Факты минувшего дня глазами советского инженера

Благодаря этим возможностям мне довелось познакомиться и сдружиться с ведущими шведскими экспертами, а также многократно объездить практически все регионы этой северной страны. Я побывал практически на всех горных предприятиях Швеции и имел возможность ознакомиться с особенностями шведской энергетики. Всё это было чрезвычайно интересно и очень полезно с практической точки зрения. Технические вопросы сотрудничества со шведскими партнёрами я излагаю в следующем разделе, а общие сведения о Швеции и шведах несколько позже.

В 1993 году мне удалось по приглашению фирмы посетить её головной офис и завод. Эта поездка была ответным визитом, после того, как шведы посетили наше предприятие. Я им устроил экскурсии на «АНОФ-2» и «Кировский рудник», а также предоставил возможность выступить перед инженерами объединения, которые занимались эксплуатацией насосного оборудования. Шведы увидели большие перспективы для взаимовыгодного сотрудничества и предложили мне убедиться в высоком качестве своего производства и самого оборудования. Фирма специализировалась на производстве различного вида перекачивающего оборудования, способного работать под водой. Ничего подобного в России не было. У «Flygt» было два подразделения. В Стокгольме размещался головной офис, занимавшийся разработкой новых моделей, их проектированием и продажей готовой продукции. Основное производство размещалось на юге Швеции в городе Мальмё. Его посещение оставило самые лучшие впечатления. Я впервые увидел завод самого высокого технологического уровня. Экскурсия началась с литейного цеха. Я неоднократно бывал в литейных цехах на разных предприятиях и ожидал увидеть что-то подобное – большой чёрный цех с горящим металлом. Но, здесь было совершенно иное. Всё литейное производство размещалось в очень компактном помещении, в котором работало несколько вращающихся плавильных печей. Между ними с ловкостью циркачей маневрировали несколько малогабаритных погрузчиков, загружающих в печи перемешанную шихту и различные компоненты. Рядом размещалась лаборатория, которая вела экспресс анализы горячего металла по десяткам химических элементов. Компьютер обрабатывал информацию и тут же выдавал рекомендации, сколько килограммов, какого вещества нужно добавить. Эти добавки, расфасованные в мешочки, находились рядом с лабораторией. После коррекции химического состава получался металл нужной кондиции. Затем мне показали, как изготавливаются модели для литья рабочих колёс насосов. Это тоже было фантастическим зрелищем. Сегодня мы знаем о 3D печати. В начале 90-х годов такого понятия не было. В небольшой комнате стоял стол, накрытый стеклянным ящиком. Внутри осуществлялось лазерное спекание корпуса будущей модели для отливки рабочего колеса. Материал в виде порошка наносился тонким равномерным слоем на основу и затем спекался с помощью лазера, потом наносился и спекался следующий слой и так далее. Управление установкой осуществлял компьютер, в котором была установлена соответствующая программа. В итоге получалась абсолютно точная модель, которая обеспечивала наиболее высокий КПД рабочих колёс конкретной серии. По словам представителей завода, таких установок было всего четыре в мире. Потом мы прошлись по сборочному цеху. Это было большое помещение, не меньше гектара, в котором размещались технологические линии по сборке многих типов насосов и другого погружного оборудования. Технологические линии были организованы совершеннейшим образом. В начале каждой сборочной линии рабочий устанавливал на тележечку, передвигающуюся по рельсам, основу – корпус насоса. На груди у него висела схема сборки с указанием очерёдности выполнения операций. Вдоль всей линии тянулись стеллажи, на которых в строго определённом порядке в ящичках лежали элементы собираемого насоса. В нужных местах размещены необходимые электрические или пневматические инструменты, краскопульты, требующиеся для выполнения той операции, которая соответствовала схеме в данной точке. По мере сборки насоса, а затем после его укомплектования в окончательном виде, производились различные тестирования изделия. А после проведения гидравлического испытания каждого насоса прикладывалась кривая зависимостей напора от производительности, зафиксированная при испытании именно этого насоса. Причём, приемлемым результатом считалось то, что она не должна быть ниже «расчётной» кривой для данной серии. Шведские рабочие знали все свои операции наизусть, но сама организация процесса была такова, что упустить какую-то операцию, например, заполнить смазкой, было просто невозможно. Качество используемых материалов строго контролировалось. Вот это была высококлассная работа инженеров и руководителей, организовавших рабочие места. Все стадии производства обеспечивали высочайшее качество конечного изделия. Такого высокого уровня производства мне видеть не приходилось. Вероятно, с таким подходом в СССР изготавливали только спутники и ракеты. Но, судя по многочисленным сбоям и авариям в современной Российской космонавтике, и это осталось в прошлом. После посещения завода я информировал руководство объединения о том, что для систем водоотлива целесообразно приобрести насосы фирмы «Flygt». Тем более что у нас уже был многолетний успешный опыт использования маленьких насосов «бибо», как выяснилось, произведённые этой фирмой. Но, для покупки мощных насосов нужно было заручиться согласием горняков, поэтому я договорился с партнёрами о том, чтобы вместе с горными инженерами «Апатита» посетить рудники Швеции и увидеть в работе системы водоотливов.

В предыдущих разделах я описал злободневные проблемы, связанные с ненадёжной конструкцией систем водоотлива на рудниках объединения «Апатит». После изучения ситуации с затоплением стволов на Кировском руднике, я предложил начальнику рудника М. И. Гусеву и главному горняку объединения по подземным горным работам С. Н. Дяченко приобрести для стволового водоотлива рудника погружные насосы фирмы «Flygt», конструкция которых позволяла работать под водой. С помощью этих насосов можно было навсегда снять проблему затопления стволов рудника. Их это предложение заинтересовало, но сразу они решиться на такой шаг не могли. Насосы стоили довольно дорого. Мои коллеги из «Flygt» организовали нам посещение шведских рудников. Нам было очень интересно ознакомиться не только с насосами и системами водоотлива, но и с другими особенностями горных предприятий Швеции. О поездке мы договорились с руководством объединения и выехали в Швецию через север Финляндии, граничившей с Мурманской областью. В целях экономии времени и денег, в Швецию мы отправились на служебной машине начальника Кировского рудника Михаила Гусева. В этой поездке случилось много интересного, как с точки зрения знакомства со Швецией, так и с профессиональной точки зрения. Наши партнёры договорились с крупнейшими горными компаниями о том, чтобы нас ознакомили с их предприятиями и, особенно, с работой насосов компании «Flygt» в системах водоотлива. Проехав всю северную Финляндию до границы со Швецией в центральной части этих стран, мы отправились из шведского города Хапаранда на север Швеции, в город Елливаре. Там нас ожидали представители «Flygt» и горно-металлургической компании Boliden Mineral AB. Это крупнейшее в Европе предприятие по добыче и переработке железных руд, основанное в 1924 году. Компания Boliden Mineral AB эксплуатировала одиннадцать горно-обогатительных предприятий с общей добычей руды 21 миллионов тонн. Кстати, объединение «Апатит» добывало руды в три раза больше – 63 миллиона тонн в год. Мы получили ещё одно подтверждение того, насколько мощным было наше объединение.

Представители Boliden устроили нам экскурсию на «Айтик», самый большой карьер по добыче медной руды. На фотографии я и М. И. Гусев. Посещение шведского открытого рудника было инициировано мной, с перспективой решения проблем «Восточного рудника». Оба мои коллеги занимались подземными рудниками, именно посещение подземного рудника LKAB было для них важным. Тем не менее, экскурсия в открытый карьер им была тоже очень интересной. В карьер мы спускались на специальных легковых автомобилях, оснащённых трёхметровыми флагштоками. Это было необходимо для того, чтобы водители могучих самосвалов могли заметить мелкую технику и не раздавить. Колесо у самосвала было значительно выше, чем наша машина. Подобным методом передвижения у нас ещё не пользовались.

Горнодобывающая техника в шведском карьере была более мощная, чем у нас. Самосвалы, в отличие от наших машин, были оснащены электродвигателями. Таким образом, шведы избавились от газовых выбросов дизельных двигателей. В наших карьерах водители часто работали в условиях повышенной загазованности, что отражалось на их здоровье. Периодически, при отсутствии ветра, приходилось приостанавливать работы и ожидать, пока количество вредных примесей в воздухе не достигнет приемлемых значений. Но, и это не всегда помогало. Особенно сложная ситуация была на глубоком и узком Саамском карьере «Кировского рудника», где бригадиром водителей БелАЗов работал мой брат Валерий. Он периодически отравлялся этими выхлопами.

Шведские специалисты выполнили сравнительный анализ транспортировки руды различными видами транспорта: конвейер, дизельные и электрические автомобили. Выяснилось, что наиболее экономичным видом транспорта в карьере является электрический автомобиль. Поэтому, в Кируне было организовано производство таких машин. При посещении шведского карьера нас удивило небольшое количество снега и поступающей воды. Карьер располагался примерно на той же широте, что и наши рудники. В наш Коашвинский карьер «Восточного рудника» водоприток был в десятки раз больше. Вероятно, близость Гольфстрима создавала для шведских горных предприятий более благоприятные условия. Мы посмотрели, как устроен водоотлив и отметили существенные преимущества такой системы. Водоприёмник занимал совсем немного места, в него были погружены два насоса, предназначенные для работы под водой. Такая компактность обеспечивала эффективное использование площади карьера. Угроза остановки рудника из-за массовых поступлений воды отсутствовала.

На следующий день мы были приглашены горнодобывающей компанией LKAB посетить их компанию и подземный рудник. Компания была основана в 1890 году, а с 1950-х годов является достоянием государства. Это самый крупный государственный шведский горнорудный концерн. Штаб-квартира компании расположена в городе Лулео. Производственные мощности LKAB составляют 28 миллионов тонн железорудной продукции (гранулы, железорудная мелочь и другие продукты) в год. Рудник этой компании «Мальмбергет» расположен примерно в пяти километрах от Елливаре. Добыча железной руды ведётся с 1886 года. В горно-обогатительный комплекс компании входили подземный рудник, дробильно-сортировочный комплекс, обогатительная фабрика и другие объекты. Знакомство с этим предприятием поразило ещё больше. Общая протяжённость его подземных выработок превышала четыреста километров. На «Кировском руднике» протяжённость выработок приближалась к трёмстам километрам. Существенная разница была в организации работ. Кратко опишу, что нам удалось увидеть.

