Фармрынок. Российские предприниматели на международной арене

Кстати, это отличие имеет очень важное влияние на весь рынок (о чем, правда, мы узнали позже). Влияние такое: у НАС аптекарь фактически очень часто выполняет функцию врача, рекомендуя то или иное лекарство, и это позволяет лечиться людям, проживающим в населенных пунктах с нехваткой врачей, или просто не стоять в очередях в поликлиниках. И, соответственно, в аптеках не очень-то строго спрашивают с пациентов рецепты (и правильно делают, так как врачей во всей стране не хватает). А в Европе без рецепта лекарство не получишь никак, хоть сдохни. Потому что врача в аптеке заменить некому. Там вообще может не оказаться ни одного человека с профильным образованием, если хозяина нет на месте (а он человек, как правило, богатый и сам в аптеке с утра до ночи не торчит).

Но это я отклонилась в сторону. Если вернуться к тому достопамятному совещанию, то по мере того как мы начинали обсуждать то один вопрос, то другой, удивление обеих сторон все возрастало и возрастало.

Еще об одном фундаментальном различии с Европой мы уже знали давно и даже обсуждали его с нашими кураторами Жаком и Джоном. Это обсуждение привело нас к пониманию, что данную проблему просто необходимо детально обсудить с высшим руководством, иначе Лондон никогда наших проблем не поймет. Это различие заключалось в механизме формирования цен на лекарства (и, соответственно, всей нашей прибыли). Как я уже много раз писала в первых двух книгах серии, в Европе цены практически везде фиксированные, причем на всех уровнях – и при продаже от производителя оптовику, и при продаже в аптеки, и из аптеки – населению. И когда мы сообщили, что у нас на большей части рынка (кроме «программы ДЛО») цены образуются свободно, путем конкуренции между оптовиками, мы поняли, что нам просто не верят.

– Вы хотите сказать, что вы время от времени вынуждены менять свои продажные цены? И как часто?

– Постоянно меняем, иногда каждый день. Причем в каждом регионе страны эти цены меняются независимо. Всего регионов больше 80. Приходится изучать цены конкурентов и подстраивать свои.

– И как же можно технически выполнить эту огромную работу?

– Разработаны специальные компьютерные программы сравнения цен. Они работают практически в каждом регионе. Это своего рода электронные биржи (электронные площадки), куда все дистрибьюторы закачивают свои прайс-листы. Электронная площадка автоматически выстраивает цены по каждому медикаменту от меньшей к большей, и аптека может, глядя на эту таблицу цен, сделать выбор. У многих аптек есть собственные компьютерные программы такого же типа. И у нас есть подобные программы для работы наших аналитиков. Это очень распространенный механизм.

Наступило молчание. С. М. подумал и счел нужным добавить:

– А крупные конкуренты уже в некоторых случаях меняют цены по два раза в день…

– Два раза в день… Что это, рыбный рынок, что ли? – фыркнула Хозяйка.

– Я все-таки не совсем могу поверить, что всем дистрибьюторским бизнесом в вашей стране управляет компьютер, – деликатно глядя в стол, пробормотал один из наших кураторов.

– Получается, что вы не можете знать заранее, какая маржа у вас получится в данном месяце? Как же вы тогда планируете? – спросил некий человек из финансового отдела.

Мы переглянулись. С. М., к счастью, всегда возил с собой ноутбук, в котором были всякого рода «выгрузки» из наших баз данных, использовавшихся им в ежедневной работе. Например, у него с собой оказался список цен, по которым мы продавали препарат «Но-шпа» разным аптекам в течение такой-то недели.

Он попросил разрешение показать его в качестве примера и вывел информацию на большой экран конференц-зала, где проходило совещание. Некоторое время все оторопело смотрели на непривычный русский алфавит на экране, но с этим быстро разобрались – С. М. прямо в компьютере быстро переделал заголовки колонок на английские. Стало видно, что действительно продажи одного и того же препарата идут совершенно по разным ценам – то по 40 рублей, то по 56, то что-то промежуточное (я сейчас не уверена в точных цифрах, разумеется). И все продажи сделаны примерно в одно время, правда, в разных регионах страны. В списке попадались аптеки и Екатеринбурга, и Москвы, и Питера и т. д.

Наши европейцы долго рассматривали эту удивительную для них картину. Скепсиса и прямого недоверия несколько поубавилось. Потом последовал вопрос:

– А почему у вас иногда покупают этот продукт по 56, если, как мы видим, на рынке есть и по 42?

– Скорее всего, в этот день у наших конкурентов в данном регионе (Екатеринбург) этот продукт на складах кончился. Вот нам и удалось поднять цены до того момента, пока его не подвезли.

– То есть у наших конкурентов часто бывают перебои с товаром?

– И у нас бывают. Никто из российских компаний не может пока обеспечить 100 %-ное наличие товара на всех складах. Самые лучшие цифры – 85 %-ное наличие.

– То есть мы каждый месяц теряем 15 % продаж? Но это же скандал!

