Факты минувшего дня глазами советского инженера

Работа на фабрике была очень трудной, напряжённой, но очень интересной с инженерной точки зрения. Здесь пригодились все знания, которые я получил в институте на факультете «Промышленной теплоэнергетики». Я быстро убедился, что моё инженерное образование было обширнее, чем у технологов, как правило, окончивших горный институт. В своих чисто обогатительных вопросах они разбирались отлично и выпускали лучший в мире апатитовый концентрат. Но, всё, что касалось второстепенных процессов их же основной технологии, например, перекачки жидкостей, использования сжатого воздуха, вакуума, технологии сушки, постепенно перекочевало от технологов ко мне. Это происходило по просьбе начальника или главного инженера фабрики, предлагавших оказать помощь технологам в решении проблемных вопросов. Мне потребовалось вникать во множество новых сложных процессов, с которыми раньше на практике встречаться не доводилось. Система теплоснабжения фабрики мне уже была хорошо знакома. Теперь нужно было ознакомиться с основными технологическими переделами и глубоко вникнуть в те процессы, которые стали моей зоной ответственности. Для меня сначала было много нового, поскольку многое оборудование я знал только теоретически. С технологией сушки, вентиляцией, насосным и компрессорным оборудованием я был знаком ещё с института. Умел выполнять расчёты, касающиеся, как оборудования, так и соответствующих систем с их использованием. Теперь потребовалось управлять его практической эксплуатацией, обеспечением эффективности работы и надёжности. Поэтому, всё свободное время я тратил на изучение специальной технической литературы по этим тематикам. Да, и с основной технологией я познакомился, чтобы лучше понимать задачи и проблемы коллег. В этом снова помогла очень богатая техническая библиотека, на этот раз фабричная. В ней я нашёл всё, что касалось технологических процессов и того оборудования, с которым мне предстояло работать.

На фото ниже показаны два центральных пролёта главного корпуса «АНОФ-2» протяжённостью 700 метров. Слева пролёт с флотационными машинами, производящими апатитовый концентрат. Справа мельничный пролёт, в котором установлены шаровые мельницы и классификаторы. Эти два пролёта занимали примерно половину объёма главного корпуса фабрики. С правой стороны от мельниц размещены приёмные бункера руды, протяжённые конвейеры, различные вспомогательные помещения и мастерские. А с левой стороны от флотации на такую же длину размещался пролёт, где установлены сгустители концентрата. Всё огромное пространство было насыщено десятками километров различных инженерных коммуникаций, которые обеспечивали работу основных технологических процессов.

Поскольку я оказался на фабрике первым специалистом такого профиля, передо мной открылась масса возможностей применения своих знаний для оптимизации технологических процессов. А там было чем заняться. Собственно теплоэнергетическое хозяйство фабрики было довольно большим, и требовало постоянного внимания. Но, фактически, более ответственным, и требующим особого отношения оказалось энерготехнологическое оборудование и протекающие там процессы. Это было напрямую связано с основным производством и требовало безотлагательного вмешательства при нештатных ситуациях. Руководство фабрики часто привлекало меня к решению не простых технологических вопросов. Мой непосредственный руководитель, главный энергетик, не хотел за них отвечать, так как, согласно должностным инструкциям, это была ответственность главного технолога фабрики. На совещаниях у главного инженера и начальника фабрики он отметал все «энерготехнологические» вопросы. А главный технолог, обогатитель, не мог их решать профессионально. Поэтому, возникла «разрегулировка управленческих функций». Столкнувшись с этой ситуацией, я попытался упорядочить систему управления путём названия моей должности «главным энерготехнологом», с прямым подчинением главному инженеру фабрики. Но, эта идея не понравилась ни главному энергетику фабрики, ни главному энергетику объединения. Статус энергетической службы в таком случае мог понизиться. Постепенно взаимоотношения упорядочились. По ряду вопросов мне приходилось выходить за рамки службы главного энергетика и контактировать непосредственно с главным инженером фабрики. Я получил больше полномочий и большую степень свободы в принятии решений.

Поскольку я оказался на фабрике первым специалистом такого профиля, передо мной открылась масса возможностей применения своих знаний для оптимизации технологических процессов. А там было чем заняться. Собственно теплоэнергетическое хозяйство фабрики было довольно большим, и требовало постоянного внимания. Но, фактически, более ответственным, и требующим особого отношения оказалось энерготехнологическое оборудование и протекающие там процессы. Это было напрямую связано с основным производством и требовало безотлагательного вмешательства при нештатных ситуациях. Руководство фабрики часто привлекало меня к решению не простых технологических вопросов. Мой непосредственный руководитель, главный энергетик, не хотел за них отвечать, так как, согласно должностным инструкциям, это была ответственность главного технолога фабрики. На совещаниях у главного инженера и начальника фабрики он отметал все «энерготехнологические» вопросы. А главный технолог, обогатитель, не мог их решать профессионально. Поэтому, возникла «разрегулировка управленческих функций». Столкнувшись с этой ситуацией, я попытался упорядочить систему управления путём названия моей должности «главным энерготехнологом», с прямым подчинением главному инженеру фабрики. Но, эта идея не понравилась ни главному энергетику фабрики, ни главному энергетику объединения. Статус энергетической службы в таком случае мог понизиться. Постепенно взаимоотношения упорядочились. По ряду вопросов мне приходилось выходить за рамки службы главного энергетика и контактировать непосредственно с главным инженером фабрики. Я получил больше полномочий и большую степень свободы в принятии решений.

Принимая на себя дополнительные функции, не относящиеся к энергетической службе, мне предстояло упорядочить взаимоотношения с механиками, в том числе и с главным механиком объединения. Поскольку на меня переложили ответственность за всю систему водоснабжения фабрики, я стал выяснять, как обеспечено поддержание огромного количество трубопроводов в технически исправном состоянии. Оказалось, что их балансовая стоимость превышала стоимость технологического оборудования, и средств на их ремонт по нормативам выделялось достаточно много. Согласно ранее сложившимся взаимоотношениям между энергетиками и механиками, средства на ремонт трубопроводов выделялись службе главного механика объединения и от него перенаправлялись на фабрику. Но, главный механик фабрики не считал трубопроводы технической воды своими. В устранении аварийных случаев он не участвовал, их техническое состояние его не беспокоило. Поэтому, на ремонт водоводов деньги он не тратил, используя их на другие цели. Естественно, меня эта ситуация не могла устроить. Я предложил главному механику фабрики либо взять ответственность за техническое состояние трубопроводов на себя и обеспечить их ремонт за счёт получаемых средств от главного механика объединения. Либо, передать мне часть средств, соответствующих амортизационным отчислениям. Поскольку на фабрике взаимопонимания найти не удалось, я вынес вопрос на уровень управления объединения. Естественно, это очень не понравилось главному механику объединения «Апатит», но ситуацию пришлось разрешать. С тех пор возникла «нелюбовь», и у партнёра иногда возникало желание выставить меня и энергетическую службу в неприглядном виде. На этой почве однажды произошёл комичный случай. Рано утром мне сообщили, что раздувается скандал по поводу того, что из-за низкого давления сжатого воздуха, не работает один из серьёзных станков в ремонтно-механическом цехе, расположенном на территории фабрики, и срывается выполнение срочного заказа. Главный энергетик объединения попросил меня до диспетчерского совещания у заместителя директора по производству, выяснить ситуацию и доложить. Я сразу же направился в этот цех, не предупреждая начальника, который затеял этот скандал. На входе в цех я увидел нормальные показания манометра, стало ясно, что проблема не наша. Подойдя к неработающему станку, я заметил, что питающий шланг дырявый, и воздух свистит из всех щелей. Я предложил мастеру цеха заменить шланг. Это было сделано при мне и станок начал работать нормально. Главному механику об этом доложить не успели, и он гневно выступил на совещании. Здесь его ожидал полный конфуз, после того, как главный энергетик объяснил реальную ситуацию. Виноватой оказалась не энергетическая служба, а его подчинённые. Эти случаи показывают, что и в здоровом коллективе могут возникать конфликты интересов. Но, это были лишь частные случаи. Внутри коллектива фабрики мы обычно решали все вопросы по справедливости. А Главный механик был очень уважаемым человеком. Располагая огромными ресурсами в виде централизованных служб и сторонних организаций, он оказывал очень существенную помощь рудникам и фабрикам в обеспечении ремонта оборудования, а значит выполнении плановых показателей. Естественно, это очень ценилось начальниками цехов.

В течение всего периода работы на фабрике, помимо эксплуатации теплоэнергетического оборудования, мне приходилось заниматься вопросами её реконструкции. При мне увеличивались мощности «АНОФ-2» по производству апатитового концентрата с 12 до 15 миллионов тонн в год, внедрялось оборотное водоснабжение и вводилось в эксплуатацию новое производство нефелинового концентрата. Заслуживают внимания взаимоотношения со строительно-монтажными организациями разного профиля. Они проделали огромную работу по строительству и модернизации фабрики. За исключением первого этапа строительства обогатительного производства, а затем нефелинового комплекса, им многие годы потребовалось прокладывать новые коммуникации и монтировать оборудование в действующих цехах, рядом с работающим оборудованием. Работа для них была такой же не простой, как и для персонала фабрики. Она осложнялась не только стеснённостью, но и необходимостью увязывать свои действия с персоналом фабрики. Это касалось размещения материалов, использования грузоподъёмных механизмов, подключения к существующим коммуникациям. Поэтому, мне, как и моим коллегам, приходилось постоянно уделять внимание вопросам координации производства и ведущихся работ по модернизации и расширению производства.

В связи с огромным объёмом строительно-монтажных работ и большим количеством задействованных организаций, на фабрике каждый понедельник проводились совместные совещания (штабы) под руководством заместителя генерального директора объединения «Апатит» и руководства треста «Апатитстрой». Совещания происходили в актовом зале в присутствии многих десятков специалистов фабрики, руководители треста и многочисленных строительных и монтажных организаций. Руководители размещались за столом, установленным на сцене, им хорошо был виден весь зал и каждый выступающий. Ведущая роль на этих совещаниях принадлежала заместителю управляющего трестом «Апатитстрой» Анатолию Петровичу Легашову, который контролировал исполнение решений предыдущего совещания и ставил задачи строителям на следующую неделю. Рядом с ним всегда располагались заместитель генерального директора объединения «Апатит» по капитальному строительству Сергей Николаевич Елин и начальник «АНОФ-2» Александр Дмитриевич Маслов, а позже Анатолий Петрович Пахомчик. На совещаниях обязательно присутствовали главный технолог, главные специалисты и кураторы Управления капитального строительства объединения. Им приходилось решать часть назревших вопросов и контролировать своих подчинённых на фабрике. Решения, принимаемые на этих совещаниях, были равносильны приказам для исполнителей обеих сторон. Каждое совещание начиналось с проверки выполнения решений, принятых на предыдущем совещании. Здесь начиналось самое интересное. Поскольку в выполнении каждой общей задачи было задействовано до десятка различных организаций, чёткое соблюдения графика каждым участником, являлось важнейшим условием, чтобы сдать готовый объект в установленный срок. Требования к исполнителям были жёсткими, что в целом обеспечивало достижение поставленных целей в назначенные сроки и с хорошим качеством. Стиль этих совещаний отличался от совещаний в объединении «Апатит». Если руководители треста совещания вели чётко и уважительно, то начальники многочисленных строительных организаций, ответственные за выполнения своей доли работ, подчас пытались устроить настоящий цирк. Подчас кто-то не успевал выполнить свою задачу и не предоставлял своевременно фронт работ следующей организации. Чтобы не подвергнуться опале, провинившиеся руководители начинали выкручиваться всеми доступными способами. Первым делом было свалить вину на своих партнёров или ИТР фабрики, которые якобы были виновны в несвоевременном выполнении их смежных задач. Здесь все должны были быть начеку и тут же отметать «наезды» партнёра. Иногда, кто-то из руководителей не мог присутствовать на совещании, посылая своего заместителя, который не был на предыдущем совещании. В этом случае проще всего было свалить вину на эту организацию, чем подрядчики периодически пользовались. Ряд специализированных организаций не подчинялись управляющему «Апатитстроя», а имели своих руководителей в Ленинграде или других городах. Если начальникам своих подчинённых организаций управляющий трестом мог устроить настоящую головомойку и пригрозить серьёзным наказанием, то с этими подрядчиками подобным образом он поступить не мог. Но, меры воздействия находились и на них. Поэтому, несмотря на многочисленные сложности, объекты всё рано были готовы к установленному сроку. В ответственные периоды на совещаниях присутствовал секретарь Кировского горкома партии, управляющий треста «Апатитстрой» Виктор Фёдорович Новиков и генеральный директор объединения «Апатит», Г. А. Голованов, что повышало ответственность руководителей.

Хронометраж я не вёл, но капитальному строительству приходилось уделять не менее четверти своего рабочего времени, а иногда значительно больше. Самой большой ответственностью для меня и большой нагрузкой стало решение вопросов по привязке новых трубопроводов к существующим коммуникациям. Кардинально изменялась схема водоснабжения фабрики. Во всех подразделениях и на территории между ними прокладывались десятки километров труб для подачи оборотной воды с диаметром от 50 мм до 1,4 метра. Частично оставалась в работе система подачи чистой воды в отдельные цеха и технологические процессы. Схема получалась довольно сложная, и без меня строители ничего не могли делать. Проектный институт «Механобр» показал на планах, где должны быть проложены новые водоводы оборотного водоснабжения. А указать, как их провести в работающем цехе, где конкретно разместить, где подключить, не мешая обслуживанию действующих коммуникаций и оборудования, стало моей ответственностью. Мне приходилось разбираться с существующими сетями по всем переделам и увязывать их с новым проектом. Поскольку на оборотную воду переводились почти все процессы, очень часто приходилось в систему оборотного водоснабжения переводить водоводы, ранее подававшие чистую воду. При этом возникало много аварийных ситуаций и сложных эксплуатационных вопросов, для решения которых я и был делегирован на фабрику.

