Социальная технология в вопросах и ответах

Важно, чтобы работники почувствовали, что с реорганизацией начнется новая жизнь, и эта новая жизнь уже готовится: руководители деловито друг с другом разговаривают – понятно, что они уверены в завтрашнем дне; понятно, они знают, что делать, только другим об этом пока не говорят! Тут уж каждый старается подтянуться – тот, кто понимает, что для новой жизни он понадобится. А тот, кто дурака валял, сам знает, что без него точно обойдутся, и начнет искать себе какое-то другое место работы.

Но для этого план должен быть не выдуманным, а реальным. Похоже, что у задавшего этот вопрос дело не в работниках, а в отсутствии реального плана, в каком направлении двигать компанию дальше.

Поскольку почти все российские компании работают довольно плохо, иначе они присутствовали бы на мировом рынке, у каждой такой организации есть колоссальные резервы, и это внушает оптимизм. С низкого старта легче рвануть!

Если цель у руководителя есть, и она достаточно серьезная, то люди за ним пойдут! Он сам должен показывать, что серьезно относится к делу и реально идет к этой цели, ежедневно делает для нее что-то конкретное. Тогда коллектив сразу подтянется.

Как только армия теряет веру в полководца, сразу начинается разложение. Это происходит не только в кризис, так было всегда.

73. Нужно ли благодарить сотрудников? В какой форме и как следует выражать благодарность, если сотрудники действуют в рамках должностных инструкций?

Когда сотрудник действует в рамках должностных инструкций, это и хорошо, и плохо. В принципе, такой сотрудник называется лояльным. Лояльный сотрудник – это тот сотрудник, которого можно терпеть. Его не надо увольнять, если он действует в рамках своих обязанностей, а что в его обязанности не входит, такого сотрудника не касается, это не его дело.

Если коммерческий директор идет по супермаркету, а в торговом зале на полу лежит вешалка, в его обязанности не входит поднять ее, это обязанность продавщицы. Ну и пусть лежит, может, кто-нибудь из покупателей поднимет. Так может поступить и лояльный сотрудник.

Терпеть лояльных сотрудников можно, но это не самые лучшие сотрудники. Лучше иметь приверженных сотрудников.

Приверженные сотрудники в рабочее время приносят максимум пользы для организации. Если они не знают, как ее принести – спросят, постараются делать то, что на самом деле надо делать, потому что обязанности не всегда точно ложатся на то, что на самом деле надо делать. Иногда, в некоторых ситуациях, не надо выполнять должностные обязанности, а надо делать то, что организации полезно.

Работник может прекрасно понимать, что сейчас время выполнять не свои обязанности, а чужие, потому как что-то там «сыпется».

Благодарить сотрудников, просто хорошо выполняющих свои обязанности, надо в двух случаях:

1. Когда они выполнили ту или иную обязанность первоклассно, и это служит примером для других.

2. Когда благодарность подразумевается ритуалом. Например, подводят итоги: «Да, вы хорошо поработали!»

А в принципе благодарить надо тех, кто сделал больше того, что обязан.

74. Как научить подчиненных принимать оперативные решения и нести за них ответственность, не перенося свои обязанности на руководство?

Ситуация, когда подчиненные перекладывают ответственность на руководство, довольно типичная. Это происходит как минимум по двум причинам.

Первая причина такого перекладывания ответственности объясняется нежеланием подчиненного лишний раз напрягаться. Он приходит к руководителю с вопросом, и вопрос вроде бы по делу, но скрытый смысл его в том, что если руководитель дал ответ, то уже несет ответственность за то, что подчиненный будет следовать именно этому ответу. Эта маленькая уловка довольно традиционна для подчиненных.

Руководитель, прежде чем ответить на такой вопрос, должен поинтересоваться: «А что, вы сами ответа не знаете? А почему вы не знаете?» И подробно расспрашивать подчиненного, почему тот пришел с этим вопросом. Ну ладно, если это срочный вопрос, можно ответить, а после работы поговорить на эту тему. Если подчиненный обязан знать ответ на этот вопрос, то, стало быть, руководитель не должен отвечать. Как минимум в этом случае подчиненный должен предложить два или три альтернативных решения этой проблемы:

– У меня вопрос вот такой: так, так или так делать?

И тогда руководитель должен спросить:

– А как, по-вашему, будет лучше поступить?

– Вот так!

– А что же вы ко мне пришли? Правильно думаете! Хотите, чтобы я за это отвечал?

Руководитель не должен попадаться на типичные уловки подчиненных, а их полно. Когда вы сами играете роль подчиненных, – а вы где-нибудь когда-нибудь их точно играли, – вы сами эти же уловки использовали, вы их прекрасно знаете. Став руководителем, их надо помнить и видеть, когда подчиненный их использует.

Вторая причина перекладывания ответственности может быть в том, что руководитель – перфекционист, и всегда старается найти более удачное решение, чем то, которое подчиненный принял самостоятельно. Подчиненный рассуждает так: «Зачем я буду сам решать вопрос? Все равно руководителю мое решение не понравится, и он все равно все перерешит!»

В этом случае руководитель должен апеллировать к себе, а не к подчиненным! Ведь когда он без особой необходимости занимается их вопросами, он не занимается своими! Иначе говоря, не справляется со своими обязанностями – подчиненные это видят, да помалкивают.

75. Как создать такую систему мотивации для работников, чтобы впоследствии не стать ее заложником?

Если мы создаем какую-то систему, в которой еще не слишком уверены, то ее нельзя создавать отныне и навсегда. Она всегда должна вводиться временно. Это правило. Любая система мотивации, распределения обязанностей, что угодно – то, что не апробировано, всегда сперва вводится временно: «А там посмотрим, может, отменим, а сейчас пока давайте так!» И тогда, если вы увидели, что эта система не годится, проблемы не возникают.