Это обсуждение продолжалось достаточно долго. Под конец все (и мы и они) измучились от попыток понять удивительный мир друг друга. Наконец нам сообщили, что наше время истекло и придется провести еще несколько встреч, «чтобы лучше понять бизнес в России». Скажу сразу, что действительно встреч было проведено очень много и на их и на нашей территории, и где-то через год мы начали чуть-чуть ориентироваться в жизни друг друга (но только чуть-чуть). Причем никак не могу сказать, что только мы объясняли новым хозяевам всякие законы нашего рынка. От них тоже пришло несколько блестящих идей, о которых я напишу дальше. То есть было некое взаимное обогащение друг друга опытом.

* * *

Например, одно из таких полезных заимствований у Запада заключалось в существенном повышении производительности труда при сборке заказов на складе.

Действительно, мы довольно быстро обнаружили, что наша производительность труда в этом процессе заметно ниже, чем у них. И даже на неавтоматизированных складах, где работают женщины-сборщицы с тележками, как было тогда у нас (а таких складов за границей полно, не надо думать, что там все на свете собирается на автоматике), выработка на человека в час оказывалась значительно выше.

Европейцы измеряют производительность труда на складе в «линиях в час на человека». Имеется в виду, что линия – это строчка в заказе от клиента, содержащая название товара и то, сколько упаковок клиент заказал, например: «Баралгин, таблетки, № 10, 6 упаковок». За час, например, сборщице удается собрать 60 линий, и это довольно высокая скорость – по одной минуте на одну линию. А ведь за эту минуту надо докатить тележку до нужного места на складе, найти там на полке коробку с нужным товаром и отсчитать необходимое количество упаковок. В таком темпе работать целый день – очень непросто. Это возможно, только если товар очень грамотно разложен по складу, помещение отлично освещено, а люди хорошо натренированы. Если по складу бежит конвейерная лента, вдоль которой расставлены сборщицы, и каждая из них отвечает только за несколько стеллажей с товаром на своем участке (то есть ей не надо перемещаться по всему складу с тележкой), то скорость сборки возрастает до 120 линий на сборщицу в час. Скорости по 200 линий на человека в час доступны уже только автоматизированным складам, где часть заказов собирает автомат.

При этом мы скоро выяснили, что, когда европейцы говорят «столько-то линий на человека в час», то они имеют в виду не только сборщиц, а весь персонал склада – и грузчиков и начальников. И это на самом деле правильно, потому что стимулирует руководство к тому, чтобы не раздувались штаты всевозможных подсобников и мелких складских «начальников». Конечно, сколько-то грузчиков, начальники смен и еще кое-какой персонал на складе необходимы, и от этого цифры в «линиях на человека в час» несколько понижаются и выглядят для Европы примерно так:

• только тележки – 40–50 линий в час на человека (с учетом грузчиков и пр.);

• конвейер – 60–80 линий в час на человека;

• конвейер + сборка автоматами – 90–120 линий в час на человека.

У нас в то время был в Москве четырехэтажный склад без конвейера, с большим количеством грузчиков, которые должны были перемещать товар с этажа на этаж, и на нем производительность из этого расчета вообще была ужасная – кажется, по 20 линий на человека. Но и в филиалах, где склады были одноэтажные и бегать по этажам было не нужно, тоже выше 30 не поднималась. Потребовалась большая работа по перестройке всей внутренней складской технологии, прежде чем мы стали выходить на более или менее «европейские» цифры. Набираться опыта мы ездили в Чехию, Голландию и Турцию. Кстати, самая высокая производительность была в Турции, причем без всякой автоматики – молодые турецкие ребята просто лазили по стеллажам с потрясающей ловкостью и огромной скоростью. Вот рассказ С. М. об «обмене опытом» с турками:

«Вначале турки искренне хотели помочь нам в работе с производителями (у себя на родине они имели 40 с лишним процентов доли и поэтому считали, что могут управлять производителями). Через 3–4 месяца они поняли, что на русские команды производителей повлиять не могут, и наш контакт перешел в обмен опытом. Вернее, мы к ним ездили за опытом. Не потому, что турки знали что-то больше в “целом” А потому, что всегда можно найти чему поучиться, и если к тебе хорошо относятся, то этим надо пользоваться.

Вот несколько наблюдений.

1. На складе люди не ходят, а бегают, причем работают только мужчины. Работают, если надо, сверхурочно, если надо – по ночам. Конвейеров, сложной механизации нет и не планируется. А производительность труда велика. Причин две – точное соответствие “товар – место”, то есть сборщик берет товар с известной полки, не тратя времени на поиски. И главное, уровень безработицы в местах, где расположены склады, – 25–30 %. Вот тебе и мотивация и технология.

2. С безработицей напрямую связан вопрос “семейственности” в хорошем понимании. Нельзя прийти даже на склад, не имея рекомендации уже работающего сотрудника. Если ты что-то плохое сделал, то увольняют и тебя, и твоего рекомендателя. Но если хорошо работаешь, то твоих детей гарантированно берут на работу и даже могут оплатить высшее образование.

3. В Турции было 80 филиалов, и каждый работал с ключевыми производителями каждый день. Товар перестал продаваться – тут же начинают применять маркетинговые меры по “пропихиванию” его в аптеки (за счет производителя). Слишком быстро стал продаваться – осуществляется срочный подъем продажных цен (маржи). Четыре-пять представителей производителя каждый момент присутствуют в офисе и помогают разбираться в тех или иных проблемах.