В рудник мы спускались на таком же автомобиле и передвигались на нём по горным выработкам. На Кировском руднике под землю нужно спускаться в шахтной клети, а затем передвигаться пешком. Вывоз руды на поверхность у нас осуществлялся железнодорожными вагонетками. Здесь же, как и в карьере, руду вывозили самосвалы с электрическими двигателями. Причём, дробление руды производилось в руднике. На обогатительную фабрику подавалась уже дроблёная руда. Значит, не требовались корпуса дробления, как это практикуется на наших предприятиях. Это более экономичный способ переработки руды. Продвигаясь по выработкам, мы обратили внимание на многочисленные небольшие ящики, которые стояли вдоль стен. От них вверх уходили трубы. Мы поинтересовались, что это за ящики. Оказалось, что это компактные водосборники, в которых установлены погружные насосы компании «Flygt». Они перехватывали воду в тех местах, где она образовывалась, и удаляли, либо наверх, либо в централизованную насосную станцию, расположенную выше. Именно конструкция погружных насосов позволяла создать такую эффективную схему удаления воды. Затраты на удаление воды получались в несколько раз меньше, чем на наших рудниках, в которых вся вода сливалась на несколько заглублённых горизонтов, и уже с большой глубины выкачивалась на поверхность. Главные водоотливные насосные станции были устроены иначе, чем на наших рудниках. Они располагались в отдельной нише на несколько метров выше уровня соответствующего горизонта. На наших рудниках насосы располагались в самой нижней точке и в аварийных ситуациях первыми подвергались затоплению. На шведском руднике затопить насосную станцию было практически невозможно. В нестандартной ситуации вода могла начинать заливать соответствующий горизонт. С учётом большой протяжённости выработок, объём его был очень большим. На затопление горизонта требовалось очень много времени, но до насосов вода добраться не могла. Имея большое количество времени для ликвидации аварии, персонал спокойно мог устранить любые неполадки. Ещё одной тенденцией была замена центробежных насосов в головных насосных станциях на пистонные насосы, имеющие большую производительность и хорошо работающие с грязными водами. Также шведские специалисты прорабатывали схемы совместной транспортировки измельчённой руды с грунтовыми водами. При этом одновременно решались две задачи: откачка воды и подача руды на обогатительную фабрику. Можно было отказаться от использования самосвалов, а руду перекачивать на поверхность вместе с грунтовой водой. Фабрика могла обойтись в своём технологическом процессе этой водой, а не из водоёмов. На операторском пульте нам показали мнемосхему, отображающую всю систему водоотлива. Персонал видел уровни воды в приёмных зумпфах, расход откачиваемой воды, какие насосы находятся в работе. Я поинтересовался, как организована служба водоотлива. На руднике использовалось около трёх тысяч насосов. А весь обслуживающий и ремонтный персонал состоял из трёх человек. Это было несопоставимо с нашей ситуацией. На вопрос, как они успевают ремонтировать насосы, коллеги сообщили, что закупают очень надёжное оборудование «Flygt», практически не требующее постоянного ухода и ремонта. На руднике даже не было ремонтной мастерской. При необходимости, рудник комплектовал партию насосов с большой наработкой и отправлял её на завод изготовитель для восстановления их полной работоспособности. На наших рудниках построены большие мастерские, и бригады слесарей занимаются ремонтом насосов. Позже я рассказал главному инженеру проекта «Гипроруды» о том, как устроен водоотлив на шведских рудниках. Он сначала отказывался поверить моему рассказу. Тогда, я нарисовал схему водоотлива. Главный проектировщик российских рудников загрустил и сказал, что мы отстали в этом вопросе на пятьдесят лет.

Обратил я внимание и на другие особенности. Например, на минимальное использование сжатого воздуха, как очень энергоёмкого продукта. Здесь был установлен только один небольшой компрессор, работавший в автоматическом режиме. Шведы пневмо-инструментом не пользовались. У нас, наоборот, это был основной рабочий инструмент. На «Кировском руднике» для обеспечения сжатым воздухом пневматических инструментов была построена большая компрессорная станция с обслуживающим и ремонтным персоналом. Она потребляла до 40 процентов от общего потребления электроэнергии рудником. Ещё занимаясь оптимизацией системы воздухоснабжения на «АНОФ-2», я выяснил, что электроинструмент потребляет примерно в 17 раз меньше энергии, чем пневматический. Эти примеры показывают, как правильные технические решения способствуют высокой производительности труда в целом на предприятии.

Не меньше систем водоотлива меня поразила система вентиляции рудника. Она была организована также как в обычном производственном помещении. Вдоль всех выработок под потолком тянулись воздуховоды. От них периодически спускались отводы, которые при необходимости можно было открыть в том месте, где в данный момент работали люди. На ответвлениях дополнительно стояли осевые вентиляторы. Обычно, главные вентиляторы работали на 50 % скорости. Удаление воздуха обеспечивалось по основному сечению горизонта. В ряде рудников использовали тепло удаляемого воздуха для нагрева приточного. Экономия энергии достигала 50–75 процентов. Главный подход к вентиляции заключался в том, чтобы подача воздуха осуществлялась с учётом содержания вредных газов и «по спросу». Такой метод вентиляции позволял снизить затраты ещё на 30–60 процентов. Инженеры компании постоянно занимались снижением газодинамических потерь. На руднике была создана система контроля работы всех вентиляторов. Она следила за количеством подаваемого воздуха и качеством воздуха на рабочих местах, обеспечивала дистанционный пуск и останов вентиляторов, закрытие-открытие вентиляционных дверей. Для сбора информации использовались силовые электрические кабели, что позволило полностью обойтись без сигнальных кабелей. Это система была просто фантастикой по сравнению с системой вентилирования рудников ОАО «Апатит». По отечественному проекту на наших рудниках вентилировался весь объём шахтного пространства. Огромные вентиляторно-калориферные установки нагнетали в подземные выработки до трёхсот кубометров свежего воздуха в секунду, который нужно было предварительно нагреть. Затраты электроэнергии на вентиляцию «Кировского рудника» доходили до 30 % общего электропотребления и превышали затраты на добычу руды. Если добавить затраты тепла на подогрев воздуха, то общие затраты, как минимум, в два раза больше.

С учётом вышесказанного разница в затратах на вентиляцию выработок наших подземных рудников и шведских в пользу последних была просто колоссальная. Удивила нас и подземная столовая, но особенно то, как работает бурильщик: комфортная кабина, оператор в наушниках слушал музыку, рядом кофе-машина и разовые стаканчики. О подобных удобствах нашим горнякам приходится только мечтать. Главный горняк объединения Сергей Дяченко (слева), ознакомившись с устройством рудника, по-настоящему расстроился. Увидев, как организовано горное дело в Швеции, он осознал, насколько мы отстали в технологическом плане. Поводов для расстройства было достаточно много.

К слову, многое на этом руднике было сделано за последние десять лет, после того, как в 80-е годы Швеция начала создавать новую экономическую модель развития. Шведы взяли позитивный опыт СССР и выработали собственный путь развития – «Шведский социализм». Это рыночная форма производства при государственном распределении, осуществляемом через масштабные налоги на бизнес. Шведская модель социализма базируется на полной социальной защите каждого трудящегося. В связи с этим очень интересно ознакомиться с впечатлениями писателя В. А. Чивилихина, посетившего тот же рудник в Кируне в начале 70-х годов. Он так описал свои впечатления: «…мы увидели вечную тьму. Грохот бурильных машин, погрузчиков, рудовозных автомобилей в ограниченном пространстве очень силён, а защитный шлем и вата в ушах, кажется, ещё больше тебя глушат. Сильно пахнет дымом. Из-за сырого и чадного сквозняка очень хочется наверх». Шведская писательница С. Лидман записала в те годы интервью с горняками: «После отпалки (взрыв для отбоя руды) копать тяжело, воздух плохой, газ. Много выхлопных газов, все машины с дизельными двигателями. Проработаешь в таком воздухе целую смену, а потом долго не можешь откашляться, и мокрота совершенно чёрная… Горняки жалуются. Говорят, будто врачи на стороне компании». Удивительно, как серьёзно были восприняты шведами социальные завоевания СССР. Вызывает уважение то, что государственная горная компании так значительно модернизировала рудник за прошедшее десятилетие. Кстати, российские врачи в 90-х годах вели себя таким же образом, как и шведские в 70 годы. Мой брат, работая на самосвале в очень узком и глубоком Саамском карьере, несколько раз отравлялся выхлопными газами. Это происходило в те дни, когда из-за штиля карьер плохо проветривался, а план нужно было выполнять. Врачи ни разу не записали правильную причину недомогания – отравление выхлопными газами.

Поездка в Швецию была очень интересной и полезной во всех отношениях. Мои коллеги-горняки убедились в высокой эффективности и надёжности погружных насосов компании «Flygt». Для «Кировского рудника» были закуплены насосы BS-2400. Они заменили все действующие и обеспечили надёжный водоотлив в любых обстоятельствах. Приостановки рудника из-за затопления шахтного ствола прекратились. Помимо этого, годовая экономия электроэнергии составила 38 тысяч кВтч.

В настоящее время М. И. Гусев работает исполнительным директором «Санкт-Петербургской горной проектно-инжиниринговой компании», а С. Н. Дяченко – первый вице-президент, операционный директор ГМК «Норильский никель».

Как я сообщал ранее, на «Восточном руднике» регулярно испытывали трудности с работой систем водоотлива Коашвинского карьера. Я изучил ситуацию и предложил техническое решение, позволяющее обезопасить рудник и сэкономить большое количество электроэнергии. Реконструкция карьерного водоотлива «Восточного рудника» предусматривала установку погружных насосов «Flygt» CS-3312 с электродвигателями по 210 кВт вместо насосов Д-4000 с двигателями 1300 кВт. Производительность шведских насосов была в 3 раза, а потребляемая мощность в 6 (!) раз меньше. Эти насосы стоили довольно дорого. Но, вскоре представители фирмы мне сообщили, что появилась отличная возможность существенно сэкономить на их закупке. Закончилось строительство тоннеля под Ламаншем, куда «Flygt» давала на временную эксплуатацию насосы этого типа. Тоннель соединил континентальную Европу с Великобританией железнодорожным сообщением. Теперь насосы вернулись на фирму. Часть из них отработала не так много часов, а некоторые вообще не включались в работу. Тем не менее, ITT «Flygt» провела ревизию всех арендованных насосов и готова была их продать со скидкой 50 % от первоначальной стоимости. Я вместе с представителями фирмы рассчитал возможные варианты работы этих насосов в условиях Коашвинского карьера, с учётом постоянного его углубления, а значит изменяющихся условий для откачки воды. При этом мы убедились, что в течение многих лет схема водоотлива с этими насосами, будет работать устойчиво и крайне надёжно. Я доложил о возможности такого варианта приобретения насосов главному инженеру Голованову и представителям собственников. Но, те с большими деньгами расставаться не хотели. Позже принять правильное решение их побудило очередное затопление Коашвинского карьера.