Не всегда строительно-монтажные организации соблюдали наши требования к организации работ, что приводило к аварийным ситуациям. Особенно, «махновщиной» отличалось строительное управление «СУ-1», занимавшееся прокладкой новых наружных водоводов. Подчас, об их появлении на территории фабрики мы узнавали после того, как прекращалось электроснабжение производственных объектов. Это означало, что они без нашего уведомления, не соблюдая правила производства земляных работ, уже начали раскапывать новую траншею и порвали электрический кабель. Много дополнительных хлопот монтажники доставляли и, работая в цехах, рядом с действующим оборудованием. Учитывая то, что люди на производстве и так были вынуждены работать с большим напряжением, присутствие очень большого количества посторонних людей и выполняемые ими работы дополнительно осложняли ситуацию. Но, коллектив фабрики был очень профессиональным, умел работать в сложных условиях. Поэтому, срывов плановых заданий по производству апатитового концентрата не было, и все мероприятия по реконструкции фабрики выполнялись в соответствии намеченными планами.

С первых дней работы на фабрике, мне пришлось решать множество сложных технических задач. По энергетической части в первое время регулярно возникали проблемы с обеспечением сжатым воздухом и особенно водой. Это сразу же приводило к сбоям технологических процессов, и естественно в любое время приходилось выезжать на производство для наведения порядка. Поскольку нештатные ситуации часто случались в выходные дни и в праздники, с употреблением спиртных напитков приходилось быть очень аккуратным. Многие вопросы постепенно удавалось решить самостоятельно. Но некоторые технические проблемы, связанные с модернизацией фабрики и внедрением оборотного водоснабжения, были довольно сложными. Поэтому их приходилось решать совместно с научными, проектными и пусконаладочными организациями. Это были Ленинградские институты «Механобр» (головной проектный), «ЛИСИ» (Инженерно-строительный институт) и «ЛЕННИИХИММАШ», «Углеавтоматика» из Донецка, Харьковский «Южгипрошахт», Белорусский «ВНИПИэнергопром». Такая обширная связь с наукой дала возможность решить целый ряд серьёзнейших технических задач на самом высоком уровне науки и техники. Проектные институты проделали огромную работу по развитию производственных мощностей объединения «Апатит». Как правило, проектная документация была выполнена на высочайшем уровне. Но, иногда случались и проектные ошибки, некоторые из которых мне довелось исправлять сначала на «АНОФ-2», а позже и на рудниках. Расскажу и об этом.

Внедрение системы оборотного водоснабжения

Именно внедрение водооборота стало одним из важнейших направлений моей деятельности в первые годы работы на фабрике. С начала ввода в эксплуатацию, фабрика сбрасывала в озеро Имандра большое количество загрязнённых стоков. В 1977 году объём этих стоков достиг 400 тысяч кубометров в сутки и к 1980 году стал ещё больше. Фабрика стала потреблять огромное количество чистой воды на технологические нужды, до 20000 кубометров в час. Те же 20000 кубометров сильно загрязнённой воды после технологических процессов на фабрике и небольшого отстоя в хвостохранилище, сбрасывались в озеро Имандра, сильно его загрязняя. Озеро является питьевым для города Апатиты. Создавалась серьёзная экологическая проблема. Поэтому правительство заставило объединение «Апатит» прекратить сбросы, путём введения системы оборотного водоснабжения. Понимание о необходимости внедрения водооборота возникло ещё в середине 60-х годов на стадии разработки проекта модернизации «АНОФ-2» до мощности в 10 миллионов тонн апатитового концентрата. В 1967 году у специалистов комбината «Апатит» появилась возможность приступить к планомерным научно-исследовательским работам. Перед учёными, проектировщиками и специалистами объединения стояли очень серьёзные задачи. Подобного опыта внедрения систем оборотного водоснабжения при обогащении руд не было, ни в отечественной, ни в зарубежной практике. Никто прежде не реализовывал подобных мероприятий с такими огромными объёмами воды. К решению задачи были привлечены ведущие научные институты страны. Вместе с Центральной Лабораторией ПО «Апатит» этой тематикой занимались институты «ГИГХС (Государственный научно-исследовательский институт горно-химического сырья)», «Механобр», «ЛИСИ», «Горный институт» Кольского Научного Центра. В 1969 году комбинат «Апатит» выдал институту «Механобр» задание на проектирование комплекса оборотного водоснабжения «АНОФ-2». Многолетние совместные исследования по разработке технологии обогащения апатито-нефелиновых руд в условиях использования оборотной воды позволили подобрать правильный реагентный режим. Это позволяло приступить к поэтапному переводу фабрики на водооборотное водоснабжение. «Механобр» выполнил рабочий проект, и его реализация началась. Проект предусматривал, что загрязнённая вода частично отстоенная в хвостохранилище должна была не сбрасываться в озеро, а возвращаться на фабрику. Рядом с хвостохранилищем построили насосную станцию оборотного водоснабжения и от неё проложили водоводы до фабрики. В сентябре 1978 года началось опробование оборудования и подача оборотной воды на фабрику. Работа была важнейшей, и находилась под контролем руководства страны. На первом этапе планировалось достичь 30 % водооборота с доведением этого показателя в 1982 году до 90 %. При этом планировалось постепенное сокращение потребления свежей воды и объёма, сбрасываемых фабрикой промышленных стоков в озеро Имандра. Но, персонал фабрики сразу столкнулся с большими неприятностями, негативно отразившимися на функционировании основного производства. Запуск новой системы водоснабжения сопровождался крупными авариями. При первой же подаче оборотной воды, на фабрике лопнула по корпусу огромная чугунная задвижка, диаметром 1,2 метра. Её габариты были полтора метра в длину и почти 4 метра в высоту, а вес 7,5 тонн. Заменить её было очень не просто. Следующую неприятность ощутили в мельнично-флотационном отделении. Начала снижаться температура пульпы, что стало головной болью для технологов. Ухудшались технологические показатели. А впереди предстояла масштабная реконструкция системы водоснабжения во всех подразделениях «АНОФ-2». Персонал фабрики не совсем был готов к решению возникающих проблем. Моё назначение на фабрику было обусловлено необходимостью квалифицированного вмешательства в эту ситуацию.

Несколько слов о системе водоснабжения фабрики. Цех «Промышленного Водоснабжения» объединения «Апатит» с помощью своих насосных станций обеспечивал водой город Апатиты, объекты объединения и «АТЭЦ». Чистая вода сначала подавалась на промплощадку фабрики из озера Имандра насосной станцией первого подъёма по четырём десятикилометровым водоводам большого диаметра. Здесь были построены насосная второго подъёма технической воды и станция подготовки питьевой воды для города Апатиты. Насосная станция второго подъёма обеспечивала технической водой «АТЭЦ» и фабрику. Она же принимала тёплую воду от конденсаторов «АТЭЦ» и подмешивала её к холодной озёрной воде, подаваемой на «АНОФ-2». От насосной станции до фабрики были проложены три водовода в тоннелях под железнодорожными путями. Схема была уникальной для ССР. «АТЭЦ» использовала большое количество технической воды для охлаждения отработавшего пара в конденсаторах турбинных установок. Нагретая вода должна была охлаждаться в градирнях и брызгальных бассейнах, а затем снова использоваться в схеме охлаждения ТЭЦ. Эксплуатация этой схемы требовала дополнительных затрат. К тому же, температура воды, охлаждённой таким способом, всё равно была достаточно высокой, особенно в летнее время. Это сказывалось не лучшим образом на эффективности электростанции. «АТЭЦ» была заинтересована в наиболее низкой температуре воды. Рядом расположенная «АНОФ-2», тоже потребляющая огромное количество воды, наоборот, была заинтересована в тёплой воде. Такое соседство было использовано наилучшим образом. На «АТЭЦ» исключили из схемы градирни и брызгальные бассейны. «Апатит» стал подавать на «АТЭЦ» холодную воду из озера Имандра. Температура этой воды летом была до 15 градусов, и почти 9 месяцев в году была всего 2–3 градуса. Коэффициент полезного действия «АТЭЦ» за счёт этого решения стал лучшим в СССР. Удельный расход топлива на электроэнергию и на тепловую энергию стал заметно ниже, чем на других тепловых электростанциях. Воду же, нагретую в конденсаторах турбин, направили в зумпф насосной станции второго подъёма. От неё «АНОФ-2» стала получать воду с температурой до 25 градусов. Это было оптимальным для процесса флотации и улучшило технологические показатели фабрики. Причём, это тепло было бесплатным, так как являлось бросовым для «АТЭЦ». Выгода была обоюдная.

Знакомясь с подведомственным хозяйством, я сразу заметил, что система водоснабжения фабрики оказалась сложной и имела несколько уровней. Огромные объёмы воды подавались на фабрику двумя мощными насосными станциями по пяти водоводам, диаметром 1200 и 1400 мм. Для обеспечения оборотного водоснабжения в 1978 году рядом с хвостохранилищем, в 6 километрах от фабрики, была построена насосная станция и от неё два водовода до «АНОФ-2» диаметром 1200 мм. Производительность каждого из девяти насосов составляла 3000 м

/час, а напор 20 атмосфер. Установленная мощность насосной превышала 23 МВт. На самой фабрике в системе водоснабжения технологических процессов участвовали: чистая вода из озера Имандра, оборотная вода их хвостохранилища, скрубберная вода, вода после охлаждения оборудования, горячая вода от «АТЭЦ». Чистая и оборотная вода были как низкого, так и высокого давления. Особенностью общей системы было то, что в главном корпусе на верхней отметке смонтировали баки смешанной воды, из которых вода самотёком подавалась на процессы измельчения и классификации руды. В баки первоначально подавалась только чистая подогретая вода и загрязнённая вода, нагретая в скрубберах дымовыми газами сушильных барабанов. Теперь в них по новым трубопроводам стала подаваться и холодная оборотная вода. Все корпуса фабрики были буквально пронизаны десятками километров труб. Сложность заключалась ещё и в том, что в цехах проводилась интенсивная работа по монтажу новых водоводов оборотного водоснабжения. Новая система трубопроводов оборотной воды не была самостоятельной. Во многих местах внутри корпусов она соединялась с существующими водоводами чистой воды, создавая сложную разветвлённую систему. Разобраться с этим хозяйством, и управлять процессом создания обновлённой системы водоснабжения было не просто. Я стал знакомиться со схемой водоснабжения, начиная с обследования головных участков. Здесь меня ожидал очень неприятный сюрприз. Спустившись в тоннели под железной дорогой, я увидел, что трубы большого диаметра были не круглые, а приплющенные, овальной формы. Они потеряли свою природную жёсткость и «дышали». Сварные стыки испытывали дополнительную динамическую нагрузку и могли разрушиться, смыв при этом железнодорожные пути. Я стал выяснять причину этой ситуации. Оказалось, что эти новые водоводы были смонтированы недавно для обеспечения новых мощностей по производству апатита и с учётом строительства нефелинового комплекса. После монтажа их заполнили водой и провели опрессовку рабочим давлением. Обнаружив утечку воды, трубы стали опорожнять, открыв спускные задвижки в нижних точках. После этой процедуры руководители испытаний спустились в тоннель и ужаснулись. Вместо новых круглых труб они увидели сплющенные железные «чулки». Ситуация была кошмарной. Если трубы вышли из строя, их нужно было заменять, на что ушло бы несколько недель или месяцев. Это стоило бы огромных денег, а ввод новых мощностей откладывался на длительный период. Кое-кто из руководства «Апатита» мог лишиться работы, а возможно было бы и судебное разбирательство. В этой компании руководителей был и начальник цеха «Промышленного Водоснабжения» (потом мой добрый коллега на долгие годы) Вадим Анатольевич Юденич, из рода яицких казаков. Эти водоводы не относились к его ведению, а принадлежали «АНОФ-2». Но, видя безвыходность ситуации и транс высшего руководства, он, в соответствии со своим казацким характером, предложил «на авось», начать заполнять сплющенные трубы водой. Это выглядело авантюрой, но других вариантов не было. В водоводы начали подавать воду. Свершилось невероятное. Под давлением воды трубы потихонечку стали выпрямляться, и в итоге приняли, хоть и не первоначальную, но всё-таки овальную форму, и смогли обеспечить подачу воды на фабрику. Это было чудесное спасение! Но, избежав крупных неприятностей и успокоившись, оставили всё как есть, не выяснив причины возникшей проблемы. Водоводы передали на обслуживание трубопроводной группе фабрики, которую теперь подчинили мне. Осознав, что следующее отключение водоводов приведёт к их повторному сплющиванию с возможными катастрофическими последствиями, я начал разбираться в причинах происшедшего. Обследовав близлежащие после тоннеля объекты фабрики, я понял, что произошло. Причина повреждения трубопроводов оказалась в том, что проектный институт не сообразил запроектировать специальную задвижку (воздушник) в верхней точке трубы, которая из-под земли вышла на поверхность в корпусе погрузки концентрата. Проектирование наружных водоводов и внутренних, в корпусах фабрики, выполняли разные организации и не состыковали свои действия. Специалисты объединения, получившие проектную документацию, не заметили «подводных камней». Именно отсутствие воздушника в корпусе погрузки стало причиной аварийной ситуации. При опорожнении труб в тоннеле, в них создался вакуум, которым и сплющило трубы. По моему указанию воздушники были врезаны, что исключило повторение происшедшего. Но, спустившись в тоннель во время выполнения врезки, я увидел, что трубы даже наполненные водой, снова приплюснулись. Передо мной встала неотложная задача обеспечения надёжной работы этих деформированных труб. Проблему я решил, разработав специальные конструкции укрепления труб с помощью рамок из швеллеров. Их смонтировали по всей длине 150 метрового тоннеля. Это была большая и непростая работа. Но, в последующем водоводы беспокойства уже не доставляли. Очень серьёзная угроза была ликвидирована. Она нависала не только над фабрикой, но и над всем объединением. В случае разрыва водоводов огромные потоки воды могли смыть десяток железнодорожных путей. Вместе с ними могли пострадать и склады топлива, расположенные рядом. Таким образом, с самого начала работы на фабрике, мне удалось подтвердить правильность своего назначения.

