Социальная технология в вопросах и ответах

Понятно, что организационно-юридически такой переход не является сложным. Достаточно, чтобы бухгалтер хорошо себе представлял свои обязанности в новых организационно-правовых условиях.

Сложность в другом. Руководству нужно успешно пережить три небольших ментальных революции.

Первая революция. Нужно перейти от самоощущения «хозяина в семейном бизнесе» к «наемному менеджеру в собственном бизнесе». Это значит, надо отказаться как от «хозяйского» языка (перейти с нескромного «Я» на дружелюбное «мы»), так и от привычки сто раз на дню менять собственные правила, если таковая привычка имела место. Кроме того, надо быть готовым перестроить и систему мотивации работников, переориентировав их с критерия «ежедневно заслуживать хозяйскую любовь» на критерий «успешно выполнять свои обязанности».

Вторая революция. Она связана с ростом численности персонала, когда руководителю становится неэффективно лично управлять каждым конкретным подчиненным, а надо научиться управлять ролями, а не людьми, то есть с персонифицированного уровня управления перейти на обезличенный уровень. Тут потребуется осваивать делегирование прав, обязанностей и ответственности. Если прежде хозяин (или хозяйка) хорошо знал персонально каждого своего работника, его образ жизни и семейную ситуацию, как знают приятеля, то теперь необходимо смириться с тем, что таких подробных знаний о своих работниках уже не будет.

С этим наиболее тяжело смириться женщинам-хозяйкам, поскольку женская картина мира гораздо более детальна и подробна, и, если у женщины такой картины нет, она чувствует себя неуютно. Поэтому нередко семейный бизнес не может расти в масштабе, поскольку жена под разными предлогами противится увеличению численности работников, боясь утратить возможность «держать руку на пульсе».

Третья революция. При изменении масштаба бизнеса изменяется и этическая ситуация для его руководителя. Для себя я разделяю четыре таких масштаба и, соответственно, четыре разные этические ситуации.

1. Малый бизнес, когда руководитель в принципе может принимать справедливые решения в отношении каждого своего работника, поскольку постоянно и лично имеет дело с каждым.

2. Средний бизнес, когда руководитель управляет в основном ролями, а не людьми, и неизбежно иногда вольно или невольно поступает несправедливо по отношению к кому-либо из работников, но имеет возможность эту ошибку исправить.

3. Крупный бизнес, когда руководитель периодически оказывается неправ, нарушая интересы тех или иных работников, и не имеет возможности исправлять все свои ошибки. Ему придется смириться с тем, что в его компании всегда будут работать люди, считающие его глупым или жадным, жестоким или нечестным.

4. Государственный бизнес, когда от руководителя зависит счастье, благополучие, жизнь и смерть людей, когда он неизбежно будет оказываться причиной смерти или горя целых групп людей, ненавидящих его и по этой причине желающих перемены власти. И руководителю надо с этим смириться.

Поэтому третья революция, пожалуй, самая тяжелая, – особенно для женщин-хозяек! Придется допускать возможность ситуации, когда прав не руководитель, а подчиненный, который хорошо справляется со своими обязанностями, даже если этот подчиненный – молодая женщина!

79. Часто при создании компании двумя партнерами в учредительных документах устанавливается вполне естественная на первый взгляд схема раздела прибыли «пятьдесят на пятьдесят». В чем ее преимущества и недостатки?

Сразу скажу, что преимуществ здесь меньше, чем недостатков!

Единственное преимущество такой схемы состоит в том, что в самом начале, когда два партнера учреждают компанию и не планируют вкладывать значительные денежные средства, а лишь необходимый по закону минимум, им сложно количественно оценить вклад каждого иначе, чем просто считать эти вклады равными друг другу, а значит, и доли должны быть равными, 50 на 50! Просто за другое разделение долей нет особых аргументов, а равное разделение выглядит дружелюбно, «по-братски», обещая надежду на дальнейшие прочные добрые отношения.

Но надежда эта обманчива! На самом деле, так заранее закладывается серьезная проблема, которая может впоследствии развалить бизнес.

Как это происходит?

В начале работы компании у нее совсем мало сотрудников, партнеры сидят в одном кабинете друг напротив друга. Оба в курсе всех дел. Это удобно: один отсутствует, другой решает вопросы. Преемственность замечательная, все хорошо.

Но вот «не повезло»: стал расти спрос, производство, богатеть стали – это проблема!

Что начинается? Штат компании растет, забот прибавляется. Вдвоем решать одни и те же вопросы уже как-то неэффективно.

Это похоже на то, когда мама жены ругается на молодых: «Ну что вы всё вместе да вместе? Вместе стираете, в магазин вместе ходите, это же нерационально! Пусть один идет в магазин, другая стирает, что вы всё вдвоем да вдвоем!» (Ну, это когда хорошая пара.)

И здесь то же самое: наши партнеры всё вдвоем да вдвоем. Но вот решили, наконец, разделиться! Одному – одни задачи, другому – другие. Например, один оптовую торговлю курирует, другой – розницу. Или один – технические вопросы, другой – экономические.

Разделились и видят, что это – очень мудро, хорошо. Ну и по разным кабинетам разъехались, чтобы не мешать друг другу, и секретари у них теперь разные. И теперь потихонечку подчиненных начинают делить, получаются две команды. Но мы вместе работаем, вместе празднуем – все замечательно!

Но наступает день, когда подчиненные одного партнера начинают жаловаться на другую команду: что-то не додали, что-то не сделали, ошибку на нас перегружают! Собственник-куратор вначале жалобщиков останавливает: «Ребята, мы одна фирма, давайте жить дружно. Перестаньте на них жаловаться, решайте сообща!» На какое-то время все опять становится хорошо.