4. Несмотря на то что в каждой аптеке есть компьютеры, электронная почта, оказывается, что у турок 95 % заказов от аптек приходит по телефону. Пятьдесят аптек приходится на одного оператора, который делает “своим” клиентам по пять звонков в день. При этом в среднем в аптеку товар доставляется три раза в день. У операторов есть не только план по отгрузке товара на каждого клиента, но и план по продажам ряда препаратов конкретных производителей. Нужно, конечно, упомянуть, что операторы преимущественно мужчины. При этом премия, получаемая оператором по результатам месяца, может достигать величины двух его обычных зарплат.

5. Доставка товара в аптеки ведется 24 часа в сутки. Для доставки маленьких партий используют мотоциклы».

Кратко скажу здесь, что после изучения опыта других подразделений нашего Концерна мы почти на всех своих складах поставили автоматические или хотя бы полуавтоматические конвейеры для сборки, изменили систему раскладки товара, улучшили освещение, переобучили людей и в конце концов вышли на среднеевропейские показатели по скорости сборки заказов. Чай, не ленивее и не глупее их будем!

Вообще, рассказ С. М. об обмене опытом с Турцией стоит продолжить, хотя там дальше вообще ничего про склад нет. Но рассказ такой колоритный, что наверняка всем будет интересно.

«Были мы в Турции три или четыре раза. Один раз попали на 20-летие нашего турецкого подразделения. Три дня. Вначале все было хорошо и ничто не предвещало подвоха. Тысяча человек в зале. Все в костюмах. Мы, правда, хотели сесть на галерке, но нас загнали в первый ряд (слава богу, не на сцену). Рассказ на турецком, синхронный перевод на английский, который половина нашей маленькой группы в шесть человек не знала вообще, а остальные знали не настолько хорошо, чтобы два дня слушать. И ничем не займешься – сидишь в первом ряду. Но главный подвох нас ждал на третий день. Вечером второго дня раздают фирменные майки компании. Чтобы все были одинаково одеты. Хотя и до этого все местные были одинаково одеты – черные костюмы, только белые рубашки, темные галстуки. Это мы были в синих, серых костюмах и цветных рубашках. Спрашивают:

– Сергей, вам какой размер?

– XXX… L, – говорю на всякий случай, черт знает, какие у них размеры.

Но майка оказалась действительно XXX… L и, несмотря на то что тогда я весил 100 килограммов при росте 176 сантиметров, висела на мне как мешок. А спереди, как ни одергивай назад, получается декольте. А я, надо сказать, ношу крестик серебряный, 7 ? 5 сантиметров – немаленький. Но это подарок, и я его храню. Вот все утро я одергиваю майку, чтобы крест не светился. Все-таки мусульманская страна! И сижу себе тихо в первом ряду. Вдруг объявляют – слово представляется Сергею из России. Без предупреждения и объявления войны. (Потом говорили, что хотели посмотреть мою реакцию на внезапное изменение ситуации.) Выхожу. Знания английского средние. Слушатели, правда, по большей части, вообще английского не знают… Но вот удача, за последний месяц два или три раза я рассказывал о нашей компании и российском рынке. Начинаю говорить. О майке и кресте, конечно, забываю, а там прямая трансляция по ТВ (наше турецкое подразделение – почти странообразующее предприятие) и плюс огромные экраны в зале. И вот я посередине зала смотрю на экраны. Я в оттянувшейся майке – и огромный крест на мне…

На этом приключения не кончились. Доклад сделал, майку подтянул и сел переводить дух. Но не тут-то было. Объявляют конкурс детских стихов, а я, как выяснилось, член комиссии. Стихи на турецком. Кто лучше, кто хуже – неизвестно, не понимаю. Но, подумав, решил, что лучше тот, кто чаще повторяет имя директора турецкой части нашего Концерна. И не ошибся. Причем “постановка” была на 5 баллов. Не только первого, но и еще четверых хвалили. Топ-менеджеры брали их под покровительство, обещали оплачивать учебу из своей зарплаты и т. д. Я же, доведенный этим днем до головной боли, никого под покровительство брать не стал и сбежал со сцены при первой возможности.

Но на этом дело не кончилось.

Потом вместе с главой турецкого подразделения резали торт саблей. Причем топ-менеджмент по-английски не говорит, а переводчик пропал. И мы долго на пальцах объяснялись на сцене, что надо взяться за руки, взять саблю вместе и разрезать торт. Он был 2 ? 2 метра и как минимум 20 сантиметров высотой.

Потом был банкет на корабле. Тут пригласили не 1000 человек, а избранных – около 200. Были первые лица государства (помним о слиянии партии и народа, города и деревни, мужчины и женщины). Их дети тоже пели, сопровождаемые на сцену молчаливыми телохранителями.

Надо сказать, что турки спиртное не пили, а для меня принесли виски. И я пил один. И, утомленный этим днем, выпил много.

Но все кончилось благополучно».

* * *