Сюрпризы на этом не закончились. Вскоре наступили зимние морозы, и проявился ещё один «прокол» проектной организации. Эта ошибка проектировщиков создала серьёзнейшую угрозу не только в виде остановки фабрики. Она могла привести к отключению электроснабжения многих населённых пунктов на Кольском полуострове. Однажды ночью на фабрике произошло падение уровня воды в баках главного корпуса. При этом машинисты насосной станции уверяли, что у них увеличилась подача воды, и снизилось давление на выходе из насосной станции. Это свидетельствовало об утечке, а, следовательно, об аварии на головных водоводах. Мы поехали на трассу для обнаружения места разрушения водоводов. То, что увидели, стало шоком для всех. Ещё издали был виден огромный фонтан, который образовался прямо под линией электропередачи 330 киловольт. Оказалось, что проектный институт прямо под ЛЭП-330 запроектировал воздушники на обоих водоводах. В качестве воздушников были смонтированы чугунные задвижки, диаметром 300 мм. Одна из задвижек на морозе лопнула, и могучая струя под большим напором била вверх. Поток воды, выброшенный большим давлением, бил выше одного из проводов, который именно в этом месте имел самый большой провис. На проводе образовалась огромная наледь, спускавшаяся на несколько метров. Естественно, сразу была дана команда на отключение водовода. Но, как устранять повреждение, ясности не было. Прямо над неисправной задвижкой висела огромная ледяная глыба, и с неё стекала вода на то место, где предстояло работать слесарям. Причём, вода имела примеси, что могло способствовать электропроводимости ледяной глыбы и созданию напряжения в зоне работы. Собрался большой совет с привлечением специалистов Колэнерго. ЛЭП отключить было невозможно, она снабжала весь север области от Кольской Атомной Электростанции. Как быстро сбить наледь, тоже ясности не было. К тому же были опасения, что если упадёт вся глыба, то она может убить людей и пробить водоводы. Посовещавшись, приняли решение задвижку срезать, а трубу заварить прямо под этой ледяной глыбой. Это было опасно для тех, кто выполнял работу. Рисковали и мы, взяв на себя такую ответственность. К счастью, всё обошлось благополучно, работу выполнили быстро. Никто не пострадал. А наледь потом поэтапно разрушили фабричные стрелки из пневматических винтовок. У фабричных специалистов уже был богатый опыт борьбы с наледями, которые регулярно образовывались под галереями отделения погрузки. Снова возник вопрос, как просмотрели такую «мину замедленного действия» проектировщики, специалисты Управления капитального строительства и специалисты фабрики.

Но, и это был не последний аварийный случай при освоении первоначального этапа оборотного водоснабжения. Однажды резко прекратилась подача оборотной воды в баки главного корпуса. Пришлось срочно увеличивать объём свежей воды, и выяснять причину происшедшего. Выяснилось, что на вводе в главный корпус упал клин задвижки диаметром 1200 мм. Причём заменить её было крайне сложно, потому что над ней уже было смонтировано технологическое оборудование. Доставка новой задвижки на замену неисправной требовала демонтажа некоторых конструкций и много времени. К тому же нужно было останавливать фабрику, поскольку нужно было полностью прекратить подачу воды и опорожнить всю систему водоснабжения. Это был второй подобный случай в моей практике. В первый год моей профессиональной деятельности я с подобным столкнулся в Белгороде, когда заклинило задвижку диаметром 600 мм на коллекторе тепловых сетей. В том случае мы её отремонтировали, не останавливая работы системы теплоснабжения завода. Сейчас задвижка была гораздо крупней, но, температура воды была низкая и давление в трубопроводе значительно ниже. Я решил и в данном случае рискнуть и использовать тот же метод ремонта задвижки, прямо на действующем трубопроводе. Мы осторожно проверили, нет ли давления под крышкой задвижки. И, убедившись, что клин сидит плотно, сняли крышку и приварили шток к клину. В этом случае тоже не обошлось без организационных неурядиц. Задвижка находилась внутри здания и была в ведении механика мельнично-флотационного отделения. А выявлять проблему и затем её устранять предстояло специалистам трубопроводной группы, находившейся в моём непосредственном подчинении.

Случаи с трубами в тоннеле, под линией ЛЭП-330 и на вводе в главный корпус побудили меня разобраться в том, как вообще было организовано обслуживание системы водоснабжения. Выявился полный беспорядок. Обслуживание трубопроводов выполнялось механиками тех отделений, в которых они находились. За наружные участки отвечала трубопроводная группа, которую подчинили мне. И, самое главное, не было единой схемы водоснабжения фабрики. Не было никого, кто знал бы её в полном объёме. После обследования тоннелей я начал знакомиться с остальными водоводами, обследуя все отделения фабрики. Это была сложная система, которая неоднократно расширялась в процессе увеличения мощностей апатитовой фабрики с 1,4 до 14 млн. тонн в год. А затем и при строительстве нефелинового комплекса. Новые сети подключались к старым водоводам, было множество перемычек с задвижками между водами разного назначения. Несколько недель я потратил на то, чтобы проползать по всем коммуникациям, и с помощью начальников отделений составить, хотя бы принципиальную схему, с указанием основных водоводов и ключевой арматуры. Затем постепенно я продолжал обследования и в итоге разработал детальную схему водоснабжения. Она плотно заполнила огромный лист ватмана. Были пронумерованы сотни задвижек. Это оказалось очень полезным при устранении аварийных ситуаций, врезках новых участков, затем при проведении плановых остановок фабрики.

Подключение новых водоводов большого диаметра к действующим коммуникациям создавало серьёзные трудности персоналу фабрики. Приходилось отключать большие участки трубопроводов, временно ограничивать или прекращать работу технологического оборудования. Это всех нервировало и доставляло много хлопот. А таких врезок планировалось достаточно много. Столкнувшись с этими проблемами, я предложил начальнику фабрики не дёргать постоянно производство. Я рекомендовал предложить строителям подготовить все узлы врезки и затем выполнить их одновременно в период остановки всей фабрики. Сначала это вызвало бурную негативную реакцию. С самого пуска «АНОФ-2», на протяжении двадцати лет, она не останавливалась ни на один день. План производства был очень напряжённым. Но, мою инициативу поддержали начальники мельнично-флотационного отделения и хвостового хозяйства. Оказалось, что у них тоже была потребность проверить состояние некоторых конструкций и коммуникаций, которые невозможно было обследовать в условиях действующего производства. В итоге приняли коллективное решение о целесообразности такого подхода. Не просто было убедить в этом руководство объединения. Но, заслушав наши доводы, они всё же согласились на суточную остановку фабрики при условии, что отделение погрузки концентрата должно работать безостановочно. Мы обязаны были отгружать концентрат в тех же объёмах. А, чтобы не срывать работу рудников, нужно было обеспечить безостановочную приёмку руды на открытом складе фабрики. Это означало, что в период полной остановки фабрики и опорожнения водоводов технической воды, нужно было обеспечить работу компрессорной станции. Приёмка руды и отгрузка концентратов была невозможна без сжатого воздуха. А ремонтному персоналу сжатый воздух был необходим для работы пневмоинструмента. Нужно было находить решение обеспечения водой работающего компрессора. Поскольку определяющие мероприятия были в инженерных коммуникациях, мне пришлось самому разрабатывать комплексную программу остановки фабрики. Помимо начальников отделений её нужно было согласовывать с цехом «Промышленного Водоснабжения», обеспечивавшего фабрику водой. Такую программу я составил. В ней поминутно были расписаны действия всего оперативного персонала. Особенно сложно было вывести из работы мельнично-флотационное отделение, которое до прекращения подачи воды должно было выработать накопившуюся в оборудовании руду. Начальники основных отделений предоставили мне планы действий своего оперативного персонала. С учётом всех особенностей производства постепенный вывод из эксплуатации оборудования требовал около четырёх часов. Затем требовалось время для опорожнения водоводов и подготовки их к сварочным работам. Примерно столько же времени требовалось на запуск водоводов и оборудования фабрики после выполнения всех работ. Производственники откорректировали суточные планы производства с тем, чтобы создать задел по готовой продукции и не сорвать выполнение планов по производству и последующей отгрузке продукции. Окончательный план остановки фабрики для выполнения всех строительно-монтажных работ в системе оборотного водоснабжения был рассчитан ровно на сутки. Этот план был основанием для разработки детального графика ремонтных работ. В итоге получилась довольно большая программа, в рамках которой работали многочисленные ремонтные фабричные бригады и различные строительно-монтажные организации. Для остановки фабрики весь руководящий персонал прибывал к 24 часам. Люди, участвующие в остановке и опорожнении водоводов прибывали к 4 часам ночи, а ремонтный персонал и строители к 6 часам утра. На выполнение всех строительно-монтажных и ремонтных работ отводилось 10 часов. В 16 часов должно было начаться заполнение трубопроводов и проверка качества сделанных сварочных стыков. При обнаружении огрехов, приходилось снова опорожнять водоводы и ликвидировать утечки. Как правило, со всеми делами управлялись ровно за сутки, иногда несколько быстрее. Моя роль была ведущей, координирующей работу всех подразделений. Весь период остановки фабрики я находился в диспетчерской фабрики и отдавал команды персоналу, руководствуясь программой и фактическим состоянием дел. Диспетчер с пульта помогал мне поддерживать контакты с оперативным персоналом, задействованным в практических действиях по остановке фабрики. Эти сутки были очень напряжёнными. Нужна была постоянная увязка действий многих людей. Один из компрессоров оставляли в работе, предварительно подав воду на его охлаждение из пожарного гидранта, установленного на водоводе питьевого водоснабжения. После полной остановки фабрики моя задача заключалась в посещении всех мест, где выполнялись врезки на коммуникациях. Начальники отделений занимались работами в своих отделениях. Осмотрев основные места производства работ, и убедившись, что всё организовано должным образом, я снова занимал место в диспетчерской и принимал отчёты руководителей о выполнении работ. После благополучного завершения всех запланированных мероприятий я начинал руководить запуском водоводов и компрессорных станций. После того, как системы водоснабжения и сжатого воздуха приводились в штатный режим, я мог, наконец, расслабиться. Фабрика была готова к запуску. А начальники отделений обеспечивали постепенную загрузку основного технологического оборудования. После того как фабрика благополучно набирала обороты и входила в плановый режим мы собирались у начальника фабрики для подведения итогов. В отделениях были устранено множество накопившихся проблем, которые не могли быть ликвидированы при работе оборудования. Руководители отделений сообщали о проделанной работе, и об устранённых дефектах в труднодоступных местах. После подведения итогов на совещании у начальника фабрики, на фоне благополучного набора фабрикой плановой мощности, мы позволяли себе расслабиться. Это был единственный день в году, когда главные специалисты и начальники отделений, ощущая себя единой сплочённой командой, выполнившей тяжелейшую работу, позволяли себе выпить немного водки, не забывая о том, что в любой момент может потребоваться исправлять возникающие нештатные ситуации. Не помешал этому и введённый позже «сухой закон». Заместитель генерального директора по производству тактично покидал фабрику, с пониманием относясь к этому мероприятию. Первая же остановка фабрики показала правильность такого подхода. Такие плановые остановки стали ежегодными. Они продолжались и после окончания строительства.

Трудности со строительством новых коммуникаций были только частью проблем освоения оборотного водоснабжения. Научные организации, готовясь к водообороту, изучали только химические процессы. Они подобрали нужные реагенты и выдали необходимые рекомендации технологическому персоналу. Но, многие вопросы остались не проработанными и проявили себя сразу после запуска системы оборотного водоснабжения. К ним никто не был готов. Источником оборотной воды стало хвостохранилище фабрики. Это территория в 10 квадратных километров, отделённая от озера Имандра песчаной дамбой. Дамба наращивалась отходами апатитового производства, остатками измельчённой руды. При расширении хвостохранилища затопили лесной участок, не озаботившись предварительной вырубкой деревьев и очисткой его от растительности. Поэтому в оборотной воде было много хвои, листвы и прочих загрязнителей. И, конечно же, большое количество взвешенных веществ и накопленных химикатов. На первом этапе эта вода подавалась только в шаровые мельницы и на классификацию, там эти примеси не были заметны. Но, в последующем, при увеличении объёма оборотного водоснабжения, сильно загрязнённая вода стала подаваться на охлаждение различного оборудования, уплотнения сальников насосов. Для механиков начался настоящий кошмар. Сразу же начали забиваться механические фильтры маслостанций, отключалось оборудование. Никто не знал, как эти загрязнения скажутся на его долговечности. Привыкать к новой ситуации пришлось довольно долго, пока через фильтры не удалили основное количество хвои и прочих крупных частиц. Но, и это сняло только часть проблем. В оборотной воде содержалось большое количество взвешенных частиц, до 3 граммов на литр. А в инструкциях на разные виды оборудования их количество в воде должно было быть в 60 раз меньше – до 50 мг на литр. Через сетки фильтров мелкие частицы проскакивали, и в начальный период было непонятно, как это скажется на работе сальниковых уплотнений насосов, холодильников маслостанций и охлаждающих контурах турбокомпрессоров. Не было ясности и в коррозионных свойствах оборотной воды. Поэтому, на фабрику были приглашены специалисты Ленинградского Инженерно-строительного института, большие профессионалы в этих вопросах. Вместе с ними я провёл большое количество различных испытаний, которые позволили снять некоторые проблемы. В том числе, удалось существенно снизить загрязнённость стоков, сбрасываемых в озеро Имандра, путём их дополнительной реагентной обработки.