Вечером 7 ноября 1996 года, тогда ещё праздничного дня, мне позвонил домой Голованов и предложил срочно выехать на «Восточный рудник», чтобы оценить ситуацию с его затоплением и возглавить команду по восстановлению работоспособности Коашвинского карьера. После нескольких устойчивых зимних недель, сопровождавшихся снегопадами, внезапно резко потеплело. Начался проливной дождь, очень редкое для Севера явление в это время года. Помимо того, что приток воды от дождя был очень большим, этот дождь вместе с оттепелью привёл к стремительному таянию снега. Водоприток в карьер резко увеличился. Насосы не справились с экстремальным поступлением воды и были затоплены. Когда я приехал в карьер, внизу было огромное озеро, из которого торчали верхушки затопленных экскаваторов. По масштабам ущерба, это происшествие значительно уступало аварии в котельной «АНОФ-3». Ликвидация аварии не была связана с риском для людей, не касалась населения. Но, экономические потери для объединения были очень ощутимыми. Себестоимость добычи руды на этом руднике была в разы ниже, чем на подземных рудниках. Поэтому каждые сутки простоя вели к значительным убыткам. Руководство интересовалось, как долго будут проводиться работы по ликвидации аварии. Мне предстояло оценить ситуацию и разработать план восстановления работы карьера. В мою команду включили представителей рудника и гидрогеологов объединения. Главный горняк по открытым горным работам Г. В. Сазонов помог оценить объём затопленного пространства на основе информации о количестве вывезенной породы с уровня ниже затопления. Я несколько дней провёл на руднике, изучая ситуацию, информацию гидрогеологов о водопритоках в карьер, возможности сохранившегося насосного оборудования. Специалисты рудника сообщили, какими насосами мы располагаем, а гидрогеологи информировали о данных по водопритоку в нормальной ситуации. На основании этих данных мы обсудили с инженерами рудника очерёдность работ по началу откачки воды и дальнейшие действия по поэтапному передвижению откачивающих насосов на более низкие отметки. Это было связано не только с перемещением самих насосов, но также электрического оборудования и трубопроводов. Нам удалось очень тщательно продумать каждый шаг. После этого я сделал гидравлические расчёты, с учётом информации гидрогеологов и главного горняка. Я пришёл к выводу, что на устранение аварии потребуется 60 суток от момента его затопления. Очень много факторов влияло на процесс, но оценку их влияния мне удалось выполнить качественно, что подтвердилось на деле. Я составил посуточный график работ, и на совещании у генерального директора объединения, с участием владельцев предприятия, назвал дату ввода рудника в эксплуатацию 7 января следующего года. Меня позже порадовало то, что удалось очень точно оценить ситуацию и выполнить расчёты. Рудник действительно начал работать 7 января 1997 года. После этого случая я напомнил руководству о том, что уже проработал техническое решение проблемы и имеется выгодное коммерческое предложение компании «Flygt». Мне было дано разрешение на детальную проработку технических вопросов и подготовку контракта с фирмой. Принятию этого решения способствовало то, что генеральным директором объединения в тот период был Ю. П. Шапошник, в прошлом начальник «Восточного рудника», а техническим директором объединения вместо Голованова, назначенного 1-м заместителем генерального директора объединения, был только что назначен А. В. Григорьев, бывший главный инженер этого же рудника. «Восточный рудник» для обоих был родной, и они оба оказали положительное влияние на владельцев предприятия. Но, теперь начались интересные события. Мне в прежние годы несколько раз доводилось участвовать в совещаниях у генерального директора Г. А. Голованова и регулярно у его заместителей, которые придерживались «Головановского» стиля ведения совещаний. Молодой технический директор не имел такой практики, и его совещания превратились в малопродуктивные посиделки. На них приглашалась масса людей с рудника и специалист из конструкторского отдела. Все были абсолютно не в курсе особенностей предлагаемых насосов. Я подробно всё разъяснил, и тут начались некомпетентные высказывания и далёкие от реалий рассуждения. Одним совещанием дело не закончилось. Собирались несколько раз. На одно из совещаний представители рудника привели российского представителя фирмы «Flygt» из Санкт-Петербурга. Тот решил проявить свою компетентность и значимость, заявив, что предлагаемое решение совершенно не подходит для рудника и нужно подбирать другие насосы. Парень явно хотел, чтобы контракт пошёл через него. Я был вынужден его осадить в резкой форме. Я тут же набрал номер телефона своего коллеги из «Flygt», с которым мы долго прорабатывали вариант, и дал ему пообщаться со своим Питерским коллегой. Естественно, что вопрос был тут же закрыт и самозванец вынужден был покинуть совещание. Но, этим говорильня не закончилась. Своё отрицательное мнение неожиданно высказал уважаемый мной конструктор, полагая, что напора насосов не хватит. Пришлось втянуться в теоретический диспут. Моё терпение в итоге закончилось. Я заявил, что принимаю на себя всю ответственность за тот вариант решения проблемы, который я подготовил с представителями «Flygt» и попросил больше не проводить совещаний на эту тему, поскольку они совершенно не конструктивны. Главный инженер прислушался к моему мнению и на этом обсуждения закончились. ОАО «Апатит» заключил контракт на закупку выбранных насосов. Реализация данного проекта исключала вероятность затопления карьера, уменьшала потребление электроэнергии и существенно снижала затраты на обслуживание водоотливных систем. Меня беспокоил только один вопрос – соединение кабеля насоса с подводящим кабелем от подстанции. Нужно было их соединить так, чтобы муфта могла находиться под водой. Решение было найдено, проект нарисован, и «Апатит» наконец-то приобрёл эти насосы. Однако реализация этого мероприятия внезапно натолкнулась на «Правила» Горного надзора. Они обязывали устанавливать для водоотлива стопроцентный резерв насосов. Я же предложил в целях экономии закупить количество насосов, которое даже не могло справиться с пиковым поступлением воды. В таких случаях самая нижняя часть карьера могла подзатопиться. Но, погружные насосы в течение нескольких часов могли откачать и эту воду. Что никак не мешало работе рудника. Уговаривать представителя Горного надзора предложили мне. Специалист оказался вменяемым. Мы были с ним давно и хорошо знакомы по вопросам энергетического хозяйства. Он признал, что старые «Правила» не предусматривали использование насосов погружного типа, и разрешил объединению использовать схему водоотлива так, как мы задумали. Теперь погружные насосы, установленные в самой низкой точке карьера, перекачивали воду в промежуточный зумпф, располагаемый на несколько десятков метров выше отметки главного забоя и уровня возможного затопления. Оттуда обычные насосы перекачивали её наверх в водоприёмник. Компактность погружных насосов, их надёжность позволили резко уменьшить площадь водосборника, и тем самым увеличить рабочую площадь карьера. Простота установки погружных агрегатов, их транспортабельность гарантировали экономичный и надёжный водоотлив по мере углубления рудника. Это достигалось посредством изменения параллельно и последовательно установленных агрегатов. В результате, энергоёмкость водоотливной установки была существенно уменьшена, а годовая экономия электроэнергии составила 4,4 миллиона кВтч. Срок окупаемости затрат составил всего 1 год. И, самое главное, была предупреждена опасность вывода из строя агрегатов водоотлива вследствие их затопления и исключена возможность затопления карьера. На Восточном руднике была ещё одна проблема, требующая решения. Воду нужно было откачивать не только из основного зумпфа. А ещё из того места, где экскаваторы вели работы по углублению карьера. В этой системе призабойного водоотлива так же использовались насосы открытого типа, незащищённые от попадания воды. Мы их тоже заменили погружными насосами. После реконструкции системы призабойного водоотлива экономия электроэнергии за год превысила 1 млн. кВтч. Окупаемость затрат на реконструкцию призабойного водоотлива только за счёт экономии электроэнергии составила 1,4 года. ОАО «Апатит» стало первым российским предприятием, внедрившим погружные насосы в системах водоотлива рудников и на очистных сооружениях.

Вместе с белорусским коллегой из «Flygt», Сергеем Березиным, мы об этом опыте опубликовали статью в журнале «Горная промышленность» в № 1 за 1999 год. История с модернизацией водоотлива в Коашвинском карьере имела неожиданное продолжение. Через год меня пригласили на очередную конференцию объединения «Апатит», посвящённую результатам работы предыдущего года. Я уже работал директором Кольского Центра Энергетической Эффективности. Но, приглашение получил. Здесь меня ожидало неожиданное событие. Стали награждать специалистов за лучшие технические достижения с присвоением звания «Лауреат премии объединения «Апатит». Лауреатская премия была выдана, в том числе, за модернизацию водоотлива «Восточного рудника». На сцену, как авторов разработки, пригласили людей, которые первоначально тормозили реализацию мероприятия, чем способствовали его внедрению. Меня даже не упомянули. После этой процедуры ко мне подошёл главный горняк объединения Г. В. Сазонов и высказал своё возмущение тем, что произошло. Он знал предысторию вопроса, присутствовал на всех совещаниях и знал, кто был реальным автором идеи и организатором этой модернизации. Увы, нравы буржуазного общества испортили людей и в объединении «Апатит», порядочность канула в лету вместе с социализмом.

