Поваренная книга руководителя

Ощущения разные, а главное, разные результаты. Согласись?

Проактивная модель убирает из твоей жизни ситуации «а мне не ответили, поэтому проблема не решается», «а что я могу с ними сделать – они все лентяи и бездельники», «от меня тут вообще ничего не зависит, есть же начальство» и тому подобные.

В этом и состоит суть проактивного поведения – самостоятельное движение к намеченным целям с помощью управляемых реакций, базирующихся на системе твоих личных ценностей.

Вот прямо сейчас, не через десять минут, не через час, не завтра, а сейчас, возьми лист бумаги и напиши на нем все самые главные ценности в твоей жизни. То, ради чего вообще это все: карьера, саморазвитие, борьба с невзгодами и прочее.

Зачем это писать? И так же все понятно.

Ключевым во фразе «система ценностей» является слово «система». Для того, чтобы помочь нашему сознанию постоянно удерживать ее в фокусе внимания, она должна быть продекларирована, то есть заявлена. Лучшая форма декларирования – на бумаге. Относись к этому, как к формальному ритуалу. Бумажку потом можешь выкинуть. Но, главное, запиши все. Поверь, это помогает. Подари себе лично эти 20 минут времени, которые уйдут на составление списка.

А дальше, сталкиваясь с очередной задачей или сложностью, старайся делать свои реакции управляемыми, напоминая себе, ради чего вообще все это происходит. Обретай контроль на событиями в своей жизни с помощью проактивности.

Управленческие салаты и закуски

Рецепт № 1. «Управленческий цикл»

Ингредиенты:

150 г цикла Питера Друкера;

150 г цикла Эдварда Деминга.

Заправить системностью, перед подачей украсить самодисциплиной.

Не секрет, что рутинная деятельность любого рода предполагает выполнение определенных повторяющихся функций для достижения рабочих целей. С управленческой работой все ровно то же. Причина этому то, что ресурсы не бесконечны. Конечность ресурсов требует эффективного их распределения и использования, при этом большинство задач, которые решают наши сотрудники, имеют повторяемую, рутинную природу.

Сложность состоит в том, что сотрудник любого уровня, любой организации, осуществляя свою профессиональную деятельность, сталкивается с двумя категориями проблем.

Первая – проблемы, которые пришли из условной внешней среды. На их появление в нашей практике мы можем влиять только косвенно. Мало того – зачастую наша работа собственно и заключается в решении таких сложностей.

Вторая категория – это проблемы, которые, если говорить откровенно, сотрудник создает себе сам. Элементарно упустив какой-нибудь важный этап процесса выполнения тех или иных работ.

На первую категорию (точнее, на ее интенсивность и объем), как я уже говорил, мы можем влиять только косвенно, потому что не все от нас зависит. Со второй же категорией мы вполне можем работать, так как она напрямую зависит от наших действий.

Вот на инструменте оптимизации процесса управления мы с тобой и сосредоточимся в этом рецепте. Мы разберемся с подходами, которые помогут не создавать себе сложностей своими же руками, просто не позволяя тебе забыть своевременно сделать тот или иной шаг.

Если менеджмент описывать как процесс, то выглядеть он будет следующим образом:

Все начинается с «Планирования». Далее следует «Организация». В процессе работ мы должны осуществлять «Сопровождение», а по итогам выполненных работ реализуется функция «Контроля».

Теперь давай поглубже рассмотрим каждый из четырех этапов.

1. Первый шаг – «Планирование работы», включает в себя:

• анализ ситуации;

• постановку целей;

• перевод целей в задачи;

• принятие и выработку решений;

• формальное планирование.

Продуктом этого этапа являются принятые управленческие решения и план действий.

На нем зачастую все происходит в голове, ежедневнике или компьютере управленца.

При этом не бывает правильных или неправильных управленческих решений. Бывают более и менее качественные, и качество зависит от количества информации, которой обладал руководитель на момент принятия решения, и усилий, которые он затратил на все шаги планирования.

2. Второй этап – «Организация работы», включает в себя:

• нормирование и стандартизацию (определение норм необходимо для того, чтобы потом можно было объективно оценить не только объем и своевременность выполненных работ, но и качественную составляющую результата);

• регламентирование (каким образом рутинная работа должна быть выполнена, чтобы избавить сотрудника от необходимости постоянно искать «творческие» решения – это позволит увеличить вероятность получения запланированного результата);

• мотивация (если необходимо);

• инструктирование (самая простая форма – устная постановка задачи сотруднику).

Этот этап – подготовка сотрудников для выполнения задачи. Его продуктом являются нормы, регламенты и инструкции для сотрудника.

3. Третий шаг – «Сопровождение», включает в себя:

• оперативное (ситуативное) руководство ходом работ;

• координацию работ между сотрудниками;

• коррекцию действий сотрудников (если это необходимо);

• дополнительные стимулы и мотивацию (опять же, если это необходимо).

Твоя главная задача здесь – обеспечение хода выполнения работ. Продуктом этого этапа являются работы, идущие в соответствии с планом, и достижение поставленной цели.

Управленцам этот этап позволяет «держать руку на пульсе», и своевременно реагировать на возможные изменения обстоятельств и поведения сотрудников.

Четвертый этап – «Контроль», включает в себя:

сравнение результата и цели (оценка объема и своевременности);

объективную оценку качества (на основе существующих норм и стандартов);

обратную связь (сообщение результатов контроля подчиненному).

Продуктом этого этапа является закрепление желаемого или изменение не желаемого поведения сотрудника и влияние, таким образом, на результаты будущих работ.

Остается добавить, что управление – это процесс циклический. Почему циклический? Все просто: помимо результата работы на этапе контроля мы получаем опыт. Он может быть как позитивный, так и негативный, но в любом случае это будет опыт. Который можно использовать где? Все верно, на этапе планирования при решении похожих задач. А поскольку 80 % деятельности наших сотрудников – это рутина, значит, повторяющихся задач будет много. Будь благодарен шишкам, набитым на собственном лбу – ты их точно не забудешь и только через них обретешь мудрость.