Главная неизученная проблема для технологов проявилась при постепенном снижении температуры в процессах классификации и флотации. Вода в хвостохранилище остывала зимой до трёх градусов. Она стала замещать нагретую на «АТЭЦ» воду, и это оказалось совершенно неприемлемым для технологии. Именно эта проблема стала самой острой и требовала срочных неординарных решений, поскольку существенно усложнилось ведение технологических процессов. Реагенты очень плохо работали при низких температурах. По этому поводу на «Апатитской ТЭЦ» состоялось совещание руководства объединения «Апатит», «Колэнерго», «АТЭЦ», под руководством второго секретаря Мурманского обкома КПСС. «АТЭЦ» была готова дать дополнительное тепло фабрике в виде пара или горячей воды по обычным тарифам. Дополнительная потребность в тепловой энергии оценивалась примерно в 50 Гкал/час. Это тепловое потребление двух сотен типовых пятиэтажных зданий в тридцатиградусные морозы. Ситуация оказалась крайне сложной. Во-первых, это стоило огромных денег. А во-вторых, нужно было срочно решить, какие коммуникации нужно смонтировать, и в какое место технологического процесса подать тепловую энергию. Проектных решений не было, и времени на строительство новых теплопроводов от «АТЭЦ» оставалось тоже очень мало. Вариант с установкой бойлерных, который мог полностью снять проблему на несколько лет, мы отвергли. Я снова был вынужден вплотную заняться этой темой, и удалось найти оригинальное, но спорное техническое решение. Я изучил работу скрубберов, установленных за сушильными барабанами. На секциях первой очереди фабрики дымовые газы очищались от пыли сначала в мультициклонах, затем в скрубберах. Это большие ёмкости, внутри которых располагались деревянные решётки, сверху орошаемые водой. В их задачу входила очистка дымовых газов путём орошения их водой. При этом отбиралось часть тепла горячих газов, а нагретая скрубберная вода направлялась в мельничное отделение для использования в процессе классификации. Я сделал замеры температуры дымовых газов на выходе из скрубберов и убедился, что они охлаждаются не достаточно глубоко. Выполнив расчёты теплообмена в скрубберах, я предложил в каждый скруббер подать дополнительное количество воды и пар для дополнительного нагрева скрубберной воды. Преодолев все критические высказывания, с результатами испытаний на одном из скрубберов, я доказал эффективность использования тепла по этой схеме, что и было принято в срочном порядке. Пропускной способности паропровода для первого этапа было достаточно. На тот момент это было единственно возможное решение, поскольку реализация подобной схемы не требовала огромных затрат, и была быстро реализована. Таким образом, эта самая большая проблема оборотного водоснабжения на первом этапе была временно снята. Но, всё-таки это не было оптимальным решением, поскольку лучше было бы нагревать чистую воду, а не скрубберную. К тому же, стоило довольно дорого и улучшало ситуацию лишь при небольшой степени водооборота. Поэтому я внимательно изучил возможности глубокого использования внутренних резервов и нашёл несколько более интересных технических решений, позволивших существенно снизить затраты на тепловую энергию. В первую очередь я предложил увеличить отбор тепла от дымовых газов сушильных барабанов. Вода в скрубберах просто сливалась сверху на деревянные насадки. Эффективность теплообмена этой конструкции была не очень высока. Её основная цель заключалась в смачивании насадок водой и смыва прилипающей пыли. Я предложил усовершенствовать насадки в скрубберах. Ранее в Белгороде я имел дело с контактным экономайзером, который использовался для приготовления горячей воды. В нём для интенсификации теплообмена использовались керамические кольца Рашига. Это же техническое решение с некоторыми нюансами удалось использовать и в данной ситуации. По моему предложению деревянные насадки были заменены на керамические кольца, а воду для орошения стали подавать через форсунки, хорошо её распыляющие. Следующим решением было проектирование и монтаж скрубберов для сушильных секций второй очереди фабрики. По проекту очистка газов за сушильными барабанами второй очереди фабрики производилась не в скрубберах, а в электрофильтрах. Теперь стало ясно, что нужно и за ними тоже устанавливать скруббера, что и было сделано. Все эти решения позволили дополнительно получить около 45 Гкал/час тепловой энергии.

Ещё один резерв проявился совершенно неожиданно. Им оказались выхлопы поршневых вакуум-насосов, создававших вакуум для процесса обезвоживания концентрата. Воздух после вакуум-насосов, выбрасывался через металлические свечи сквозь крышу здания. Он был сильно загрязнён машинным маслом. Крыша и вся территория вокруг вакуум-насосной станции были в пятнах масла. Однажды утром, приехав на фабрику, я увидел над зданием вакуум-насосной станции огромный факел. Загорелся промасленный воздух, выбрасываемый одной из свечей. Хорошо, что не было сильного ветра, и факел не отклонялся к крыше. В противном случае, всё здание могло вспыхнуть в один момент. Я побежал туда и потребовал срочно остановить вакуум-насос, создавший этот факел. Пришлось разбираться с ситуацией и искать решение, исключающее подобные случаи впредь. Выхлопной воздух после каждого вакуум-насоса сначала поступал в расширительный сосуд, игравший роль уловителя масла. И уже из него выбрасывался через выхлопную свечу. Оказалось, что температура этого воздуха доходила до 200 градусов. При неисправностях машины она могла превышать и эти значения. Я решил модернизировать маслоуловители, превратив их в экономайзеры. Внутри них мы разместили металлические решётки, на которые укладывался слой колец Рашига, и сверху распылялась холодная вода. Температура выбрасываемых газов снизилась до 20 градусов, и они больше не представляли никакой опасности. После удачных испытаний, в 1981 году такие экономайзеры установили за всеми 30 вакуум-насосами. Вода нагревалась до 35–40 градусов, а дополнительный съём тепла превысил 6 Гкал/час. Это в комплексе с модернизацией скрубберов позволяло дополнительно нагреть воду, которая затем подавалась в технологический процесс. На фотографии творческий коллектив, получивший звание «Лауреатов объединения Апатит» за эту работу. В заявку на лауреатство я включил главного энергетика В. Н. Аввакумова и начальника вакуум-насосной станции А. И. Павлова, организовавшего реализацию проекта.

Таким образом, общее количество тепла за счёт использования Вторичных Энергетических Ресурсов (ВЭР), достигло 50 Гкал/час. Недостаток тепловой энергии был устранён. Преодолев все трудности, мы смогли в 1982 году довести водооборот до 90 %, как это и было предусмотрено планом. Статья о решении этой сложной задачи была мной опубликована в сборнике Кольского филиала Академии Наук СССР в 1983 году. А информация о модернизации вакуум-насосного хозяйства фабрики заинтересовала Мурманский ЦНТИ (Центр Научно-Технической Информации). Они издали бюллетень с моим описанием этого технического решения. Сеть ЦНТИ создавалась в СССР в 1950 – 1970-е годы в каждой области, но как единая общегосударственная система. В своих регионах они выявляли интересные технические решения, издавали бюллетени с их описанием и рассылали во все ЦНТИ страны. За эту разработку в 1983 году мне были вручены премия и Диплом Всесоюзного конкурса на лучшее предложение по экономии электрической и тепловой энергии. В «Горном журнале» опубликовали мою статью об использовании ВЭР на «АНОФ-2». Через несколько месяцев я был сильно удивлён, просматривая очередной журнал «Изобретатель и рационализатор». В нём была опубликована статья о том, что на одном из горных предприятий (не нашем) была внедрена схема утилизации тепла вакуумных насосов. Мои статья и схема установки были без поправок скопированы из бюллетеня Мурманского ЦНТИ, но ссылок на моё авторство не было. Ну что же, хорошо, что кому то это тоже пригодилось.

Но, поиски оптимального решения по использованию тепловой энергии продолжались, поскольку тепло подавалось не совсем в ту часть технологической цепочки, которая была оптимальной. И лучший вариант вскоре был найден. Для окончательного решения температурной проблемы было решено использовать зумпф условно чистой воды фильтровально сушильного отделения. Это была большая бетонная ёмкость, в которую собирались нагретые воды после охлаждения оборудования компрессорной и вакуум-насосной станций. В этот зумпф мы дополнительно добавили много чистой воды и пар. С учётом того, что объём воды, прокачиваемый через зумпф, был очень большой, забрать тепло от значительного количества пара удалось простым способом, барботируя его в эту воду через перфорированные трубопроводы. Одновременно я оптимизировал схемы горячего водоснабжения реагентной и коагулянтной, что позволило существенно снизить потребление горячей воды «АТЭЦ» и получить большую экономию средств. За комплекс этих мероприятий в 1987 году я вторично получил звание «Лауреата объединения «Апатит» с занесением в Книгу трудовой славы объединения. Таким образом, температурная проблема, вызванная переводом фабрики на водооборот, была полностью решена. Из Министерства прибыл представитель с целью найти дополнительные резервы. Он, признал, что все возможности использованы. Дымовые газы сушильных барабанов охлаждались в скрубберах до двадцати градусов. Потерь тепла со стоками не было. Объединение «Апатит» было признано лучшим в СССР предприятием по утилизации Вторичных Энергетических Ресурсов.

Итак, решая множество возникающих проблем, процент водооборота удалось довести до 90 %. Примерно 10 % воды были естественными потерями, дренировавшими в озеро сквозь толщу обваловки хвостохранилища, но уже в очищенном виде. При этом фактически не было организованных сбросов загрязнённых стоков в озеро Имандра. Чистая вода, подаваемая на фабрику, лишь компенсировала её естественные потери. Но, одна из проблем освоения оборотного водоснабжения не давала покоя ни технологам, ни мне в течение ещё нескольких лет. Дело в том, что важно было не только обеспечить подачу достаточного количества воды, но она должна была соответствовать определённым качествам, определяемым технологией производства. Особенно высокие требования были для основного технологического процесса – флотации. Там были очень важны не только температура воды, но и её чистота. Оборотную воду в этот процесс подавать было нельзя. А как раз с этим часто возникали непонятные ситуации. У технологов частенько начинался брак, флотация не могла обеспечить нужного качества апатитового концентрата. Брак мог быть вызван качеством руды, реагентов, оперативностью технологического персонала. При каждом браке всех срочно вызывали на фабрику. Но, в первую очередь технологи сразу начинали заявлять, что проблемы в плохом качестве воды, и на фабрику сразу вызывали меня. Это происходило часто. Поэтому, мне приходилось постоянно быть наготове, ожидая, что в любое время вызовут на работу. Частично претензии технологов к качеству воды были не правомерны, причины находились в их сфере деятельности. Но, вместе с тем, по неизвестной причине в чистую воду часто попадала грязная оборотная вода, что вызывало сбой на флотации. Именно эти случаи несколько лет доставляли огромные неприятности. Много ночей я провёл на фабрике вместе с технологами, чтобы найти причину попадания оборотной воды в водоводы чистой воды. В схеме водоснабжения было множество задвижек на перемычках между водами разного качества, много насосов. Возникали мысли даже о том, что кто-то вредил и приоткрывал одну из перемычек между водоводами. Были подозрения и на новую запорную арматуру в виде поворотных клапанов. Но, неоднократная проверка всех подозрительных мест ничего не выявила. Перебрав и проверив множество вариантов, я выявил закономерность, связанную с уровнем воды в баках смешанной воды. Я провёл несколько тестов и заметил, что при их переполнении начиналось смешение вод и проблемы на флотации. Я давал команду оператору насосной станции оборотного водоснабжения об уменьшении количества воды, и через некоторое время проблема исчезала. В 1985 году мы оснастили баки указателями уровня воды и схемой регулирования уровня воды. Но, при огромных поступлениях воды в баки, эта схема помогла лишь частично. Однажды ночью я стал выяснять у заместителя начальника мельнично-флотационного отделения, с которым мы пытались устранить очередную проблему, как были устроены баки смешанной воды. Я уже был уверен, что «мина» заложена при строительстве баков до моего появления на фабрике. Юрий Захарович Барабаш их устройства не знал. Мы попросили повысить уровни воды в баках, и пошли с фонарями посмотреть их внутренности. Баки были герметично закрыты, но на крышах имели люки для осмотра. Оказалось, что при монтаже одного из трёх баков была совершена небольшая ошибка. Монтажники водовод чистой воды завели в бак сквозь днище, и эта труба заканчивалась ниже сливной трубы. Сливная труба предназначалась для сброса излишка воды при слишком высоком уровне в баке. Водовод чистой воды должны были подсоединить либо сверху бака, либо смонтировать так, чтобы его верхний край оказался выше переливного патрубка. Люди, монтирующие это устройство, не понимали возможных гидравлических последствий. А представители управления капитального строительства и фабрики не обратили внимания на этот огрех. В их оправдание можно сказать, что при пустом баке заметить ошибку монтажа было не просто. А мы увидели, что при высоком уровне воды в баке уже смешанная грязная вода перетекала сверху в водовод чистой воды. Это было заметно по образовавшейся воронке. Именно такая ситуация и приводила к нарушениям технологического процесса. Убедившись в столь простой причине многочисленных неприятностей, Барабаш в сердцах грохнул каской об пол. Каких-то десять – двадцать сантиметров укороченной трубы не давали покоя многим людям в течение нескольких лет. На следующий день трубу нарастили. Исправив это недостаток, мы убрали самую большую проблему, влияющую на качество концентрата. Ночных вызовов стало в разы меньше. Успешное освоение оборотного водоснабжения на «АНОФ-2» привело к резкому снижению негативного влияния на озеро Имандра. Объем сброса сточных вод в озеро сократился в 7 раз, валовый сброс взвесей (основного загрязняющего вещества) в 94 раза. Сложнейшее государственное задание было успешно выполнено в установленные сроки.