Позже мы разработали ещё один проект, существенно улучшавший всю систему водоотлива Коашвинского карьера. Согласно проекту из промежуточного зумпфа, расположенного выше откачивающих насосов вода поднималась ещё на 160 метров. Насосы российского производства не были адаптированы к перекачке сильно загрязнённых шахтных вод и быстро выходили из строя. Для решения этой проблемы мы подобрали высоконапорные насосы другой шведской фирмы. Они были сконструированы для перекачки сильно загрязнённых вод и были значительно экономичней существующих. При годовом объёме перекачиваемой воды 40 млн. кубометров, годовая экономия электроэнергии ожидалась в размере 23 млн. кВтч. Срок окупаемости затрат был меньше 3 лет. Новая насосная станция в карьере была построена в 2010 году, правда я не знаю, какой тип насосов там установлен. Я в это время работал совершенно в другом месте далеко от Кировска.

В последующие годы сотрудничество с иностранными партнёрами продолжилось, но уже в другом формате. Я создал Кольский Центр Энергетической Эффективности и планировал со временем покинуть объединение «Апатит», чтобы заняться только энергосбережением. Это означало движение своим путём, не завися ни от кого. Время показало, что этот путь оказался очень рискованным, но верным. Он открыл для меня много новых интересных страниц в инженерном деле и принёс много пользы ряду промышленных предприятий и муниципалитетов не только на Северо-Западе России.

КЦЭЭ и Демзона Высокой Энергетической Эффективности «Кировск»

Получив информацию о подвижках в сфере энергоэффективности и намерениях Северных стран сотрудничать с Россией, я решил активно включиться в этот процесс. Меня подталкивала и не очень здоровая атмосфера, сложившаяся в ОАО «Апатит». Для участия в государственных и международных программах нужен был статус Демонстрационной Зоны Высокой Энергетической эффективности и координирующий орган. С этой целью мы вместе с Юрием Зеленковым, заместителем главного энергетика «АНОФ-3», в 1993 году основали научно-техническое предприятие «РИЭСТ» (Разработка и Реализация Энергосберегающих Технологий) и начали готовить документы для присвоения Кировску статуса Демонстрационной Зоны. Главой Кировска в 1994 году был назначен Б. М. Проплётин, бывший заместитель генерального директора ОАО «Апатит». Моё сотрудничество с Борисом Михайловичем, начавшееся в ОАО «Апатит» продолжилось и в его новом статусе. Он сразу же обеспокоился большими муниципальными затратами на энергетические ресурсы. Город испытывал серьёзные трудности с невозможностью населения оплачивать растущие тарифы на тепловую энергию, определяемые бурным ростом цен на топочный мазут. Проплётин поддержал нашу инициативу о создании в Кировске Демонстрационной Зоны Высокой Энергетической Эффективности.

К этому времени спад производства в «Апатит» вызвал значительное увеличение затрат энергоресурсов на единицу продукции (в 1,5 раза). Снизились доходы предприятия и налоговые отчисления в бюджет. Интересы города и «Апатит» в вопросах энергоэффективности совпадали. Тем временем, в 1994 году, в Москве была создана Ассоциация «Российские Демонстрационные Зоны Высокой Энергетической Эффективности» (РОСДЕМ). Минтопэнерго и Миннауки России её создали для реализации в России Проекта ЕЭК ООН «Энергетическая эффективность 2000». В её задачи входила координация деятельности госструктур, региональных администраций, индустриальных компаний, банков. А целью являлась разработка федеральной и региональной инновационной и инвестиционной политики в области энергосбережения, внедрение энергоэффективных технологий и оборудования на основе реализации демонстрационных проектов. Президентом Ассоциации назначили Бориса Фёдоровича Реутова, заместителя заведующего кафедрой инженерной теплофизики Московского Энергетического Института.

Понимая, что НТП «РИЭСТ» не очень привлекателен для серьёзных партнёров, я начал готовить уставные документы для создания Кольского Центра Энергетической Эффективности (КЦЭЭ). В его учредители помимо НТП «РИЭСТ» мне удалось вовлечь серьёзных партнёров. А именно, Администрации городов Кировск и Апатиты, ОАО «Апатит», ОАО «Колэнерго», Кольский Научный Центр Российской Академии Наук РФ, Ивановский Государственный Энергетический Университет. При той форме организации, которую я придумал (Некоммерческое Партнёрство), от них почти ничего не требовалось. Поскольку я выступил как будущий директор Центра, работая на ответственной должности в ОАО «Апатит», сам процесс вовлечения партнёров и сбора подписей занял не очень много времени. У меня были очень хорошие контакты с руководителями этих организаций и Администрациями. Учредительный договор не требовался, вклад участников не был обязательным, нужен был только Устав, который удалось подписать у всех, убедив, что от них мало что потребуется. Но, юридическая регистрация Некоммерческого Партнёрства потребовалась в Министерстве Юстиции, и тянулась больше года. Не дожидаясь этого мы, от имени КЦЭЭ и Администрации Кировска, обратились к национальным координаторам Проекта ЕЭК ООН «Энергетическая эффективность 2000» с просьбой включить Кировск и КЦЭЭ в Ассоциацию РОСДЕМ. В мае 1995 года Администрация Кировска и КЦЭЭ получили сертификат РОСДЕМ подтверждающий наше членство в этой Ассоциации. На тот момент в ней было всего три участника: Нижний Новгород, Владимир и Кировск.

В 1995 году в Москве состоялась встреча представителей регионов России, которые решили заняться повышением энергоэффективности, с представителями западных стран, стремящихся к сотрудничеству с Россией в этом направлении. Участников встречи было немного, все разместились за одним большим столом. Уровень представительства был довольно высокий. Например, моим соседом был В. В. Клименко, профессор, член-корреспондент РАН, заведующий лабораторией глобальных проблем энергетики МЭИ. На встрече присутствовали представители нескольких стран, представители российских министерств, несколько губернаторов и их заместителей. В числе нескольких зарубежных партнёров на эту встречу прибыл представитель Норвегии Тронд Далсвеен. Позже я узнал, что правильно его имя звучит Трунн, но, все в России, начиная с меня, звали его Тронд, чему он не препятствовал. Поэтому буду именовать его Трондом. В своём выступлении он заявил, что правительство Норвегии хотело бы наладить сотрудничество с Россией в вопросах энергоэффективности. С этой целью создана Норвежская Группа Энергетической Эффективности (НГЭЭ), включающая пять организаций различной специализации. Работу этой группы финансирует правительство Норвегии. Её услуги для российских партнёров будут бесплатны. Сразу несколько представителей российской стороны пытались привлечь норвежского представителя в свой регион. Выступил и я, рассказав, какой регион представляю, и что мы делаем в данной сфере. Моё выступление оказалось самым убедительным. Тронд заявил, что хотел бы начать сотрудничество с Россией в Кировске. С этого момента началось моё многолетнее партнёрство с норвежцами, особенно с Трондом, переросшее в дружеские отношения. Начался новый этап и в моей жизни. Всё складывалось так, как я себе наметил, планируя увольнение из «Апатит». После очень важной встречи в Москве весной 1995 года, мы с Трондом подготовили Соглашение о сотрудничестве по вопросам энергоэффективности между НГЭЭ, Администрацией Кировска и ОАО «Апатит». Заместитель Главы Кировска Корчагин В. А. и Технический директор ОАО «Апатит» Голованов. В. Г. подписали это соглашение, когда Тронд впервые прибыл той же осенью в Кировск.

Сотрудничество с норвежцами началось очень активно, и сразу по нескольким направлениям. В НГЭЭ вошли несколько компаний из Осло. В том числе: ENSI (энергоэффективность в зданиях); Норвежская ассоциация поставщиков и потребителей энергии и Norsk Energi (Энергоэффективность в промышленности); Storvik & Co AS (бизнес), Информационный Центр Энергоэффективности ICEE (информация); Институт Атомных Технологий IFE (наука); KanEnergi AS (новые возобновляемые источники энергии). Тронд Далсвеен, владелец фирмы ENSI, был назначен руководителем всей норвежской группы. Одним из пунктов Соглашения стало обучение персонала Центра Энергетической Эффективности и его развитие.2 ноября 1995 года Правительство РФ издало Постановление № 1087 «О неотложных мерах по энергосбережению». Оно было нацелено на повышение эффективности использования топливно-энергетических ресурсов и создание необходимых условий для перевода экономики страны на энергосберегающий путь. Предусматривалось проведение энергетических обследований предприятий всех форм собственности, с большим потреблением энергии. Это создавало хорошую основу для занятий энергоаудитом. В министерствах ещё оставались профессионалы, которые лоббировали это направление деятельности. Таким образом, моя активность по энергоэффективности оказалась очень своевременной. Весь подготовительный этап, включая подготовку и регистрацию учредительных документов КЦЭЭ, я выполнил самостоятельно, включая необходимые платежи. Стартового капитала для оснащения офиса и набора персонала не было. Я собрал Учредителей, и мы официально приняли НГЭЭ в Члены Некоммерческого Партнёрства КЦЭЭ, сняв сложившееся поначалу недоразумение. Оно заключалось в том, что норвежцы хотели быть учредителями, а Устав был подписан раньше, без их участия. Но, я специально выбрал такую юридическую форму КЦЭЭ, которая позволяла принять в Члены Партнёрства любую организацию. А, главное, отсутствие иностранцев в основных учредителях существенно упрощала все юридические процедуры. Я всё это объяснил Тронду. Позже норвежцы стали использовать мой подход при создании других Центров Энергетической Эффективности.