Если же вы систему мотивации вводите как постоянную, а потом, под давлением реалий, ее отмените, скажут: «Как же так, вы нас обманули, обещали вот это» и так далее.

Таким же образом, если вы решили поднять нового человека в должности, поднимите его сперва как «исполняющего обязанности» – вы же можете ошибиться! В этом нет ничего страшного, зарплата у него будет такой же, как на новой должности, но исполняет он эти новые обязанности временно. Тогда, если вы увидите, что эта новая должность не по нему, никакой обиды у него не будет, если вы потом вернете его на прежнее место.

76. В случае сбоев в работе Вы советуете «расковыривать» человека вопросами до той конечной причины сбоя, которая обусловлена его моральными недостатками – ленью, завистью, злостью, самонадеянностью, хвастовством и тому подобным. А к каким подчиненным нужно применять такую технологию – к ближнему кругу или к особенно проблемным?

В первую очередь надо «лечить» свою команду, и учить их, как им следует «лечить» остальных. Они должны этим заниматься, а не вы. А вы должны научить их это делать. Команда обычно транслирует метод решения проблем, выбранный руководством.

Почему крупные фирмы нередко работают плохо? Потому что руководство, занятое решением личных проблем, работает плохо, а остальные транслируют его стиль. И получается, что болезнь, как инфекция, сразу распространяется по всему телу организации.

77. Насколько эффективна система мотивации с помощью «кнута» и «пряника», когда штат компании превышает 100 человек? Когда надо переходить от кнута и пряника к другим методам мотивации?

Есть разные технологические уровни управления, которые осваивает человек. В самом упрощенном виде – это три разных уровня.

Первый уровень – это персонифицированное управление. Мы управляем каждым своим подчиненным персонально, с учетом его индивидуальных особенностей. Функционал каждого работника фиксирован правом обычая, и неважно, лежит в каком-то ящике стола описание его должностных обязанностей, или таковое отсутствует вовсе.

Методы мотивации работников в этом случае также для каждого свои. Для одного наказание – это холодный тон, после чего он всю ночь не спит, для другого – лишение премии, для третьего – предупреждение об увольнении.

Второй уровень – это обезличенное управление, когда мы применяем правила, которым должны подчиняться находящиеся на той или иной должности или играющие ту или иную роль, то есть мы управляем не людьми, а ролями. И каждый человек знает, в какой роли он в данный момент находится. Это система рационального управления. В идеале она выражается системой пяти ясностей Сунь Цзы.

Что это за пять ясностей?

• Первая ясность – это ясность цели: куда идет компания, какого делового результата планируется достичь в прогнозируемом будущем. «Для корабля, не имеющего пункта назначения, не бывает попутного ветра!»

• Вторая ясность – ясность пути: по какому пути мы идем к этой цели, какой именно путь из известных и возможных руководство компании выбрало для достижения этой цели.

• Третья ясность – ясность правил: какие правила существуют в компании, что полагается делать в том или ином случае. Имеются в виду не те декларируемые на бумаге правила, которые никто не помнит, а реально действующие правила, которые общеизвестны, даже если и не изложены в письменном виде, и нарушение которых приводит к определенным последствиям для нарушителя.

• Четвертая ясность – ясность поощрений и наказаний: за что и как наказывают, за что и как поощряют в случаях, когда человек руководствуется упомянутыми правилами или когда их не соблюдает. При этом такая ясность должна быть по каждому из установленных правил, иначе правило существует не реально, а лишь номинально.

• Пятая ясность – ясность образцов для подражания. Мы построили систему – замечательно, только ни один наш работник не может в нее вписаться. Значит, не работники плохие, а система плохая, нереальная. При реальной системе в компании есть работники, на которых можно указать: «Смотри, как он работает. Все у него хорошо. Претензий нет. Зарплата хорошая, уходить не собирается. Берите с него пример». Обязательно должны быть образцы для подражания!

Третий уровень – это иррациональное управление, когда мы не устанавливаем правила, которые работникам надо соблюдать, а говорим: «Вы, ребята, люди взрослые, сами все должны понимать. Кто плохо понимает, того накажу. А если спросите, как накажу, то накажу сразу же! Все понятно? За работу, коллеги!»

Это иррациональный уровень управления, то есть управление путем задания ценностей – не правил, а ценностей! Он самый эффективный. Но для того, чтобы выйти на этот уровень, надо сперва пройти предыдущие два. Это третий этаж, нельзя с него начинать строительство. Сначала надо нормально построить первые два уровня.

Если мы имеем дело не с малым, а со средним бизнесом, то для более или менее нормальной работы нельзя застревать на первом уровне, иначе сам руководитель будет тем узким местом, из-за которого компания работает плохо. Он обязательно должен научиться осуществлять делегирование прав, обязанностей и ответственности. Система «кнута и пряника» в общепринятом смысле может быть эффективной только на первом технологическом уровне правления, как наиболее простом, когда руководитель лично и устно управляет каждым из своих подчиненных и имеет более или менее адекватное представление о том, что для каждого конкретного его подчиненного есть «кнут» и что есть «пряник» – ведь все люди разные!

Если начать опираться на «кнут и пряник» при численности работников свыше ста человек, о чем идет речь в вопросе, то произойдет вымывание наиболее квалифицированных менеджеров и других сотрудников, результаты работы которых сложно оценить примитивными показателями.

78. Как вырасти из формата ИП (индивидуального предпринимателя), когда технически организация переросла этот уровень, а ее руководство по-прежнему чувствует себя малым предприятием?