Оптимизация сушильного процесса и инженерных коммуникаций

Помимо внедрения водооборота с первых дней потребовалось решать накопившиеся проблемы в фильтровально-сушильном отделении. В его состав входили технологические линии обезвоживания концентрата в вакуум-фильтрах и сушильное производство, включающее камерные топки, сушильные барабаны, с устройствами газоочистки. Цех обслуживал два мазутных склада, две вакуум-насосные и три компрессорные станции. Когда я пришёл на фабрику вёлся монтаж 13 и 14 технологических линий обезвоживания на апатитовом производстве и были построены три технологические линии на нефелиновом производстве. Осваивался новый склад мазута, построенный для нефелинового производства. Из-за него у фабрики сложились сложные взаимоотношения с представителями Октябрьской железной дороги, вызванные не своевременным возвратом пустых цистерн. В стране, особенно в зимний период, ощущался их недостаток, поэтому были установлены довольно жёсткие нормативы обработки цистерн, а нефтяники строго контролировали железнодорожников. Те в свою очередь боролись с потребителями. Железная дорога была обязана обеспечить быстрый возврат опорожненных и зачищенных цистерн на нефтезаводы. В случае просрочки времени на обработку цистерн, потребителю выставлялись довольно ощутимые штрафные санкции. Согласно должностной инструкции эта тема была не моя. Ответственность за организацию разгрузки цистерн была на начальнике сушильного цеха и отделах материально-технического снабжения фабрики и объединения. Но, вопрос приобретал всё большую остроту. Я решил разобраться в причинах и обследовал оба склада. Первый мазутный склад, включавший шесть резервуаров по 3000 кубометров каждый, был введён в эксплуатацию в 1963 году. Он был спроектирован надёжно. Сливная эстакада была рассчитана на одновременную разгрузку 8 цистерн. Приёмный жёлоб под железнодорожными путями мог вместить весь мазут, сливавшийся из цистерн. После слива он насосами, находящимися выше уровня грунта, перекачивался в резервуары. Мазут в летнее время часто приходил ещё достаточно тёплым и вылетал из цистерн очень быстро, иногда на это требовалось меньше часа. После этого требовалось ещё время на пропаривание цистерн. Выполняя весь комплекс работ по приёмке мазута на первом складе почти всегда (за исключением очень морозных дней или плохого качества мазута) укладывались в нормативы оборота цистерн, установленные Управлением железной дороги. Второй склад был построен вместе с нефелиновым комплексом в 1978 году, и имел восемь таких же резервуаров. Но, эстакада была построена с возможностью установки 22 цистерн. Склад был построен по «новым подходам» к проектированию, которые не обеспечивали полной безопасности в аварийных ситуациях. Проектный институт запроектировал мелкий жёлоб, вмещавший всего 6 цистерн, из которого мазут стекал самотёком в заглублённый резервуар, такой же ёмкости. А уже из него, заглублёнными насосами мощностью 300 м

в час (ёмкость 5–6 цистерн) он должен был перекачиваться в резервуары. Не знаю, из каких соображений исходили проектировщики. В 22 цистернах было более 1300 м

мазута. Если их начать сливать одновременно, как это делалось на первом складе, то поток мазута в летнее время, мог превышать 1000 м

в час. Приёмное устройство на это не было рассчитано, мазут мог быстро заполнить подземную ёмкость, затопить насосы и разлиться по территории склада. Но, такая ситуация могла произойти и зимой, если бы внезапно прекратилось электроснабжение мазутного хозяйства. Редко, но такие случаи происходили. Поэтому, на втором складе одновременно не могли начать сразу обработку всех цистерн. Железнодорожники и снабженцы объединения, не вникая в особенности проекта, согласовали норматив обработки цистерн, исходя из проектной возможности приёмной эстакады, то есть в договоре с железной дорогой было прописано, что все 22 цистерны обрабатываются одновременно, за такое же время, как 8 цистерн на 1 складе. Работники склада естественно опасались сливать все цистерны одновременно, поэтому там всегда были длительные задержки. За несвоевременный возврат цистерн железнодорожники выставляли штрафы. Снабженцы объединения предъявляли претензии фабрике, а фабрика не могла ничего поделать. Я, разобравшись в ситуации, поделился своими соображениями с начальником фабрики и предложил настаивать на том, чтобы отдел материально-технического снабжения объединения изменил условия договора с железной дорогой. Те были категорически против, они не верили, что можно обосновать перед партнёрами изменение временного графика. «Апатит» нёс большие финансовые потери, ситуация накалялась. В неё пришлось вмешаться генеральному директору объединения Г. А. Голованову. Летом 1980 года он назначил совещание по проблеме обработки цистерн. Начальник фабрики, попросил меня подготовить свои предложения и договорился с Головановым о включении меня в список участников. На совещании докладывали руководители службы материально-технического снабжения, включая заместителя директора. Но, кроме претензий к начальнику фабрики, ничего дельного предложить не могли. А я, разобравшись с техническими особенностями склада и особенностями договора на обработку цистерн, подготовил конкретное решение, исходя из объективных обстоятельств. Я не предлагал идти по «тупому» варианту: сливать мазут в три этапа по 6–8 цистерн. Норма слива в этом случае увеличилась бы в три раза. Я рассчитал скользящий график слива мазута с учётом производительности приёмного устройства и показал схему поочерёдной обработки цистерн. Она предусматривала последовательность действий, при которых сначала могли сливаться только 6 цистерн. Но, при этом, последующие цистерны начинали обрабатываться постепенно, не дожидаясь полного слива первой партии. Время обработки маршрута увеличивалось лишь в полтора раза по сравнению с действующим договором. Я предложил свой график обработки цистерн согласовать с Октябрьской железной дорогой. Снабженцы восприняли идею в штыки. Ведь им предстояло идти на конфликт с железной дорогой при отстаивании интересов объединения. У них и без мазута было много спорных вопросов, связанных с отгрузкой основной продукции. Но, Голованов внимательно меня выслушал, понял мои доводы и обязал заместителя директора по транспорту воспользоваться моими расчётами и добиться приемлемого для нас графика обработки цистерн. Партнёры-железнодорожники, ознакомившись с нашим графиком и обоснованием его применения, пошли навстречу и график согласовали. Неприятный вопрос был снят. При этом Голованов при всех похвалил меня, и сказал, что таких специалистов нужно иметь в Управлении. На это главный энергетик объединения Писарев ему напомнил, что я уже работал в Управлении объединения, и что сам Голованов полтора года назад направил меня на повышение на «АНОФ-2». Он сообщил Голованову, что до сих пор не выполнено его поручение по предоставлению мне квартиры. Голованов был очень порядочным человеком и всегда выполнял свои обещания. Узнав о невыполнении своего поручения, он распорядился срочно решить этот вопрос. Вскоре мы получили в Апатитах трёхкомнатную квартиру улучшенной планировки. Жена была устроена на работу по специальности в детский сад объединения, дети стали посещать детский садик рядом с домом.

С первых дней, помимо неотложных проблем, связанных с внедрением оборотного водоснабжения и складов топлива, я заинтересовался процессами фильтрации и сушки апатитового концентрата. До этого я касался этой тематики, только рассчитывая нормы расхода топлива на сушку на основании материалов, представленных фабрикой и обогатителями объединения. Естественно, что я внимательно обследовал фильтровально-сушильное отделение. Оно было несколько меньше главного корпуса, но, тоже достаточно большим. Экскурсия по переделу фильтрации оставила у меня неприятное впечатление. В нём работало больше восьмидесяти барабанных и дисковых вакуумных фильтров. Дисковые вакуум-фильтры стали устанавливать в процессе реконструкции на последних технологических секциях. Они сразу понравились механикам, поскольку были удобнее для ремонта. Пройдясь по всем фильтрам, я обнаружил, что некоторые из них были плохо отрегулированы. При отдувке концентрата с фильтроткани на ленту конвейера, на уже обезвоженный концентрат попадала часть воды и вместе с ним направлялась в сушильный барабан. Естественно, что это приводило к дополнительным затратам мазута при сушке концентрата. Я выяснил, что влажность концентрата контролируется недостаточным образом, и никто не отвечает за некачественную работу передела фильтрации. После этого я прошёл по сушильному отделению. Концентрат в сушильный барабан должен был поступать после фильтрации с влажностью 11,5 % и высушиваться до 1,5 %. Это было требование стандарта. Если влажность высушенного концентрата снижалась ниже 1 %, то он становился очень текучим, мог высыпаться из щелей вагонов и создавал большую запылённость на территории фабрики и по пути следования. Недосушенный концентрат, с влажностью более 2 % создавал другие проблемы. Он мог залипать в разгрузочных течках и даже в сушильных барабанах. А при погрузке его в вагоны проблемы возникали у потребителей, которые не могли его выгрузить. Зимой он смерзался. Летом (да и зимой) влажный концентрат, слежавшись неровно в вагонах, периодически приводил к авариям на железной дороге. Вагоны иногда падали, разбивая железнодорожные пути и перекрывая железнодорожное сообщение.

В сушильном отделении я увидел камерные топки древней конструкции, требующие огромного количества очень дорогих огнеупорных кирпичей. Капитальный ремонт таких топок длился по три месяца, что и определяло время простоя в ремонте всей технологической линии. Но, больше всего меня поразило то, как происходило сжигание мазута. При работе с котельным оборудованием, большое внимание уделялось качеству распыла мазута форсунками. Горелки должны были создавать яркий факел и обеспечивать полное сжигание мазута. Здесь я увидел, что мазут подаётся в топку почти, как из шланга. Он плохо распылялся и явно не сгорал полностью. Факелы выглядели отвратительно. Посетив пульт управления сушильными барабанами, я тоже не испытал удовлетворения. Всё, что я увидел, не шло ни в какое сравнение с операторными помещениями котельного оборудования. С руководящим и обслуживающим персоналом отделения стало всё ясно. Им важно было содержать оборудование в рабочем состоянии, выполнить план и стараться избежать выпуска бракованного по влажности концентрата. Расход мазута их явно не интересовал. Пообщавшись с начальником отделения и его заместителем, я понял, что наладить нормальную работу, с точки зрения эффективного использования топлива, с ними будет очень трудно. Стало понятно, что для меня здесь непочатый край организационной и профессиональной работы. Причём, нужно было на кого-то опереться при наведении порядка. К начальнику службы по автоматизации у меня появились претензии и по другим вопросам. У нас постоянно возникали трения по подготовке к внедрению АСУ ТП (автоматизации технологическими процессами фабрики) и по подконтрольным ему наладчикам автоматики в новой турбокомпрессорной станции. Начальника службы я знал ещё по прежней работе в Управлении объединения. Он был хорошим специалистом и порядочным человеком, но не был готов к руководящей работе, организации реальных мероприятий в тех жёстких условиях, в которых мы находились. В итоге, он вернулся на прежнюю работу в отдел объединения. Несмотря на то, что его убрали с фабрики по моей инициативе, у нас сохранились неплохие взаимоотношения. Он и сам понимал, что работа в отделе больше ему подходила по складу характера. А мне удалось качественно решить кадровый вопрос. Я побеседовал с начальником службы автоматизации цеха «Пароснабжения» Евгением Щеклеиным, с которым был хорошо знаком по прежней работе и видел, как профессионально была организована его служба. Он был не против того, чтобы возглавить соответствующую службу на «АНОФ-2». Начальник фабрики А. Д. Маслов прислушался к моим доводам и Щеклеин перешёл на фабрику. Ему удалось быстро навести порядок и обязать подчинённых качественно выполнять свои обязанности. Неприятностей с этой стороны больше не было, мы работали в тесном контакте и своевременно решали все вопросы. Ещё важнее было решить кадровый вопрос в сушильном отделении. Я высказал своё мнение главному инженеру и начальнику фабрики о состоянии дел в сушильном хозяйстве и стал настаивать, чтобы начальником отделения или его заместителем стал бы специалист по теплоэнергетике. Вскоре всё сложилось наилучшим образом. Действующий начальник отделения, с которым мы не могли найти общий язык, увлекался алкоголем. Дошло до того, что в нетрезвом виде он пришёл на совещание у начальника фабрики. Этот случай стал последней каплей, и он был уволен. Я контактировал с представителями пуско-наладочного управления из Москвы, которые занимались наладкой котлов в цехе «Пароснабжения». У одного из них, Алексея Митряева я поинтересовался, не хотел бы он занять должность заместителя начальника сушильного цеха. Оказалось, что у него уже завязался роман в Кировске, и он был в раздумьях, вакансий его профиля ни в «Апатит» ни на «Апатитской ТЭЦ» не было. Моё предложение оказалось спасательным кругом. А мне удалось убедить начальника фабрики о его приёме на работу в сушильное отделение. Митряев быстро перебрался в Кировск, устроился на фабрику и вскоре женился. А у меня появился очень хороший профессиональный партнёр, с которым мы начали разгребать накопившиеся завалы.