Взаимоотношения с норвежцами поначалу складывались не просто. После Тронда Кировск посетил другой представитель НГЭЭ, бизнесмен Бьёрн Сторвик. Встреча с ним началась не лучшим образом. Сначала меня пригласили в Кольский Научный Центр, сообщив, что со мной хотят встретиться норвежцы. Помимо норвежцев за столом оказались недавно отставленный Глава Кировска и его бывший заместитель. Создалась неловкая ситуация. Я спросил норвежцев, с кем они хотят беседовать, со мной или с этими людьми. Они заявили, что хотели бы познакомиться со мной, как с директором КЦЭЭ. Незваные гости покинули помещение. Сторвик сообщил, что ему поручено заниматься созданием Центров Энергетической Эффективности в рамках Российско-Норвежского Соглашения. Это была наша первая встреча, после которой Бьёрн вскоре приехал в Кировск, для уточнения организационных вопросов. Он заявил, что получил финансирование норвежской стороны на руководство российскими Центрами и средства для их становления. Бьёрн захотел стать директором КЦЭЭ, а мне предлагалось стать главным инженером. Его предприимчивость и самонадеянность мне очень не понравились, пришлось поставить гостя на место. Встречались мы в управлении ОАО «Апатит», крупнейшего в мире горно-обогатительного предприятия, на котором я был одним из главных специалистов. А тут приехал неизвестный тип и заявил, что намерен стать моим начальником. Заискивания перед иностранцами, как у многих в тот период, у меня не было. Я ему заявил, что директором Центра буду я. Я знаю, что делать и как организовать работу Центра. Если норвежцы хотят сотрудничать, я готов. Если их моё пребывание в директорах не устраивает, то мы обойдёмся и без их участия. Упомянул я и о своих контактах с финнами, и шведами, которые тоже согласились стать членами НП КЦЭЭ. Естественно, Сторвик не мог прервать начавшееся сотрудничество, и уехал ни с чем. Центр из-за этого остался без существенной финансовой поддержки. Позже выяснилось, что КЦЭЭ мог бы получить средства на содержание нескольких человек, как это позже получили другие Центры. Видимо, из-за контроля финансовых средств, Бьёрн и хотел быть директором, чтобы лично распоряжаться деньгами, да и вообще, чтобы контролировать работу Центра.

Активная фаза сотрудничества началась с обучения персонала Центра. Но, Центр ещё не мог официально работать, поскольку я ожидал решения Министерства Юстиции об его официальной регистрации. К началу тренинга, согласованного с норвежцами, не было не только штатного персонала, но и помещения, где бы мы могли принять гостей. Мне потребовалось использовать свои административные возможности и вовлечь в обучение нескольких своих коллег, специалистов-теплоэнергетиков из ОАО «Апатит». Я получил согласие Голованова на то, чтобы они освобождались от работы на время учебных сессий. Руководство Кольского Научного Центра разрешило участвовать в обучении одному из своих сотрудников. Переводчицу предоставила Администрация Кировска. Семинары мы смогли проводить в Технической библиотеке ОАО «Апатит». В общем, передо мной стояла непростая задача укомплектования Центра профессиональными кадрами и обеспечения их достойной зарплатой. Если у Нижегородского Центра с этим проблем не было, он изначально был укомплектован кадрами и получил стабильное бюджетное финансирование. То мне приходилось начинать с нулевой точки. Всё-таки, я смог всё организовать и сообщить норвежским партнёрам, что имеется команда специалистов, готовых работать в КЦЭЭ и есть место для проведения семинаров. Сообщая об этом, я рисковал своей репутацией и вообще всей совместной программой. Пока никто кроме меня работать в Центре не планировал. Но, я верил в то, что всё-таки смогу постепенно укомплектовать Центр. Норвежцы привезли команду экспертов в различных сферах. Темами семинаров были энергоаудит в зданиях, энергоаудит в промышленности, специфика работы центров энергетической эффективности. Ни норвежским, ни английским языками никто из нас не владел, а девушке переводчице сложно давалась техническая тематика. Конечно, качество обучения из-за этого страдало. Поскольку норвежцы впервые начали работать в России, они не знали, какой квалификации будут участники. Несколько презентаций по обследованию котельных они подготовили на «детском уровне». Мои коллеги, сразу же начали возмущаться, разъясняя партнёрам, что это мы знаем лучше докладчика и работаем с оборудованием, гораздо мощнее и сложнее, чем рассматривалось в презентации. Норвежцы обратили наше внимание на то, что мы слишком нервно, по их мнению, себя ведём. Мы же привыкли активно критиковать выступления коллег, которые были в чём-то ошибочны. Постепенно, мы адаптировались, и стали лучше понимать друг друга. Тема энергоаудита была для нас новой. Руководителем группы по энергоаудиту в зданиях был Олав Энгдал, представитель ENSI. Благодаря ему через год нам удалось реализовать самый лучший энергосберегающий проект, в детском саду № 12 в Кировске. А позже ещё целый ряд других проектов. Энергоаудит в промышленности преподавали специалисты из Norsk Energi, под руководством Ханса Борксениуса. Были и другие темы, включая вопросы экономики и экологии. Презентации были очень интересными, с ними выступали ведущие норвежские специалисты в этих вопросах. Норвежцы вместе с теоретическими материалами в процессе обучения знакомили нас с программными продуктами, необходимыми для энергоаудиторской деятельности. Для выполнения достоверных расчётов нужна была объективная информация о состоянии зданий, промышленных объектов. Поэтому, нас очень интересовал необходимый набор инструментов для энергетических обследований. Мы просили приобрести для Центра переносной теплосчётчик, измеритель толщины труб и прочее. Норвежцы нам несколько позже помогли в приобретении целого комплекта необходимого оборудования. Но, при этом, запомнился ответ Олава на наш первый вопрос об этом. Он заявил, что для качественного энергоаудита здания необходим инфракрасный термометр, рулетка, фотоаппарат и голова. Нас это удивило. А, в последующем оказалось, что он был прав. Правда, всё это опиралось на эффективную методику энергетических обследований зданий и замечательные программные продукты, которые помогали выполнить необходимые расчёты. Обучение было интерактивным. То есть, в период обучения мы должны были выбрать один объект в общественном здании, а другой объект – в промышленности. На них следовало провести энергоаудит и подготовить отчёты. Доклады о проделанной работе предстояло защищать в Осло на следующий год, чтобы получить сертификаты энергоаудиторов. Тронд предупредил сразу, что в Осло мы будем приглашены только в том случае, если выполним эти задания. С этим начались проблемы. Никто не был освобождён от основной работы, сложно было найти время на разработку проектов. К тому же, тогда только начиналось использование компьютерной техники. Компьютер был у меня, моего коллеги в отделе главного энергетика и у научного сотрудника. Проявила себя в полной мере обычная расхлябанность и необязательность. Мы разбились на две группы. Я взял проект для офиса Управления ОАО «Апатит» и начал его готовить. Ближе к весне вдруг выяснилось, что вторая группа практически ничего не сделала. Уже требовалось готовиться к поездке, а условие норвежцев по разработке промышленного проекта не выполнено. Я был вынужден в срочном порядке сам заняться и тем проектом, чтобы спасти ситуацию. В общем, подготовились мы неважно. Но, Тронд всё-таки, отнёсся к нам благосклонно и выслал приглашение на поездку в Норвегию. Нельзя было срывать только что начавшееся международное сотрудничество. Летом 1996 года норвежцы организовали поездку в Осло, где нам предстояло сдать экзамены и получить сертификаты энергоаудиторов. А так же нам был организован целый ряд встреч на высоком уровне. Наш маршрут лежал через Мурманск в норвежский Киркенес, расположенный на границе с Россией. Оттуда мы вылетели в Тромсё для ознакомительной встречи с сотрудниками местного Центра Энергетической Эффективности. Это была замечательная встреча. Мы узнали, как финансируются и работают норвежские Центры. Проблем с финансированием у них не оказалось, поскольку решением Правительства региональные Центры финансировались за счёт тарифов на электроэнергию. С каждого проданного в провинции киловатт-часа 0,003 кроны передавалось на содержание Центра Энергоэффективности.

В Осло, в офисе ENSI нам предстояла защита своих проектов. Честно признаюсь, что выглядели мы слабовато. Но всё-таки наши учителя выдали нам сертификаты о прохождении полугодового курса обучения энергоаудиту по их методикам. Конечно, это был аванс, который мы не совсем заслужили. Но, позже всё встало на свои места, когда мы начали делать первые проекты в Кировске вместе с норвежскими партнёрами, как в зданиях, так и в промышленности. Во время этого первого визита, норвежская сторона организовала ряд встреч в министерствах, заинтересованных в сотрудничестве с Россией по вопросам эффективного использования энергии и экологии. Мы первые представляли Россию, как партнёра по энергоэффективности. Да, и вообще мы были в Норвегии первыми инженерами из новой России. С нами захотел встретиться Чрезвычайный и Полномочный Посол России в Норвегии Юрий Евгеньевич Фокин (в 1997 году он был переведён на такую же должность в Великобританию). На встречу было отведено 15 минут, но, беседа со мной его очень заинтересовала, и мы общались больше часа. Затем представитель Института Атомных Технологий IFE пригласил нас на экскурсию в это учреждение. С тех пор я побывал в Норвегии много раз. Наш Центр стал «пилотным» на Северо-Западе России.

Благодаря плодотворному началу работ в Кировске, в апреле 1996 года, было подписано межправительственное Соглашение, основанное на ранее подписанном Соглашении в Кировске. Соглашение между Россией и Норвегией, предполагало сотрудничество по энергоэффективности в течение 10 лет, с 1996 по 2006 годы. Его подписали Министерство науки и технологий, Министерство топлива и энергетики РФ и норвежское Министерство топлива и энергетики. Кировское Соглашение стало приложением к более значимому межправительственному Соглашению. Таким образом, мы с Трондом стали основателями международного сотрудничества по вопросам энергоэффективности между Россией и Норвегией. Спустя годы оно было признано Российской стороной самым эффективным и реально работающим соглашением России с другими странами. Норвежская программа «Энергоэффективность на Северо-Западе России» включала несколько основных проектов. В том числе, создание региональных центров энергетической эффективности, реализацию Демонстрационных проектов и проектов на коммерческой основе, обучающие программы, информационную деятельность, финансирование проектов.

