивирующих факторов. Если в первом случае искусство требуется от наблюдателя, то здесь вся тяжесть ответственности ложится на составителя анкеты – нескольких десятков вопросов и правил интерпретации ответов.

? Мотивационная беседа. Один из вариантов глубинного интервью, позволяющий выявить факторы, мотивирующие собеседника. Требует хорошего знания навыков психодиагностики, умения выстраивать вопросы в нужной последовательности.

? Мотивационный семинар. Комплексная методика, включающая многие другие инструменты, – интервью, опросы, упражнения и ролевые игры.

Оценка мотивирующих факторов – процедура регулярная, чаще всего ежегодная. Другой подход – проведение исследования мотивационных факторов в пиковые для компании моменты: во время кризиса, при выходе на новые рынки, реорганизации. Например, когда один из крупнейших производителей мороженого в России запланировал быстрый рост на 30 % и стал искать резервы для рывка, на одном из этапов работы провели как раз мотивационную диагностику группы менеджеров. Существует и набор классических признаков, которые могут стать сигналом для исследования: высокая текучесть персонала, проблемы при переводе сотрудников из одного отдела в другой, падение производительности труда и, наконец, массовый уход. Любое изменение в сфере управления персоналом, как правило, тоже сопровождается мотивационной диагностикой.

Итоги исследования формализуются в виде мотивационных профилей – индивидуальных или сводных (по подразделению или по целому предприятию). Некоторые компании составляют отдельный сводный профиль, соответствующий группе наиболее успешных специалистов. В некоторых компаниях создают еще и так называемые профили идеальных сотрудников, которые формируются исходя из представления руководства или экспертов об оптимальном сочетании мотивирующих факторов.

С помощью профилей успешных и идеальных сотрудников можно получить набор мотиваторов, который наиболее полно отвечает требованиям компании. Например, сравнивая профили других сотрудников или кандидатов на вакансии.

Отдельный вопрос: что делать с сотрудниками, чьи мотивационные профили значительно отличаются от желаемого. Если ценность сотрудника высока, то при формировании компенсационного пакета стоит учесть индивидуальные особенности «звезды». Если нет, то, скорее всего, такой сотрудник – кандидат на увольнение. Ключевой момент для руководителя – определить, каких людей компания может мотивировать, а каких – нет.

Далее мы рассмотрим несколько интересных методик, которые позволят достаточно быстро определить основные мотиваторы любого человека, что необходимо знать руководителю уже начиная с процедуры приема на работу нового сотрудника. Именно в ходе этой процедуры логичнее всего эти мотивы раскрыть, чтобы составить то, что мы называем мотивационной картой сотрудника, индивидуальной картой мотиваторов (далее – КМ).

Под проекцией в этой книге мы будем понимать одну из психологических закономерностей восприятия и передачи информации, которая выражается в том, что руководитель (менеджер) допускает «перенос» своих собственных побуждений и желаний, как реализованных, так и нереализованных, на других людей, в частности подчиненных.

Именно это явление лежит в основе методики проективных вопросов, чрезвычайно эффективной при найме персонала, которую мы рассмотрим ниже. Однако в других случаях, кроме сознательного использования проекции, это явление может существенно мешать при оценке и управлении. Менеджер всегда должен помнить, что любой сотрудник очень сильно отличается от вас, и для правильного решения управленческих задач, если менеджер вооружился какой-либо научной теорией управления, ему не следует пользоваться принципом «поставь себя на его место».

Этой же ошибке подвержены многие малоопытные продавцы, которые к каждому покупателю относятся так, как хотели бы, чтобы относились продавцы к ним. Часто клиент или покупатель похож на них (имеет близкие психологические черты – характера, темперамента и т. д.), и поэтому методика приносит успех, и не достигают желаемого, если по этим чертам покупатель или клиент сильно отличается. Так же и руководитель далеко не всегда будет достигать желаемого, если будет мотивировать своих сотрудников так, как хотел бы, чтобы мотивировали его. Только «держа перед глазами» индивидуальную карту мотиваторов конкретного сотрудника, следует приступать к беседе с ним.

Методика проективных вопросов

Любые вопросы человеку можно задать различными способами. Можно построить вопрос таким образом, чтобы отвечающий оценивал не себя, а людей вообще или какой-то персонаж, однако при этом спрашивающий получал бы максимально правдивую информацию о собеседнике. В основе этой методики лежит явление, получившее название проективности: свойства людей проецировать, то есть переносить собственный жизненный опыт и представления на интерпретацию поступков других людей, совершенно не задумываясь об индивидуальных психических различиях людей.

Эта методика позволяет исключить из ответов респондентов социально желаемые ответы, то есть помешать «обмануть» работодателя на предмет собственной личности. Именно поэтому она незаменима именно при собеседованиях на приеме на работу.

Важно, однако, помнить, что необходимо не только правильно составить проективные вопросы, но и правильно, умело использовать их при интервью.

Вот важнейшие правила методики проективных вопросов:

? следует задавать вопросы с большой скоростью. Респондент должен дать первый пришедший в голову ответ или несколько его вариантов. Первое, что приходит в голову отвечающему, и является значимым для него фактором;

? вопрос должен быть направлен на оценку не себя лично, а других людей, интерпретацию чужих поступков. Это раскрепощает сознание респондента и позволяет уменьшить долю ответов, которые кандидат высказал бы лишь из желания понравиться;

? не следует группировать вопросы в тематические блоки, то есть задавать несколько раз подряд вопросы на одну тему, чтобы не дать кандидату возможности подстроиться под вопросы;

? следует задавать вопросы в открытой форме, то есть начинать с вопросительного слова. Кроме того, вопрос должен быть построен таким образом, чтобы ответить на него можно было лишь развернуто;

? необходимо следить за тем, чтобы проективные вопросы имели смысловую связь с контекстом предыдущих вопросов. Это необходимо, чтобы не привлекать к себе лишнего внимания кандидата, что может снизить достоверность его ответа.

Вот примеры проективных вопросов:

? Почему люди стремятся сделать карьеру?