В отделении фильтрации я заставил навести элементарный порядок. По моей просьбе центральная лаборатория стала регулярно брать пробы кека (влажный концентрат после вакуум-фильтров) с каждой секции и своевременно предоставлять информацию руководству отделения. Эти данные легли в основу оценки качества работы разных бригад, и стали основой для начисления премий за экономию топлива. Дополнительно, я распорядился об установке манометров на головном вакуумном трубопроводе. От глубины вакуума зависело качество работы вакуум-фильтров и влажность кека. Этот параметр стал контролироваться сменными мастерами, теперь заинтересованными в экономии топлива. В случае снижения контрольных параметров сразу же предъявлялись претензии операторам вакуум-насосов. Их тоже стали включать в списки премируемых за экономию топлива. У персонала появилась необходимая информация и материальная заинтересованность в снижении влажности кека. В сушильном отделении мы навели порядок с работой горелок. Я нашёл информацию об изобретателе на Украине, который разработал форсунки с ультразвуковым распыливанием мазута. Мы получили пробную партию и проверили сначала на стенде, а затем и в топке. Воду они распыляли так качественно, что на выходе из форсунки образовывался туман, рукой нельзя было ощутить даже мельчайших капель воды. На мазуте форсунки тоже себя зарекомендовали отлично. Для его лучшего распыла мы дополнительно подогрели мазут и подвели пар к форсункам. На факелы было радостно смотреть. Заключив договор, мы получили несколько десятков этих изделий. Плюсом было и то, что их изготавливали из очень прочных сплавов, что гарантировало их длительную эксплуатацию. Несколько слесарей были обучены эксплуатации форсунок, своевременной замене и шлифовке от накапливающегося иногда нагара. Сжигание топлива с тех пор было обеспечено на высшем уровне. Результаты нововведений не заставили себя долго ждать. В короткий срок нам удалось навести порядок в фильтровальном и сушильном отделениях. Причём не только техническими средствами, но и наведением элементарного порядка, поставив под жёсткий контроль деятельность технологов. В результате этой работы удалось сразу на десять процентов снизить удельный расход топлива на сушку концентрата. Потребление мазута снизилось на 14 тысяч тонн в год. Предприятие получило огромную экономию в деньгах. Все заинтересованные лица стали получать неплохую премию за экономию топлива. Это был отличный результат, но, неожиданно возникла проблема с вышестоящими органами. Поскольку наше предприятие было очень энергоёмким, лимит потребления мазута объединению и нормы его расхода утверждал Госплан. Там, увидев замечательную динамику, на следующий год снизили удельную норму на сушку концентрата для объединения «Апатит» ещё на 10 % от достигнутого факта. Это было явно не реально. Исправлять ситуацию пришлось мне, и не где-нибудь, а в Госплане СССР.

Регулярно просматривая технические журналы, я увидел информацию об изобретении нового топочного устройства – цилиндрической топочной камеры. Это было очень простое сооружение, представляющее собой цилиндр в цилиндре. Внутренний цилиндр облицовывался огнеупорным кирпичом и создавал топочное пространство, где сжигалось топливо. Между корпусами подавался холодный воздух, который охлаждал кирпичную кладку и, нагревшись, поступал в сушильный барабан. Плюсов было несколько. Топка получалась малогабаритной, требовала меньше места и в несколько раз меньше кирпича. Ремонт топки мог быть выполнен за несколько недель, а не за три месяца. Она была более чувствительной к изменению тепловой нагрузки, что давало свои выгоды при управлении процессом сушки. Эти топки уже начали применять в Министерстве цветной металлургии. Поэтому, мы с Митряевым посетили Волховский алюминиевый завод и убедились в их надёжной работе. В начале 80-х годов институт «Механобр» выполнял проектирование третьей обогатительной фабрики «АНОФ-3». Меня тоже привлекли к выдаче технических заданий и обсуждению вопросов, касающихся теплоэнергетических процессов. Мне приходилось неоднократно посещать Ленинград для встречи со специалистами «Механобра» и «Гипроруды». По моей инициативе на «АНОФ-3» предусмотрели установку современных цилиндрических топок. Спроектировать топки было поручено специализированной организации «Теплопроект». Позже выяснилось, что разработчик проектной документации не совсем точно понял идею авторов изобретения. В 1984 году «АНОФ-3» была построена и готовилась к пробным испытаниям оборудования. Меня тоже привлекали к решению возникающих проблем. При пуске новых топок сразу же возникли серьёзные неполадки. Даже в процессе просушки они быстро разрушались, футеровочный кирпич раскалывался и осыпался в топку. Из-за этих неполадок фабрику не могли ввести в эксплуатацию. Меня пригласили на фабрику для оценки ситуации и выдачи рекомендаций, обеспечивающих надёжность работы топок. Я осмотрел топки и потребовал показать проектную документацию. Ошибки проекта обнаружилась сразу. Разработчики проектной документации не обеспечили охлаждение кирпичной кладки внутри топочного устройства. Я порекомендовал на фронтальной стенке топки сделать несколько окошек по диаметру внутренней камеры. В эти окна должен был подаваться воздух от дутьевых вентиляторов и охлаждать кирпичную футеровку. Заместитель управляющего треста «Апатитстрой» А. П. Легашов, руководивший строительством фабрики, предложил мне внести коррективы в чертежи и расписаться. Мы с ним были хорошо знакомы по реконструкции «АНОФ-2», и он относился ко мне с уважением, не раз убедившись в моей компетентности. Конечно, я мог бы сказать, что это не мой вопрос, рекомендовать отправить претензию в проектный институт, чтобы приехал их представитель и сам принимал решение. Но, я был полностью уверен в своём понимании проблемы и в предлагаемом мной её решением. Принимать на себя ответственность я не боялся. Поэтому внёс поправки в чертежи конструкции топки и расписался. После внесённых мной изменений проблема была снята. Поскольку ничего сложного в этой конструкции не было, я рассчитал подобную топку для условий «АНОФ-2». Она получилась вдвое короче, чем топка для «АНОФ-3». Топку изготовили и установили на одной из сушильных секций. Она на деле продемонстрировала все свои преимущества.

Наведя элементарный порядок в фильтровальном и сушильном переделах, мы с Митряевым видели дополнительные возможности оптимизации обезвоживания концентрата. В процессе сушки были два основных направления: улучшение процесса тепло-массообмена в сушильных барабанах и автоматизация управлением сушильных барабанов. А пока, мы вместе, используя свой опыт наладчиков котельных установок, занялись обследованием эффективности работы топочных камер и процесса сушки. Работа топок для сушильных установок существенно отличалась от топок котлов. Там процессы сжигания нужно было проводить с минимальным избытком воздуха. А здесь, наоборот, через горелки подавался очень большой объём воздуха, который охлаждал факел и затягивал его в сушильный барабан. Топливо, подчас, не успевало выгореть полностью. Помимо этого, через загрузочную течку сушильного барабана, вместе с кеком, присасывалось не организованно огромное количество холодного воздуха. Это тоже ухудшало регулируемость процесса сушки. Мы внедрили два новшества. Во-первых, установили решётки из огнеупорного материала в горловине топки сушильного барабана. Она способствовала повышению температуры факела и полному дожиганию мазута. А в загрузочных течках сушильных барабанов, представлявших собой трубы, диаметром 60 см, подали небольшое количество сжатого воздуха, создав воздушную завесу, существенно снизив присосы холодного воздуха. Были также даны разъяснения операторам сушильных барабанов о том, как правильно вести режим сушки. Ещё одной из проблем было отсутствие автоматического управления сушильными установками. В работе находились одновременно 12–13 установок. Операторам не всегда удавалось обеспечить должную влажность апатитового концентрата. Они ориентировались только на запоздалую информацию из центральной лаборатории о конечной влажности концентрата. Пробы ежечасно отбирались вручную, относились в лабораторию, а уже там определялась влажность продукта. Для качественного управления процессом сушки это явно не годилось. Поэтому операторы периодически ходили к разгрузочным камерам и контролировали влажность концентрата по его внешнему виду и сыпучести. Надо сказать, что опытные работники могли довольно чётко определить на глаз, соответствует ли высушенный концентрат стандарту.

Для улучшения процессов сушки были приглашены несколько научных организаций. Одна из них специально для наших условий разработала и установила на всех сушильных секциях датчики, измеряющие влажность кека и высушенного концентрата. Это была очень нужная информация для операторов. Вывод текущей информации на пульт управления значительно упростил их работу и позволил своевременно реагировать на отклонения. Существенно улучшить ситуацию помогло внедрение систем автоматического регулирования сушильных барабанов. Разработкой схемы автоматизации занималась «Углеавтоматика» из Донецка. Руководителем проекта был кандидат технических наук И. В. Прозументер. Он был автором нескольких изобретений по этой тематике. Монтажом и наладкой системы автоматизации занималось Ленинградское специализированное пусконаладочное управление треста «Севзапмонтажавтоматика». Со стороны фабрики в этих процессах участвовала служба контрольно-измерительных приборов и автоматики под руководством Щеклеина. Регулирование осуществлялось на основании данных о количестве и влажности кека, загружаемого в барабан с корректировкой по влажности высушенного концентрата. Но, даже после установки автоматических влагомеров, было явное запаздывание информации о текущем процессе в сушильном барабане. После изменения количества сжигаемого мазута, результат изменений был виден только после того, как загруженный в барабан концентрат, продвинувшись сквозь 27-метровый барабан, попадал на ленту транспортёра. Получив запоздалую информацию, оператор изменял расход топлива, реагируя на «вчерашний день». Кривая самописца, показывающая влажность концентрата, колебалась в довольно приличном диапазоне, показывая то недосушенный, то пересушенный концентрат. Поскольку время запаздывания было неизвестно, мы с Митряевым поэкспериментировали с красными кирпичами, бросая их в загрузочную течку и ловя на выходе из барабана. Время прохождения концентрата через барабан оказалось в пределах 15–17 минут. Эта информация нам пригодилась для понимания ситуации. Стало очевидно, что нужен опережающий сигнал для своевременной реакции на изменившиеся параметры. Размышляя над этой проблемой, я поинтересовался у своих коллег-электриков, как они определяют загрузку шаровых мельниц. Оказалось, что для этого использовались датчики активной мощности электродвигателей мельниц. Я предложил воспользоваться этим датчиком и в сушильном отделении тоже. В том случае, если средняя влажность концентрата повышалась, он начинал хуже пересыпаться и накапливался в барабане. Датчик активной мощности мог дать соответствующий опережающий сигнал для своевременного увеличения количества топлива. Установив датчик и откорректировав схему регулирования, мы провели тестирование и убедились, что оно стало эффективнее. Соответствующие изменения были сделаны на всех сушильных установках. Это было совершенно новым техническим решением. Я занялся оформлением патента на изобретение. До этого я окончил курсы патентоведов, и имел представление, как оформлять заявку. Но, просматривая каталоги изобретений по данной тематике, увидел, что Прозументер зарегистрировал несколько изобретений, которые трудно было обойти. Они не были реализованы, но обтекаемо «застолбляли» соответствующие направления. Я проконсультировался со штатным патентоведом Кольского Научного Центра. Он удивился активности Прозументера, но, обладая большим опытом оформления патентов, помог составить нашу заявку таким образом, чтобы она не вызвала вопросов у специалистов, принимающих решение о выдаче патента. В итоге, патент на данное изобретение был выдан в 1987 году.

Многие вопросы по оптимизации сушки были решены, но мне не очень нравилась сама конструкция сушильных барабанов. Она была типовой, с периферийными полками вдоль корпуса и не учитывала особенности нашего продукта. Перемешивание концентрата с горячим воздухом было не оптимальным, что снижало эффективность процесса тепло-массообмена. А значит, приводило к завышенному расходу топлива и электроэнергии. И в этом случае очень полезной оказалась помощь отраслевой науки. Для обследования технологии сушки и выработки рекомендаций по её совершенствованию, были приглашены специалист Белорусского «ВНИПИЭнергопром» А. Н. Иванистов и Ф. В. Челин, научный сотрудник Всесоюзного научно-исследовательского и проектно-конструкторского института металлургической теплотехники цветной металлургии и огнеупоров «ВНИИэнергоцветмет». Они имели богатый опыт подобной работы. К этому времени мы уже имели хорошее оснащение контрольно-измерительными приборами, что позволяло контролировать практически все параметры. Мы с Митряевым очень плотно сотрудничали с коллегами и помогали в выполнении испытаний, контролируя топочные процессы и выполняя газовый анализ дымовых газов. В результате исследований работы сушильных барабанов на разных режимах, был выявлен ряд узких мест, в том числе, неэффективность их пересыпных устройств. Проведённые испытания позволили учёным коллегам разработать математическую модель сушки концентрата, и с её помощью рассчитать изменение температуры и влажности продуктов по длине барабана. Научные сотрудники предложили коренным образом изменить пересыпные устройства сушильных барабанов. Их предлагалось разделить на две зоны, конвективной и кондуктивной сушки. Для каждой зоны были предложены перемешивающие устройства различной конструкции. Дополнительно планировалась установка более мощных дутьевых вентиляторов.

Я внёс свой дополнительный вклад в общее дело, предложив новую конструкцию разгрузочной течки. Из неё высушенный концентрат высыпался на конвейерную ленту. Течку прикрывал поворотный клапан, который отклонялся под весом концентрата, а при его отсутствии или уменьшении, за счёт противовеса прикрывал отверстие течки. Это было необходимо для снижения присосов холодного воздуха в тракт газоочистки и уменьшения нагрузки дымососа. Конструкция была не совершенна и плохо выполняла свои функции. Сразу открывалось большое сечение для присосов воздуха, а закрытие клапана производилось очень медленно. Предложенная мной новая конструкция вместо металлического клапана, имела подпружиненную гибкую заслонку с переменной толщиной. У фиксированного края лента была толстой, а к противоположному концу она постепенно утончалась, что позволяло открывать только небольшую щель, необходимую для выгрузки концентрата. Если его было мало, то отгибалась только самая тонкая часть клапана. При увеличении нагрузки начинала отгибаться более толстая часть конструкции. Это решение позволило существенно снизить присосы холодного воздуха. В результате улучшилась работа электрофильтров, концентрат стал меньше налипать на электроды, заметно снизилась нагрузка на дымосос и потребление электрической энергии. На это в 1988 году был выдан патент. Мы вместе выработали комплекс технических мероприятий, при реализации которых можно было снизить затраты энергии на сушку концентрата до 25 %. В журнале «Цветные металлы» наш творческий коллектив опубликовал статью о проделанной работе и результатах испытаний. К сожалению, планы по модернизации сушки удалось реализовать лишь частично. После моего перевода на должность заместителя главного энергетика объединения «Апатит», работы приостановились. А начавшийся развал страны в начале 90-х годов, а следом и нашего предприятия, не способствовал их реализации. Появившимся в 1994 году новым владельцам объединения «Апатит» не было дела до модернизации.