В том же 1996 году на очередной конференции в Москве у меня состоялось ещё несколько встреч с иностранцами. Надо сказать, что я считаю те годы самыми позорными для страны. Не только руководство, но и много других людей пыталось очень понравиться иностранцам. Американские советники практически управляли разграблением страны. В те годы огромное количество американцев сидели в нашем Правительстве и по сути дела управляли разграблением страны руками «младореформаторов» типа Чубайса и прочих. За бесценок или даром им передавались различные наработки, сделанные в предыдущие годы. Это касалось и научных и военных разработок. Всё это мне было противно. С подобными иностранными деятелями я столкнулся на конференции. Сначала меня пригласили на встречу с американцем, который захотел получить от меня информацию о ветровых нагрузках на Кольском полуострове. Конечно, я владел информацией и общался с теми специалистами в Кольском Научном Центре, которые многие годы занимались этим вопросом. Но, сами манеры американца у меня сразу вызвали неприязнь. Он уже привык, что им готовы отдать всё, что попросят. Пригласивший меня на беседу деятель сидел, вольготно развалившись, и так начал разговор. Беседовать в таком духе я не собирался. Поэтому, пояснив ему, что я действительно располагаю нужной информацией, предложил перевести разговор в конкретное русло. Если эта тематика действительно интересует американских партнёров, наш Центр готов к сотрудничеству в рамках совместной работы. Я дал ему свою визитку и покинул переговорную комнату, чем очень озадачил американского гостя. Спесь с него мне удалось сбить. Позже, представитель РОСДЕМ Игорь Пыжов, присутствовавший на встрече, восхищённо сообщал президенту Реутову о моём поведении с американцем. Тогда подобное отношение к ним было крайне не типично. После этой беседы я был приглашён на другое мероприятие, которое началось во время моей встречи с американцем. Во главе большого стола сидел иностранец и поочерёдно заслушивал российских специалистов. Послушав пару человек, которые радостно выкладывали информацию, интересующую иностранца, я встал и спросил сидящих за столом: «Что здесь происходит? Разве Вам уже пообещали совместную работу?» и покинул заседание. Вполне возможно, оба эти иностранца были представителями спецслужб, поскольку свободно говорили на русском языке. У западных технических специалистов в те времена просто не было надобности изучать русский язык, ещё не было никаких контактов. Кстати, со вторым иностранцем, оказавшимся шведом, мне позже предстояло и позже общаться неоднократно. Он работал в Шведских экологических организациях, в посольстве Швеции в России, в международных организациях, связанных с вопросами энергоэффективности.

Не имея доходов в КЦЭЭ, я занимался его развитием на общественных началах, продолжая работу в АО «Апатит». Помещение в центре Кировска вскоре выделила Администрация, а позже свою квартиру отдал Чекрыгин, как раз над этим помещением. Сам он уехал в Москву, а квартиру продать не мог из-за полного обнищания населения. Мебель предоставила «Апатитская ТЭЦ» и ОАО «Апатит», бухгалтерию первое время вела сотрудница объединения. Мне удалось постепенно вовлечь в работу очень сильных специалистов, которых я знал. Мы очень быстро начали зарабатывать на разработке и реализации энергосберегающих проектов. Так начал свою деятельность Кольский Центр Энергетической Эффективности. У меня были хорошие контакты с коллегами в Администрации Мурманской области. Мы заключили соглашение о сотрудничестве и координации действий с Администрацией области. К этому времени у меня уже были обширные контакты с представителями нескольких энергетических компаний Швеции, Дании, Финляндии и Норвегии. Они тоже стали членами КЦЭЭ, правда, участия в его деятельности не принимали. Но, с формальной точки зрения это было полезно. Параллельно российско-норвежскому сотрудничеству по энергоэффективности развивалась аналогичная активность в рамках Баренцева региона. Мне тоже удалось сразу включиться в этот процесс. Рабочая Группа по энергетике, созданная для координации работ, стала регулярно проводить встречи в Мурманске, а затем и в других регионах Северо-Запада. В 1996 году я впервые участвовал в этой встрече. Наш Центр был единственным на Северо-Западе России. Других Центров Энергетической Эффективности ещё не существовало. Представительство западных стран было довольно высоким. Нашу страну представляли С. А. Михайлов (Госэнергонадзор) и Шахин (Минэнерго). Оба оказались маленького роста, ходили всё время вместе, что выглядело несколько забавно.

Западные партнёры для поддержки экологически важных проектов в Баренцевом регионе основали в 1990 году Северную Экологическую Финансовую Корпорацию (NEFCO). Учредителями NEFCO стали: Дания, Исландия, Норвегия, Финляндия и Швеция. Заслуга норвежских партнёров была в том, что они убедили NEFCO со-финансировать и энергосберегающие проекты, которые косвенно давали возможность снизить выбросы вредных веществ на источниках энергии. Президент NEFCO Харри Питканен (позже он перешёл в Северный Инвестиционный Банк) посетил Кировск. Вместе с Главой города Б. М. Проплётиным он подписал соглашение о со-финансировании энергосберегающих проектов в муниципальных зданиях Кировска. Согласно достигнутой договорённости, NEFCO соглашалась на условиях гранта оплачивать 50 % всех затрат, связанных с подготовкой и реализацией энергосберегающих проектов. Администрация Кировска обязалась создать «револьверный фонд энергосбережения». Суть его заключалась в том, что экономия, достигнутая в первых проектах должна сохраняться на специальном счёте и затем направляться на финансирование новых энергосберегающих проектов. Финансирование могло выделяться только на основании профессионального энергоаудита объектов, отчёта по энергоаудиту и бизнес-плану, составленному по шаблону NEFCO. Я вместе с финансистами и бухгалтерией Администрации подготовил необходимые документы, позволяющие в рамках Бюджетного Кодекса создать «револьверный механизм». По рекомендации норвежцев NEFCO аккредитовала КЦЭЭ как разработчика энергоаудитов и бизнес планов энергосберегающих проектов в рамках кредитных программ этой организации. Наши бизнес-планы, разработанные сначала с помощью ЭНСИ, полностью соответствовали критериям этой международной организации. Так появились источники финансирования энергосберегающих проектов в муниципальном секторе и первые гарантированные источники дохода для КЦЭЭ.

Энергоэффективность в ОАО «Апатит»

Вместе с Хансом Борксениусом из Norsk Energi, мы начали разрабатывать энергосберегающие проекты, в подразделениях объединения «Апатит». Несмотря на то, что я создал КЦЭЭ и Демзону «Кировск», основное моё место работы по-прежнему оставалось в объединении. И выгоду от проделанной мной организационной работы в этом направлении, в первую очередь получило объединение. В связи с обвалом спроса на продукцию ОАО «Апатит» и снижением объёмов производства в три раза, выручка предприятия резко сократилась. При этом продолжали с низкой загруженностью эксплуатироваться все производственные подразделения. В условиях полной неразберихи невозможно было понять, какой будет спрос на продукцию в ближайшее время. Если «АНОФ-3» можно было, преодолевая определённые сложности, (для производства, но не для людей) вывести из эксплуатации. То с рудниками ситуация была гораздо сложнее. Законсервировать их было не так просто. Очень много факторов влияло на принятие решений. При этом пришлось бы сохранять большие расходы на поддержание самих промышленных площадок. По этому поводу были большие споры, которые ни к чему не привели. Все рудники вынуждены были оставить в работе. Снижение финансирования всех видов деятельности напрямую сказалось на состоянии производственных мощностей. Из-за несвоевременного ремонта резко повысилась аварийность, и участились внеплановые остановки оборудования. Это привело к существенному ухудшению энергетических показателей. Удельное потребление электроэнергии в 1993 году достигло 211 киловатт-часов на 1 тонну апатитового концентрата против 127 в 1989 году. Прирост составил 66 процентов. Некоторое снижение технологических показателей и производительности основного оборудования не оказывало определяющего влияния на рост энергопотребления. Такая же ситуация сложилась и с теплоэнергетическими показателями. Потребление теплоэнергии от котельных ОАО «Апатит» в 1992 году достигло 880 тысяч Гкал против 540 в 1986 году, прирост 61 процент. Удельный расход условного топлива на производство 1 тонны концентратов (комбинированный показатель, объединяющий потребление топлива и теплоэнергии) вырос в 2 раза, с 27 до 54 кгут/т. Определяющим фактором этого роста послужило значительное увеличение теплопотребления новыми объектами на промплощадках «АНОФ-3» и «Восточного рудника» на фоне резкого спада производства. Производственные мощности, введённые для производства 20 миллионов апатитового концентрата и более 2 миллионов нефелинового, в 1992 году были загружены почти наполовину, а в дальнейшем всего на 30 процентов. Энергопотребление и в прежние годы было значительным в общих затратах. А в 90-х годах оно стало определяющей долей в структуре себестоимости продукции ОАО «Апатит» и имело тенденцию к дальнейшему росту. В 1996 году стоимость энергоресурсов достигла 61 % в составе материальных затрат. Общие затраты на энергообеспечение производства, с учётом содержания энергетических цехов и энергослужб в подразделениях, составили 560 миллиардов рублей (110 миллионов долларов США), что составляло 45 % от общей себестоимости продукции объединения «Апатит».

Поэтому, мои шаги, предпринятые для развития процессов энергоэффективности, были очень своевременны и получили поддержку руководства объединения «Апатит» и новых владельцев предприятия. Создание Демозоны «Кировск» и КЦЭЭ позволило привлечь к сотрудничеству многих специалистов из соседних стран и получить доступ к современным технологиям в сфере энергоэффективности. Учитывая большую важность для объединения этой деятельности, я получил согласие Голованова на то, чтобы передать текущие функции главного теплотехника Сергею Гуду, а самому стать главным специалистом по вопросам энергоэффективности. Я предлагал Голованову эту должность и эти функции вывести из подчинения главного энергетика, и напрямую подчинить ему. Было очевидно, что энергоэффективностью должны заниматься все технические и производственные службы объединения. Основной резерв в повышении энергоэффективности был в компетенции не главного энергетика, а технологических и производственных подразделений. Руководить этими процессами из службы главного энергетика было довольно проблематично, она обладала меньшим управленческим потенциалом, чем профильные для объединения службы. Но, руководство на этот шаг не решилось. Вероятно, главный энергетик тоже не был в этом заинтересован, поскольку его значимость могла несколько понизиться. С подобным я уже сталкивался на «АНОФ-2». Но, в качестве альтернативного варианта, мне удалось получить согласие на проведение энергосберегающей политики ОАО «Апатит» через деятельность КЦЭЭ. Объединение стало одним из учредителей Центра, а мне разрешили работать на полставки в объединении «Апатит», а половину своего рабочего времени уделять Центру. Это было очень хорошим решением, полностью оправдавшим себя в самое ближайшее время. Во-первых, я имел возможность плавной передачи текущих дел новому заместителю главного энергетика, и помогать ему в первое время. Во-вторых, я получил свободу действий по развитию КЦЭЭ и Демзоны «Кировск».

В 1996 году Тронд пригласил меня в Санкт-Петербург для обучения финансовому инжинирингу. Это для меня стало новым очень интересным направлением в инженерной деятельности. В институте мне очень нравилась экономика, я даже подумывал о том, чтобы получить второе экономическое образование. Но норвежские интерактивные курсы показали, что их вполне достаточно для инженерной деятельности. Помимо теоретических материалов, норвежские коллеги снабдили слушателей шаблонами и программными продуктами, необходимыми для разработки бизнес-планов. В рамках обучения я разработал бизнес-план для комплекса энергосберегающих мероприятий на «АНОФ-2».

А затем я стал одним из авторов «Руководства для российских и зарубежных инвесторов…». Наши успехи в развитии международного сотрудничества и ряд реализованных проектов были значимыми на общем фоне других Демзон. Поэтому, мне было оказано такое доверие. «Руководство» разрабатывалось международной группой экспертов по инициативе российской стороны. Оно было издано Европейской Экономической Комиссией ООН в Женеве в 1997 году на русском и английском языках и предназначено для оказания практической помощи инвесторам. В «Руководстве» были описаны новые формы организации финансирования и реализации энергосберегающих проектов с использованием паевых инвестиционных фондов, финансово-промышленных групп, лизинговых схем. В качестве примеров инвестиционных схем прилагались проекты по городу Челябинску с участием Мосбизнесбанка и по городу Кировску (ОАО «Апатит») с участием банка «МЕНАТЕП». Если бы компании Ходорковского «Роспром» и «МЕНАТЕП» имели серьёзные намерения в развитии ОАО «Апатит», это был бы первый в России опыт реализации комплекса энергосберегающих мероприятий в промышленности с помощью энергосервисной компании. Но, к сожалению, этого не случилось, новые хозяева тратить деньги не планировали. Распространителем «Руководства» в России стало РОСДЕМ. Президент Б. Ф. Реутов решил на этом сделать «маленький бизнес» и решил продавать книги по цене 300 долларов. Мне он предложил продать 5 книг. Одну из них приобрёл Ю. Черненко, курировавший в «Апатит» техническую политику. Остальные книги я вернул. Не знаю, что у Реутова получилось, но мне, как одному из соавторов «Руководства», книга не досталась. Триста долларов платить за неё, я, конечно же, не намеревался.

В 1996 году я отмечал, что с помощью энергичных и целенаправленных мер, в основном организационного плана, удалось за 2 последних года сократить электропотребление на 9 % и теплопотребление на 32 %. Но всё равно, энергопотребление оставалось определяющей долей в структуре себестоимости продукции ОАО «Апатит». В течение 1996 года я разрабатывал для новых владельцев предприятия документ «Энергосберегающая политика ОАО «Апатит» на 1996–2000 годы». В нём отмечалась предыстория, информация о том, как изменились показатели эффективности использования энергии по сравнению с советским периодом, и оценивалась текущая ситуация. Документ обозначал ответственность руководителей различных структур объединения, включая генерального директора, план конкретных энергосберегающих мероприятий и действия по наведению элементарного порядка. Функции и задачи КЦЭЭ тоже были чётко обозначены. В связи с крайне тяжёлым финансовым положением на предприятии, значительно ухудшилось материальное обеспечение производства и это привело к снижению уровня эксплуатации оборудования и коммуникаций и, как следствие, к значительному росту потерь энергетических и технологических продуктов. Только по «АНОФ-2» выявленные потери оценивались в 6 миллиардов рублей (120 тысяч долларов США). Затраты на необходимый ремонт коммуникаций и устранение потерь могли окупиться в течение нескольких недель. В первую очередь я отмечал, что успешная деятельность предприятия в вопросах энергоэффективности возможна лишь при условии создания продуманной системы, охватывающей все звенья производства, как по горизонтали, так и по вертикали, чёткой постановкой задач и обеспечением контроля выполнения программы. Далее были расписаны основные задачи руководителей объединения и производственных подразделений. Учитывая значимость проблемы, я предлагал возложить общее руководство энергосберегающей программой предприятия на генерального директора. Предлагался перечень задач, которые должны быть возложены на директоров по экономике и производству. Я постоянно старался сломать имевший место стереотип, что вопросами энергоэффективности должны заниматься только энергетики. Это заблуждение мешало достижению поставленных целей. Я обозначил задачи для каждого подразделения объединения и КЦЭЭ. И только затем указал основные направления действий в решении конкретных вопросов энергоэффективности. Основными техническими направлениями деятельности на 1996–1997 годы предлагались шаги в наиболее энергоёмких сферах. Это были системы теплоснабжения, технологические процессы на «АНОФ-2» и отдельные мероприятия на рудниках. Помимо этого были намечены мероприятия, позволявшие отказаться от приобретения у «Горводоканала» воды питьевого качества.

В ноябре 1996 года генеральный директор Ю. П. Шапошник утвердил «Энергосберегающую политику ОАО «Апатит» на 1996–2000 годы». Документ был направлен на согласование Председателю Совета Директоров ОАО «Апатит» М. Б. Брудно с сопровождающим письмом, в котором я сообщал о том, что использование только половины существующего потенциала энергосбережения позволит снизить издержки производства на 100–150 миллиардов рублей в год (20–30 миллионов долларов США). Отмечалось, что совместно с банком «МЕНАТЕП» разработана схема финансирования энергосберегающих проектов через ЭСКО, которая вошла в руководство для инвестирования в энергосбережение в России. С помощью КЦЭЭ появилась возможность включить энергосберегающие проекты ОАО «Апатит» в целевые федеральные программы. И уже был получен положительный ответ от Госкомитета по науке. Наши предложения я направил для рассмотрения и в Минтопэнерго. На основании Соглашения о развитии проектов в Демонстрационной Зоне «Кировск» специалисты КЦЭЭ и НГЭЭ уже разработали энергосберегающие проекты в сушильном производстве «АНОФ-2» и в котельной «АНОФ-3». Коротко опишу основные технические мероприятия, которые предлагались к реализации в подразделениях объединения «Апатит». Некоторые из них заслуживают особого внимания, поскольку были реализованы в России впервые.

По проекту финской кампании IVO-International на котле КВГМ-100 в котельной города Кировска была смонтирована система автоматизации горения мазута с коррекцией по содержанию кислорода в дымовых газах. В объём поставки вошли два инвертора для регулирования скорости вращения дутьевых вентиляторов. А также расходомеры мазута и воздуха, подаваемого на горение, анализатор содержания кислорода в дымовых газах, регулирующее оборудование. В процессе подготовки к реализации и во время пуско-наладочных работ персонал цеха прошёл обучение обслуживанию современных систем регулирования. В 1996 году реализовался первый этап реконструкции. Наладка производилась финскими специалистами с участием специалистов цеха «Пароснабжения». За счёт применения регулируемого привода двигателей дутьевых вентиляторов экономия электроэнергии за год составила 260 тысяч кВтч. Это произошло за счёт отказа от традиционного неэкономичного способа регулирования производительности вентиляторов и дымососов посредством направляющих аппаратов. КПД котла был повышен на 2,6 %. Экономия топлива за отопительный сезон составила 1500 тонн. Инвестиции составили 140 тысяч долларов США. Срок окупаемости вложений составил 7 месяцев. Это был один из первых проектов финских специалистов в России. Аналогичные работы велись в «Ленэнерго». После удачной реализации первого этапа были согласованы технические решения по реализации данной схемы автоматизации ещё на трёх котлах с инвестициями 400 тысяч долларов США и сроком окупаемости затрат два года.

Создание узла обеззараживания подпиточной воды в котельной Кировска позволила отказаться от услуг «Горводоканала». Экономия средств составила 9 миллиардов рублей в год. Монтаж хлораторной в насосной станции 2-го подъёма «АНОФ-2» так же позволила отказаться от услуг «Горводоканала». Экономия составила более 2 млрд. рублей в год.

Реконструкция узлов учёта коммерческого теплопотребления «АНОФ-2» предусматривала установку теплосчётчиков фирмы «Данфосс» (Дания) на трубопроводы тепловых сетей и паропроводы от «Апатитской ТЭЦ», и передачу информации в отдел главного энергетика. У «Данфосс» мы закупили большое количество различных приборов учёта энергопотребления, в том числе мазутомеров. Благодаря этому мы занялись внедрением пилотной системы «АСУ-энерго» «АНОФ-2», совместно с «Системотехникой» из Иваново.

Проветривание подземных горизонтов «Расвумчоррского» рудника обеспечивали три вентиляторно-калориферные установки главного проветривания (ВКУ). Две ВКУ в качестве теплоносителя использовали горячую воду, а одна, самая мощная ВЦ-5, работала на паре. Она подавала в рудник 230 кубометров воздуха в секунду. Температура воздуха, подаваемого в рудник, не должна быть ниже двух градусов тепла. Регулирование температуры воздуха выполнялось вручную. После демонтажа котельной «Расвумчоррского» рудника пар стал подаваться от котельной Кировска. Часть 10 километрового паропровода была в неисправном состоянии и подлежала замене. Проблема требовала решения. Я видел только один выход – замену паровых калориферов на электрические, такие мы видели на руднике в Швеции. У электриков я выяснил, что препятствий с точки зрения подключения дополнительной мощности в 5 МВт не было. Оставалось найти подходящее оборудование. В России электрические калориферы большой мощности не производилось. Обсудив ситуацию с представителями «Norsk Energi», мы посчитали, что данный проект может быть очень интересен и для других горных предприятий России. Ханс Борксениус предложил считать этот проект «демонстрационным» в рамках Соглашения России и Норвегии. В 1996 году мы вместе с Хансом выполнили энергоаудит и предложили руководству ОАО «Апатит» хорошо обоснованный проект со сроком окупаемости меньше одного года. В поставку входили электрокалориферы, трансформаторы и система автоматического регулирования температуры воздуха. Несмотря на то, что проект стоил полмиллиона долларов, он был быстро реализован, уже в 1997 году. Энергетики «Расвумчоррского» рудника с монтажными работами справились хорошо. Результаты оказались несколько лучше ожидаемых. Инвестиции окупились за 9 месяцев. Информация об этом проекте была опубликована сначала в бюллетене «Энергоэффективность в России» № 1 за 1997 год. А затем в бюллетене № 2 1999 года была дана информация о достигнутых результатах. Руководство ОАО «Апатит», получив отличный экономический результат, приняло решение ввести в работу новую ВКУ ВЦ-32, мощностью 4 МВт, так же с электрокалориферами. Проект был удостоен звания «лауреатского».