В конце 80-х годов на «Апатит» из Главка (техническое управление Министерства химической промышленности) прислали кандидата технических наук Ю. И. Хавкина, изобретателя из «ЛЕННИИХИММАШ». Он разработал циклонную топку и внедрил её на газе где-то в Грузии. У нас же он хотел внедрить более мощное оборудование, работающее на мазуте. Надо сказать, что идея была очень интересная. Его модель была раз в двадцать меньше обычной камерной топки и совсем не требовала огнеупорного кирпича. Конструкция имела улиточный корпус с входным патрубком и окном для выхода продуктов сгорания на противоположной торцовой стенке. Идея была основана на создании мощного вихря, который сжимал горящее пламя внутри камеры, не давая ему прожечь её. При сжигании топлива, в корпусе топки образовывался вращающийся факел, движущейся по спирали. От металлических стенок он отжимался мощными потоками дутьевого воздуха. В случае проведения удачных испытаний и обеспечения надёжной долговременной работы топки, экономический эффект в отрасли был бы огромным. Можно было сэкономить очень большое количество дорогостоящего огнеупорного кирпича. Значительно мог быть сокращён срок капитального ремонта сушильных установок, поскольку на замену старых топок требовалось до 3 месяцев. А эту можно было заменить за один день. Мы с Чекрыгиным пытались выяснить теоретические основы этого агрегата. Но, всё было основано лишь на интуиции автора, без каких-либо расчётов. К тому же автор изобретения слишком самоуверенно относился к качеству топлива. По его мнению, мощный огненный вихрь должен был моментально распылить и воспламенить любое топливо. Однако нам с самого начала видны были изъяны, которые не могли обеспечить долговременной работы такой конструкции. Отказать в проведении испытаний мы не могли, изобретателя прислало Министерство. Чтобы не срывать производство, мы не дали изобретателю возможности снести старую топку, и вместо неё поставить свою конструкцию, несмотря на то, что он на этом настаивал и активно поддерживался из Главка. Мы установили новую конструкцию сбоку от основной топки, и они могли работать независимо друг от друга. Практика сразу же подтвердила правильность нашего подхода. Автор был абсолютно не готов работать с мазутом. Заводские форсунки были примитивной конструкции. Подогревать мазут он тоже не собирался, надеясь на эффективность мощного вихревого потока. Но, топка сначала вообще не включалась в работу из-за недостатков конструкции. Посмотрев на его мытарства, мы с Митряевым помогли изобретателю подправить конструкцию. Топка, наконец, стала легко включаться в работу, что доставило огромную радость изобретателю. Но, первый авторский экземпляр быстро вышел из строя. Ю. И. Хавкин заказал второй, тот тоже долго не проработал. Мы с Алексеем, игнорируя мнение изобретателя, создали необходимые условия для горения мазута. Для этого, как на всех наших топках, установили мазутоподогреватель и ультразвуковые форсунки. Сделали лючок, чтобы разжигать мазут факелом с горящей соляркой. Благодаря нашему опыту работы с мазутом и внесённым изменениям, топка смогла стабильно работать в течение нескольких дней. Надо признать, что после того, как удалось найти оптимальный вариант конструкции и повысить качество сжигаемого мазута, процесс розжига и работы выглядел фантастически. В тот момент, когда распылённый мазут подхватывал факел, из лючка вырывалась мощная огненная струя. Поэтому, розжиг топки всегда делал Алексей Митряев, не доверяя это операторам. Всё это было похоже на реактивный двигатель. Затем в корпусе возникал мощный огненный вихрь, который втягивался в существующую топку. Зрелище было завораживающее. Но, как мы и ожидали, в процессе работы капли мазута, охлаждённые воздушной струёй, постепенно скапливались на лопастях, создающих вихревой поток. Лопасти под воздействием лучистого излучения факела начинали греться и коробиться, геометрия щелей, создающих вихрь, изменялась, факел смещался от центра и начинал касаться лопастей, которые постепенно выгорали. Не исключаю, что в случае более ответственного подхода к разработке, применению других материалов для лопастей, например, керамики, можно было бы довести этот агрегат до более продолжительной наработки. Но, в существующем виде, такая топка могла быть пригодна лишь для периодического использования и не на таком тяжёлом топливе, как мазут. Было заменено несколько вариантов топок, постоянно улучшающих конструкцию, пока не удалось достичь самого длительного периода безостановочной работы, в течение двух недель. Но, нам то требовалось, чтобы она работала безостановочно, если уж не три года, то хотя бы один год. Продолжение испытаний не входило в планы Ю. И. Хавкина, от него ожидали результат в Москве. В ходе испытаний он проявил недюжинную активность, удивившую всех, включая руководство объединения «Апатит». После каждого удачного шага он посылал радостные телеграммы в Министерство Химической Промышленности и в Мурманский обком партии, поздравляя их с большим достижением. Он вводил в заблуждение высоких чиновников, как бы заручаясь их поддержкой. Стало понятно, что в реализации этого изобретения были заинтересованы люди и в Министерстве, и в Мурманском обкоме партии. Через некоторое время в Москве, в Главке было назначено совещание по поводу внедрения этого изобретения. Об этом знаковом событии я расскажу несколько позже.

Промышленная площадка «АНОФ-2» занимала довольно большую территорию, на которой кроме самой фабрики размещались объекты других цехов объединения «Апатит» – «Промышленного Водоснабжения», «Ремонтно-Механического», «Электроремонтного», «Железнодорожного». А также «Центральная лаборатория», «Опытно-Промышленная установка», склады, объекты треста «Апатитстрой». Они получали энергию от наших энергетических систем. Мы должны были обеспечить их качественную бесперебойную работу. Иногда на инженерных коммуникациях возникали просто детективные истории, доставляющие серьёзную головную боль. Наиболее загадочной, пожалуй, была история с попаданием загрязнённой воды в чистую воду, о которой я уже рассказал. После благополучного решения этой проблемы, жизнь спокойней не стала. Обширное энергетическое хозяйство не давало расслабиться. Например, на мазутных складах периодически происходили внештатные ситуации. Все мазутные резервуары были окружены обваловкой. В случае разлива мазута из резервуара, он не растекался по всей территории, а оставался внутри земляной насыпи, окружавшей этот резервуар. Горячей водой его смывали в мазутоловушку, и из неё возвращали в резервуары. Вода из мазутоловушки, очищенная от мазута сбрасывалась в систему ливневой канализации, которая выводила стоки фабрики в отстойник, а затем через ручей в озеро Имандра. К сожалению, по ряду организационных промахов утечки мазута периодически происходили и из мазутоловушки, и он успевал проскакивать до ручья. Это грозило экологической катастрофой в случае его дальнейшего продвижения к озеру. В этом случае начальник фильтровально-сушильного отделения экстренно собирал команду, которая всеми подручными средствами выгребала мазут из ручья. Работа была очень тяжёлая и грязная. Меня эти случаи не касались, поскольку проблемы были не технического, а чисто организационного характера. А, следовательно, за них нёс ответственность начальник фильтровально-сушильного отделения, в чьём ведении находился персонал складов. Всегда удавалось вовремя исправить ситуацию, не допустив загрязнения Имандры. Но, с некоторых пор ситуация резко обострилась. В непосредственной близости к складам мазута располагалась канализационная насосная станция бытовых сточных вод, которая принимала бытовые стоки всех предприятий, расположенных на промплощадке. Эти стоки перекачивались на городские сооружения биологической очистки, смешиваясь с городскими бытовыми стоками. Всё это хозяйство прежде принадлежало объединению «Апатит», но в 70-е годы было передано «Горводоканалу». С некоторых пор мазут стал попадать и в эту насосную станцию, причём в большом количестве. Это уже представляло очень серьёзную угрозу городским очистным сооружениям. В случае попадания на них большого количества мазута, они были бы полностью выведены из строя, и все канализационные стоки города Апатиты стали бы сбрасываться в Имандру без очистки. Это уже грозило серьёзными уголовными наказаниями и огромными затратами на восстановление работоспособности очистных сооружений. Фабричная команда и в этом случае в экстренном порядке зачищала от мазута глубокий зумпф канализационной насосной станции. После моего появления на фабрике этой проблемой довелось заняться и мне. Нужно было понять, каким образом мазут из ливневой канализации мог попасть в систему бытовой канализации. Трубопроводная группа фабрики тщательно обследовала все колодцы бытовых стоков и нашла первый из них, в котором обнаружились следы мазута. Проверив рабочие чертежи канализационных систем, я выяснил, что невдалеке от этого колодца строители при расширении фабрики пересекли новой ливнёвкой старую трассу фекальной канализации. Мы вскрыли этот участок. Оказалось, что строители новую асбоцементную трубу ливнёвки уложили прямо на керамическую трубу фекальной канализации. При этом действовали неаккуратно (тот же «СУ-1»), что привело к местному разрушению обоих трубопроводов. Ситуация была из разряда маловероятных, но она случилась. Вода из ливневой канализации через образовавшиеся пробоины перетекала в коллектор бытовой канализации. Пока ливнестоки были чистые, никто проблемы не замечал. А в аварийной ситуации, мазут вместо ручья попадал в насосную станцию бытовых сточных вод. Неисправность устранили. Но, потенциальная угроза попадания промышленных стоков, включая мазут, на городские сооружения оставалась. Предстояло разобраться и с этой проблемой. Я выяснил, что и без аварийных случаев, бытовые стоки нашей промышленной площадки создавали трудности для городских сооружений. Они отличались от городских стоков тем, что имели более низкую температуру и содержали мало органики. Всё это снижало эффективность их очистки биологическим способом. К тому же, городские очистные сооружения к тому времени уже были серьёзно перегружены. Изучив соответствующую литературу, я нашёл информацию о том, что в данной ситуации лучше очищать стоки химическим способом. Я обсудил ситуацию с несколькими коллегами, знающими проблему с разных точек зрения. Мы, пришли к выводу, что такое решение очень актуально, а очищенные стоки могут быть направлены не только в озеро, но и в хвостохранилище фабрики. Так же обсуждался вопрос об их подмешивании к чистой технологической воде. Очень кстати, рядом с насосной станцией располагались заброшенные брызгальные бассейны «Апатитской ТЭЦ», которые не эксплуатировались много лет. Проработав все варианты, мы подали рационализаторское предложение на создание локальных сооружений по очистке бытовых стоков промплощадки «АНОФ-2» физико-химическим способом. Эта идея заинтересовала и специалистов «ЛИСИ», которые подобрали соответствующий реагентный режим для очистки стоков. К сожалению, нашему рационализаторскому предложению не был дан ход. Эта тема напомнила о себе через несколько лет, когда я работал в управлении объединения «Апатит».

Ещё одной интересной темой была ситуация со снабжением промплощадки фабрики сжатым воздухом. Многие технологические процессы и ремонтные работы проводились с использованием сжатого воздуха. Его вырабатывали три мощные компрессорные станции. Проектом было предусмотрено поддержание давления в общезаводской сети 8 атмосфер, чтобы обеспечить потребности всех абонентов. Это типичный подход проектных организаций, которые ориентировались на определённый тип компрессоров, выпускаемых отечественной промышленностью. Многие годы из-за падения давления сжатого воздуха происходили систематические сбои в приёмке руды. Происходило это, как правило, в периоды метелей и снегопадов, которые в нашем северном краю были регулярным явлением. Для выполнения планового объёма по приёмке руды нужно было разгрузить полторы тысячи думпкаров (специальных вагонов) в сутки, по одному думпкару в полторы минуты. Приёмка велась в двух корпусах дробильного отделения одновременно и на открытом складе руды. Любой сбой, даже на несколько минут, ставил под угрозу выполнение суточного плана по приёмке руды и, соответственно, планов добычи на рудниках. Многократно было замечено, что для поднятия давления в фабричной сети с 7 до 8 атмосфер, требовалось включать дополнительно мощный компрессор с двигателем 630 кВт. Иногда случалось так, что в резерве не было ни одного компрессора, и приёмка руды серьёзно замедлялась. Естественно, сразу же начинали возмущаться рудники, поскольку задерживался возврат думпкаров. В ситуацию вмешивался заместитель генерального директора по производству И. К. Гусев, очень жёсткий человек, которого все побаивались. По этому поводу в первое время меня частенько вызывали на фабрику в ночное время и в выходные дни. Пришлось вплотную заняться и этой застарелой проблемой. Разбираясь с тем, для чего используется сжатый воздух в отделениях фабрики, я выяснил, что далеко не всем потребителям необходимо 8 атмосфер, которые выдавали компрессора. Анализ потребителей показал, что их можно разделить на группы, по уровню давления, достаточного для выполнения необходимых функций. Выяснилось, что максимальное давление необходимо только для разгрузки руды из думпкаров на складе руды и в дробильном отделении. Там же сжатый воздух использовался для очистки от снега железнодорожных стрелок путём их обдува. Для этих нужд требовалось до 100 м

/мин сжатого воздуха, около 15 % общего потребления. Основная масса потребителей, примерно 70 %, нуждалась в давлении 6 атмосфер. А отделение погрузки с потреблением около 15 % общего расхода, могло обходиться воздухом с давлением всего в 3–4 атмосферы. При этом оказалось, что потребитель (приёмка руды), требующий самое высокое давление, находится в конечной точке общефабричной сети. Чтобы обеспечить высокое давление у конечного потребителя приходилось повышать давление во всей системе, в чём она не нуждалась. Привычный метод исправления ситуации был крайне не эффективным. Проблема явно требовала инженерного решения. Поняв, общее направление действий, я стал постепенно улучшать ситуацию. На первом этапе были выполнены работы по изменению общей системы воздухоснабжения фабрики с разделением потребителей на зоны. На разгрузку думпкаров смонтировали отдельный воздухопровод. На эту линию стал работать выделенный компрессор. Помимо этого, я не поленился посмотреть, как производится удаление снега с железнодорожных путей. Оказалось, что это было организовано крайне примитивно, сжатый воздух направлялся обходчиком на снежный занос с помощью шланга и трубы, диаметром в 25 мм. Расход воздуха был большой, а эффективность удаления снега очень низкой. При больших снежных заносах сразу несколько человек начинали обдувать стрелки, давление воздуха в системе падало, и становилось недостаточным для разгрузки думпкаров. Я заставил железнодорожников установить трубы меньшего диаметра с соплами, с небольшим выходным отверстием. Они формировали мощную струю воздуха. Работы по удалению снега существенно ускорились, а потребность в сжатом воздухе сократилась. Обходчикам стало удобнее работать, инструмент стал заметно легче. Время пребывания на продуваемых участках во время метелей существенно сократилось. После этого в общефабричной сети, которая использовалась для различного рода пневмоприводов и пневмоинструмента, удалось снизить давление до 6 атмосфер. В системе воздухоснабжения отделения погрузки, тоже отделённой от общефабричной сети, давление воздуха стали поддерживать на уровне 3 атмосфер, дросселируя воздух из общефабричной системы. Реконструкция позволила исключить из работы один поршневой компрессор и снизить годовой расход электроэнергии на 5,5 миллионов киловатт-часов. На втором этапе мы выполнили работы по индивидуальному обеспечению сжатым воздухом отделения погрузки. Для этой цели приобрели 2 компрессора американской компании «Ингерсол-Рэнд», обеспечивающих давление в 4 атмосферы. Удельный расход электроэнергии этих компрессоров был в 1,5 раза ниже, а расход воды на охлаждение меньше в несколько раз. Кроме того, компрессора были полностью автоматизированы, не требовали постоянного обслуживания и нуждались в значительно меньших затратах на ремонт. Стоимость оборудования 260 тысяч долларов США. После его установки экономия электроэнергии за год превысила 2 миллиона кВтч. Окупаемость затрат составила 3 года. Следующим шагом стало объединение систем воздухоснабжения апатитового и нефелинового производства. Это позволило исключить из работы одну компрессорную станцию со старыми поршневыми компрессорами. Компрессора были проданы на «Ковдорский ГОК», а здание компрессорной станции стало использоваться ремонтными службами. Таким путём были полностью сняты проблемы воздухоснабжения всей промышленной площадки «АНОФ-2».