Хибинский май. На Расвумчоррском руднике с норвежскими коллегами. Вентилятор ВЦ-5.

Этот комплексный проект предусматривал повышение эффективности использования энергии за счёт оптимизации основных энергоёмких технологических процессов. Одно из мероприятий предусматривало модернизацию процессов измельчения руды с целью снижения энергопотребления, повышения качества продукции и улучшения экологических показателей. Оптимизация затронула процессы дробления, измельчения, классификации. Основная идея заключалась в исключении переизмельчения концентрата и, как следствие, получения значительного снижения энергопотребления и пылевыделения. КЦЭЭ и НГЭЭ выступили инициаторами и координаторами работ. Исполнителями стали норвежские научно-исследовательские организации Samfundsteknik, SINTEF, Norsk Hydro. С российской стороны участвовали технологи объединения А. А. Петровский и Н. А. Гандрусов, «Горный институт» КНЦ РАН РФ. Работы финансировались программой «Природа», ОАО «Апатит», Норск Гидро. В 1996–1997 годах было проведено обследование существующих процессов, моделирование оптимальных технологических схем, подбор современного оборудования для реализации поставленных задач и испытание измельчения апатита в лаборатории в Норвегии. Замена существующих грохотов конусных дробилок на двойные позволяла повысить производительность дробилок и уменьшить крупность руды, поступающей в процесс измельчения. В апреле 1998 года были проведены промышленные испытания нового типа грохотов уже на «АНОФ-2». Они работали значительно эффективней, чем существующие. Производительность дробилок с новым типом грохотов возросла более чем на 50 %. Реконструкция системы классификации измельчённой руды предполагала использование грохотов мокрого типа «Дерик». Производительность шаровых мельниц увеличилась на 30 % за счёт снижения циркулирующего продукта с 400 % до 150 %. Уменьшение образования мелких частиц обеспечило увеличение товарного извлечения концентрата на 0,5 % и снижение расхода топлива на его сушку. Существенно снижалось потребление электроэнергии. Реализация этих мероприятий создавала и другие выгоды. Снижение себестоимости апатитового концентрата позволяло повысить его конкурентоспособность и увеличить сбыт внутри страны и за рубежом. Реализации проекта способствовала созданию новых рабочих мест в период модернизации производства и позволяла снизить уровень безработицы в регионе. Применение современного оборудования позволяло снизить затраты на его обслуживание, ремонт и повысить производительность труда. Увеличение извлечения из руды полезного компонента позволило более рационально использовать природные запасы руды. Исключение переизмельчения руды привело к уменьшению образования пыли в процессе производства и улучшению условий труда на фабрике. Значительно сокращалось загрязнение атмосферы и водоёмов и улучшалась экологическая обстановка в регионе. Уменьшалось и пыление концентрата при транспортировке вдоль железных дорог и при разгрузке в портах, у потребителей. Этим повышалась его конкурентоспособность.

Оптимизация процесса сушки апатитового концентрата предусматривала разработку технологических карт для операторов и соответствующую настройку систем регулирования. А ещё теплоизоляцию корпусов сушильных барабанов, замену горелочных устройств и топочных камер, рециркуляцию дымовых газов. Годовое снижение энергопотребления ожидалось в размере 15 млрд. рублей в год. Инвестиции оценивались в 5 млн. долларов США с окупаемостью затрат до 3 лет. Разработчиками проекта были НГЭЭ, «ВНИИэнергоцветмет», ОАО «Апатит». Координатором работ и их идеологом выступал я, уже как директор КЦЭЭ. По сути дела, использовался тот задел, который мне удалось сделать в свою бытность работы на «АНОФ-2». Аналогичные работы были предусмотрены и в отделении сушки нефелинового концентрата. Дополнительно предусматривалась замена камерных топок на малогабаритные топочные камеры. Ранее на всех сушильных барабанах уже были установлены форсунки с ультразвуковым распыливанием топлива. Выполнена модернизация систем автоматизации сушильного производства апатитового и нефелинового концентратов с применением микропроцессоров и высокоточных мазутомеров массового расхода фирмы «Данфосс». На фильтрации были проведены испытания пресс-фильтра, который позволял снизить расход топлива на сушку более чем на 40 %. Необходимые инвестиции составляли 0,8 млн. долларов США со сроком окупаемости затрат 1,6 года.

Вместе с главным энергетиком фабрики В. М. Сетовым мы создали систему мониторинга электропотребления. После большой подготовительной работы смогли получать почасовую информацию о потреблении электроэнергии с многочисленных электрических подстанций и информацию о произведённой продукции. Она показала удивительные результаты даже для меня. Я хорошо знал, что базовая составляющая электропотребления была очень высокой. Знал и о том, что неритмичность работы очень сильно влияет на эффективность энергопотребления. Но, не думал, что потери по этой причине могут превышать 30 %. Неожиданно, оказалось, что удельное потребление электроэнергии в период оптимальной работы фабрики было в два раза меньше, чем в периоды её неритмичной работы, связанной с поломками оборудования или недопоставкой вагонов для отгрузки концентрата. Эта система убедительно показала, что самым эффективным энергосберегающим мероприятием является стабильная, ритмичная работа всего обогатительного комплекса без резких колебаний производительности основного обогатительного оборудования.

Таким образом, вместе с норвежскими специалистами было проведено обследование всех технологических процессов «АНОФ-2», моделирование оптимальных режимов. По отдельным процессам проведены лабораторные испытания, как на ОАО «Апатит», так и в Норвегии. Разработан комплекс мероприятий и бизнес-план по реконструкции всех технологических переделов и оптимизации энергопотребления на «АНОФ-2». Реализация нового комплекса мероприятий позволяла снизить энергопотребление на 15 млн. долларов США. Инвестиции оценивались в 35 млн. долларов США. Окупаемость затрат ожидалась за 2,4 года. Предполагалось, что проект будет реализовываться во время проведения плановых капитальных ремонтов. Это позволяло реализовать проект без ограничения объёмов производства. При этом следует иметь в виду, что благодаря созданию Демзоны «Кировск», КЦЭЭ и Соглашению с НГЭЭ, участие норвежских специалистов высокого класса в исследованиях и испытаниях проводилось совершенно бесплатно для объединения «Апатит». К этому времени была реализована схема складирования золошлаковых отходов АТЭЦ в хвостохранилище «АНОФ-2». «Апатит» получил существенные экономические выгоды, компенсирую в какой-то мере стоимость расходов за тепловую энергию.

На мазутном складе «АНОФ-2» мы проводили испытания норвежской установки TUBE, по откачке мазута из железнодорожных цистерн. Я имел возможность посмотреть эту установку в Норвегии, когда посещал её впервые по приглашению Кнюта Ямтли. Это был мой первый квалифицированный партнёр из Норвегии, с которым мы выполнили несколько проектов по автоматизации теплоэнергетических процессов и с его помощью приобрели определитель влажности мазута. Разработчик, фирма ЕПТЕК, создала феноменальную установку, в корне меняющую традиционные принципы обработки цистерн с мазутом. При традиционном подходе для слива мазута из цистерны, в неё подаётся пар, который перемешивается с мазутом и постепенно его разогревает до состояния текучести. После слива основной части мазута в цистерну ещё долго подаётся пар, чтобы стекли все остатки мазута со стенок и из отдалённых концов цистерны. При этом в мазут поступает довольно большое количество воды от сконденсировавшегося пара. Часть этой воды затем отстаивается в резервуарах склада мазута и удаляется через мазутоловушки. Не всегда этот процесс удаётся завершить из-за несвоевременных поставок мазута, и тогда обводнённое топливо подаётся в топки котлов или сушильных барабанов. Там тратится энергия на его испарение. Но, это не самая большая проблема. Бывали случаи значительного обводнения мазута, что приводило к прекращению горение факела, котлы останавливались. Прекращалось теплоснабжение населённых пунктов. Такое неоднократно происходило в Кировске в 90-е годы. Иногда возникали подобные проблемы и на «АНОФ-2» с работой сушильных барабанов.

Норвежская установка представляла собой комплекс оборудования, включающий паровой котёл, мазутоподогреватель и погружной насос с комплексом насадок. Норвежские партнёры до начала испытаний установили теплосчётчики, фиксирующие потребление пара. Специальный насос опускался в цистерну, обеспечивал циркуляцию мазута в цистерне. Разогрев мазута происходил в мазутоподогревателе, рядом со сливной эстакадой. Через него прокачивались первые потоки холодного мазута, которые уже в горячем виде возвращались в цистерну. После достижения нормальной текучести, мазут тем же насосом направлялся из цистерны в мазутный резервуар. Таким образом, при приёмке мазута в него не попадала вода, и исключались значительные потери пара на сливной эстакаде. Зрелище было впечатляющее. Цистерна обрабатывалась меньше, чем за один час (при норме 8 часов), и не терялось ни струйки пара. Были и другие преимущества, связанные с эксплуатацией склада топлива. Но, главное, измеренное потребление энергии при таком способе слива мазута снизилось более чем в десять раз(!) по сравнению с традиционной системой. Несмотря на то, что стоимость необходимого оборудования составляла 725 тысяч долларов США, проект мог окупиться в течение одного года. К сожалению, несколько фатальных неудач не позволили закончить испытания этой установки в полном объёме. Сначала норвежцы, доставляя оборудование на машине, перевернулись на дороге, не доезжая Мурманска. При этом руководитель группы сломал руку, а часть оборудования была повреждена. Испытания были отложены на два месяца. А когда основная часть испытаний была проведена, у норвежцев закончился срок аренды котла, который они были обязаны вернуть поставщику. Мы не успели отработать технологию протягивания цистерн на эстакаде и провести испытания на целом маршруте, а не на одной цистерне. Владельцы ОАО «Апатит» не захотели приобретать установку, которая не была до конца испытана. Более того, они по-бандитски отнеслись к норвежским партнёрам. Согласно условиям контракта, «Апатит» обязался оплатить транспортные расходы. Но, несмотря на неоднократные обращения норвежской стороны, так этого и не сделали. Я в это время уже завершил работу в объединении, пытался повлиять на ситуацию, но ко мне не прислушались. Потерянные месяцы до начала испытаний обошлись слишком дорого для норвежских партнёров, да и для «Апатит». Позже норвежцы начали сотрудничать с одной из портовых нефтебаз в Прибалтике.