Что касается систем теплоснабжения, то, конечно же, проводилась постоянная рутинная работа по поддержанию их в надёжном состоянии и обеспечении качественного распределения теплоносителя. Мы внедряли современные средства учёта тепловой энергии, и автоматизированную систему управления. Аварийные ситуации, конечно, иногда случались и своевременно ликвидировались. Наиболее интересным был случай, опять же связанный с огрехами строителей. Они плохо смонтировали на высоких опорах теплотрассу для нефелинового отделения. В один из зимних дней выяснилось, что приличный участок подающего трубопровода, диаметром 400 мм сполз с опор и повис в воздухе. Сложилась критическая ситуация, могли съехать следующие участки. Один из сварных стыков мог не выдержать изгибающих нагрузок и разойтись. Да и вся трасса могла обрушиться. При осмотре выяснилось, что строители не смонтировали «мёртвую» опору, что и явилось причиной возникшей ситуации. В данном случае было принято решение уложить сползший участок на своё место с помощью крана и закрепить, не опорожняя теплосеть, и не сбрасывая давление. Конечно, риск присутствовал, но всё было сделано аккуратно, в считанные минуты. Этот опыт мне пригодится через несколько лет, в более критической ситуации.

Показательной была не совсем удачная попытка решить одну из задач с помощью того оборудования, что производилось в СССР в 80-е годы. На фабрике было несколько больших душевых, в которых ежедневно мылись тысячи рабочих, так как работали в условиях большой запылённости. После помывки большинство из них воду не закрывали, и она могла изливаться довольно долго, пока не приходили уборщицы. Я хотел техническими средствами уменьшить эти потери и нашёл одного их производителей, который делал специальное устройство для душей. Оно представляло собой подставку, встав на которую, начинала литься вода. При сходе с неё закрывался клапан, подающий воду. Мы приобрели на пробу 10 установок. Смонтировали отдельную линию, в которой температура воды поддерживалась постоянной, около 45 градусов. Некоторое время устройства работали нормально, но всё это было каким-то хлипким и не очень надёжным. Поэтому, от расширения эксперимента я отказался. Лет через десять, посещая плавательный бассейн в Швеции, я увидел как удобно и надёжно решается задача тем же методом, но с использованием современного качественного оборудования. Об этом я расскажу в соответствующем разделе. Были вопросы и с оценкой эффективности потребления тепла, которые я пытался решить. В своих архивах я обнаружил аналитические материалы и методику для планирования расхода тепловой энергии, которые я разработал в 1985 году. В материалах содержался анализ расходов на тепловую энергию фабрикой за последние годы. Я показал несостоятельность существовавшего метода планирования затрат и оценки эффективности использования тепловой энергии. Планирование затрат на тепло велось статистическим методом, основанным на фактическом потреблении тепловой энергии в прошедшем году. Дополнительно устанавливалось задание по снижению затрат на 3 %. При этом не учитывались погодные факторы. Мой анализ показывал, что за один и тот же месяц (например, ноябрь) теплопотребление в разные годы отклонялось от нормативного значения на 15 % – 40 %, в зависимости от погодных условий. Для более адекватной оценки я предлагал ввести понятие климатологического коэффициента, характерного для данного района и коэффициент теплоиспользования. Я разработал график зависимости расхода тепла и климатологического коэффициента от наружной температуры воздуха. Предложенная методика позволяла правильно оценить эффективность использования тепловой энергии предприятием. Эти материалы я направил Чекрыгину. Не помню, как это было использовано. Этот факт показывает, что я не замыкался на рутинной работе, а обнаружив проблемы, их анализировал и пытался исправить. Интересно, что позже в нормативных документах появился показатель «градусо-сутки», характеризующий суровость отопительного периода. По сути, это тот же самый показатель, который я рекомендовал ввести в действие задолго до этого.

Я рассказал о самых значимых событиях и некоторых проектах, реализованных за время моего пребывания на «АНОФ-2». За одиннадцать лет моей работы на фабрике потребовалось ежедневно выполнять большой объём рутинной работы, и ликвидировать многочисленные «нештатные ситуации» для обеспечения устойчивой работы фабрики. Целый ряд задач выходил за рамки обычной инженерной деятельности. Поэтому, предстояло решать комплекс не простых вопросов вместе с научными и вышестоящими организациями.

Взаимодействие с проектировщиками, наукой, Министерством и Госпланом

Реконструкция «АНОФ-2» началась ещё до того, как было полностью закончено строительство её основных корпусов, непосредственно в 1963 году. Страна всё больше нуждалась в фосфорных удобрениях, поэтому реконструкция фабрики продолжалась вплоть до 1990 года. Мощность «АНОФ-2» за эти годы была увеличена более чем в 10 раз. В эти же годы серьёзно расширялась рудная база объединения. При этом возникало много сложных вопросов, для решения которых требовалась помощь научных организаций. В «Записках директора» Г. А. Голованова сообщается, что в 70-е годы объединением «Апатит» было заключено 245 хозяйственных договоров с 49 научно-исследовательскими, конструкторскими и проектными организациями. Такая же ситуация была и в 80-е годы. Большинство из них реализовывалось именно на «АНОФ-2». Самую активную поддержку в модернизации фабрики оказал Ленинградский институт «Механобр», Всесоюзный научно-исследовательский и проектный институт механической обработки полезных ископаемых. За годы своего существования он разработал технологии и спроектировал более двухсот горно-обогатительных предприятий, построенных на территории СССР и других государств (Китай, Монголия, Индия, Иран, Алжир, Конго, Куба, Югославия, Болгария). Институт был инициатором применения в проектах реконструкции «АНОФ-2» самой совершенной технологии и наиболее производительного оборудования того времени. Главные инженеры «Механобра» и «Гипроруды», руководители проектов очень часто посещали «Апатит». Но, по мнению Голованова Г. А. «и специалисты объединения внесли столько дельных предложений в разрабатываемый проект, что его без преувеличения можно считать совместным детищем науки и производства». Главным специалистам, в том числе и мне, тоже приходилось периодически ездить в эти организации для обсуждения различных вопросов реконструкции объединения. Иногда мы и для них делали открытия, особенно после того, как появилась возможность посещать предприятия Северной Европы. Как я уже показывал на примере конкретных работ, огромную научную и методологическую помощь оказывала отраслевая наука, специализирующаяся на решении профильных задач своих отраслей. Они не ограничивались работой только в рамках своих родных министерств. Обладая большим накопленным опытом и научным потенциалом, эта отраслевая наука оказывала помощь предприятиям различных ведомств, в тех сферах, где они были успешны. Эти отраслевые научные организации систематизировали лучшие научные и технические решения. На их основе они разрабатывали методические материалы, очень нужные специалистам предприятий. Часто методические разработки издавались соответствующим Министерством и были обязательными для исполнения. Я постоянно использовал в работе методические материалы Минхимпрома и Академии коммунального хозяйства Памфилова. Широко практиковался обмен опытом между предприятиями, чем я успешно пользовался многие годы. И сам тоже регулярно делился информацией об удачных решениях.

В 1983 году ушёл на пенсию начальник цеха «Пароснабжения» В. Ф. Чепурин. Несмотря на достаточное количество грамотных инженеров, стать начальником цеха было предложено мне. Снова меня ставили перед выбором инженерной и руководящей работы. Должность начальника цеха заключается в осуществлении руководства производственно-хозяйственной деятельностью, выполнения, в основном, организационных функций, работе с коллективом, общее руководство цехом. Несмотря на то, что цех был энергетическим, об инженерной работе можно было забыть. Я и в этот раз сделал выбор в пользу инженерной деятельности. Тем более что на фабрике было очень много не решённых вопросов моего профиля. Да, и работать в этом коллективе мне нравилось. От должности начальника цеха я отказался, немного огорчив Чекрыгина. Но, он меня понимал, и наши взаимоотношения нисколько не изменились. К тому же, уйдя с «АНОФ-2», я создал бы для него не меньше проблем. Фабрика была важнейшим подразделением объединения, требующим постоянного квалифицированного внимания. Но, с точки зрения Писарева и Чекрыгина, сделать мне такое предложение было очень корректным поступком, поскольку они признавали меня наиболее подходящим к этой должности. В то время мне было 32 года.

Поле деятельности для моей изобретательности на фабрике было очень обширное. Мне удалось выявить много застарелых проблем различного плана и найти оригинальные технические решения для их устранения. Я с отличием окончил курсы патентоведения, что потом пригодилось при оформлении патентов на изобретения. С первого года работы на фабрике я сразу стал одним из активнейших рационализаторов объединения «Апатит» и вскоре был назначен председателем совета ВОИР «АНОФ-2». Таким образом, я продолжил линию деда, который в своё время занимался этой же деятельностью. Совет ВОИР собирался еженедельно и рассматривал рационализаторские предложения, поданные рабочими и ИТР. В Совет входили главные специалисты управления и начальники подразделений фабрики. Рационализаторское предложение должно было проработано так, чтобы было понятно, как его реализовать и какой ожидается эффект. В ряде случаев требовалась дополнительная конструкторская проработка, но задание должно было быть ясно понятным конструкторам. Естественно, многие рабочие не могли квалифицированно изложить свои мысли. Их предложения не выглядели проработанными, а только обозначали замысел. Поэтому, кому-то из инженеров, часто конструкторскому отделу, поручалось идею «довести до ума». На фабрике я подал более тридцати рационализаторских предложений, направленных либо на экономию энергии, либо на улучшение условий труда. Все они были успешно реализованы. Я получил два патента на изобретения. Один вместе с учёными из Белоруссии («ВНИПИЭнергопром»), вместе с которыми занимался оптимизацией процесса сушки концентрата. Другой патент, был получен совместно со специалистами по автоматизации. Ниже статьи из областной газеты «Мурманский вестник» о моём участии в рационализаторской деятельности. В СССР этому уделялось большое внимание и регулярно освещалось в средствах массовой информации и по телевидению.

Каждый год мне присваивались звания «Лучший референт объединения Апатит» или «Лучший рационализатор объединения Апатит». Ежегодно в объединении «Апатит» подводились итоги работы творческих бригад. На торжественном совещании, награждались лучшие работники предприятия по итогам года. Там же пяти лучшим коллективам присваивались звания «Лауреат премии комбината Апатит», с занесением в Книгу трудовой славы объединения и на городскую доску почёта. Я дважды получил это почётное звание в 1983 и 1987 годах. За всю 58-летнюю историю объединения дважды этого звания были удостоены всего несколько человек. Позже ещё две мои работы стали «лауреатскими». Это были реконструкция вентиляторно-калориферной установки на Расвумчоррском руднике и реконструкция системы водоотлива на Восточном руднике. Но, меня в состав лауреатов не включили, отдав премии людям, выполнявшим вспомогательные функции. Мне сообщили, что звание «Лауреата» больше двух раз не дают. Интересно, что, люди, получившие звания и премии за реконструкцию водоотлива, препятствовали реализации предложенного мной варианта, и мне на совещании у главного инженера объединения пришлось занять жёсткую позицию, и настоять на своём решении. Главный горняк объединения по открытым работам Г. В. Сазонов после церемонии награждения подошёл ко мне и выразил своё возмущение произошедшим. Он был в курсе того, что именно я был инициатором, автором проекта, и, преодолев сопротивление, новоявленных лауреатов, добился его реализации. Жаль, обе эти работы были очень интересными и использовали новейшие для России технические решения. Мой вклад в техническое творчество был отмечен и за пределами объединения. Дважды я отмечался почётными грамотами областного Совета ВОИР. Мне присвоили звание «Лучший рационализатор химической и нефтехимической отрасли». Президиум Центрального Совета ВОИР наградил знаком «Отличник изобретательства и рационализации». Я был удостоен звания Лауреата Всесоюзного Конкурса на лучшее предложение по экономии электрической и тепловой энергии. За работы по эффективному использованию энергии меня награждали грамотами Министерства Энергетики, Химической промышленности и Мурманской области. Так был оценён мой вклад в развитие объединения «Апатит».