Но когда ему двадцать восьмой раз идут жаловаться, он понимает, что надо коллеге-партнеру уже что-то сказать! Тот отвечает: «Да, хорошо! Разберусь!» Разобрался: «Оказалось это твои, а не мои!» В общем, получается «твои – мои», «свои – чужие», начинается сперва конкуренция, а потом уже недоверие и неприязнь. Подчиненные растаскивают партнеров в разные стороны, местный патриотизм свой демонстрируют!

И с этого момента начинаются разногласия, развал, и пошло-поехало. Не надо было богатеть! Если у вас прибыль делится пятьдесят на пятьдесят, живите скромно.

Выхода два: или вовремя разделиться, пока не началась настоящая вражда, или договориться раз и навсегда, кто из партнеров главный, а кто – его подчиненный, или кто старший партнер, а кто – младший.

Когда в свое время мы с приятелем регистрировали фирму в Калифорнии, юрист спросил нас:

– Ребята, как вы делите доли?

– Ну, пятьдесят на пятьдесят…

А он предложил:

– Нет, давайте так: пусть у одного будет пятьдесят один процент, у другого сорок девять.

– А что, закон запрещает пятьдесят на пятьдесят?

– Нет, не запрещает, но тогда обращайтесь к другому юристу. Мне мертворожденное дитя неинтересно!

Пожалуй, единственный случай, когда конструкция «пятьдесят на пятьдесят» может быть прочной, – это когда партнеры изначально как личности не равны: один – явный лидер, другой – явный ведомый.

80. Как сотрудничать с руководителем-самодуром, от которого все зависит и который не делегирует или не умеет этого делать?

Человечество уже ответило на этот вопрос. Надо либо прогибаться, либо уходить. Вот и всё. Выбор очень простой. Не надо мудрить, что, мол, я буду с ним работать, не прогибаясь. Тогда будет хуже. Это его компания, он руководитель.

Но иногда причина такого диагноза не в том, что руководитель – самодур, а в том, что подчиненный слишком умный. Есть одна вещь, которую не понимают многие работники, особенно работники креативные, умные и хорошие. Им руководитель как раз и может показаться самодуром, дураком и тому подобным. Глупому работнику руководитель редко кажется дураком – только если руководитель совсем уж обгоняет работника в этом плане.

А что случается с умными, хорошими работниками? Они часто путают интересы владельца с интересами его компании. Если владелец недальновидный, он ведет себя эгоистично, узко понимая свои интересы. Если он дальновидный, то его интересы начинают совпадать с интересами коллектива, потому что он заинтересован в хорошем коллективе, чтобы у всех была перспектива, чтобы развивались, и так далее. Но, тем не менее, любой владелец преследует свои интересы.

Есть, конечно, такие владельцы, вроде князя Мышкина в романе Достоевского «Идиот», которые заботятся о коллективе больше, чем о себе. Бывают такие чудеса, но это исключения, не будем их обсуждать.

А что это значит: «владелец преследует свои интересы»? Он хочет себя реализовать. Отнюдь не всегда владельцу важны только деньги, прибыль и тому подобное, ему еще важна самореализация – реализовать свой потенциал, в том числе управленческий потенциал. Он хочет считать себя хорошим руководителем, а то и выдающимся. Это нормальное желание? Нормальное. И вот мы должны понять маленькую вещь.

Проведем мысленный эксперимент. Предположим, вы – писатель, пишете романы, рассказы, но писатель молодой, еще неизвестный, но не без способностей. Пока рано называть вас талантливым или гениальным, но вы определенно способный писатель. Даже парочка книжек есть. Вам тридцать лет, у вас все еще впереди. И вот вы знакомитесь с каким-то старичком – допустим, оказались в самолете в соседних креслах. В разговоре выясняется, что этот старичок тоже пишет. Но он не публикуется, он все в стол пишет. У него есть некий роман. А сейчас он летит умирать, и хочет умереть на родине, поэтому ему главное долететь, а там уже все остальное. И он говорит: «Ну, вот вы писатель, а у меня вот роман. Пока летите, почитайте. Нам еще десять часов лететь». Вы полистали-полистали рукопись, и видите: роман захватывает с первой страницы, пятьдесят страниц прочитали – не оторваться, язык замечательный. Ясно, что это роман века. Ваш попутчик говорит: «Могу вам подарить. Публикуйте под своим именем, станете известным писателем. Мне это все уже ни к чему!»

У вас есть выбор. Вы понимаете: это произведение – совершенно другой уровень, чем то, что вы пишете. У вас настолько адекватная самооценка, что вы можете это понять. У вас есть альтернативы: либо под своим именем издать, либо же отказаться. Я так понимаю, что вы не готовы под своим именем издавать, поскольку с той же минуты умрете как писатель, и ничего уже писать не станете!

Так и руководитель: он хочет реализоваться как личность. И когда он сталкивается с тем, что менеджер предлагает что-то уж слишком замечательное, – гениальное решение, например, – у него возникают сложные чувства. Одно дело, если подчиненный предлагает это в рамках исполнения своих обязанностей. Тут уровень другой. Да, на своем уровне вы можете предлагать и реализовывать гениальные решения, но, когда решение настолько серьезное, что захватывает судьбу фирмы в целом, руководителю становится как-то некомфортно.

Ведь если в результате реализации вашей гениальной идеи компания вырвется далеко вперед, то получится, что это не собственник как руководитель такой замечательный, а это ему его менеджер такой подарок сделал.

С этими чувствами руководителя менеджер должен считаться и быть скромнее в своих «подарках».

Конечно, многие руководители примут такой подарок как должное, но это не означает, что в глубине души они не будут испытывать ревности. Просто болевая точка у них в другом месте!

Некий китайский император после трех безуспешных попыток взять один город послал к его стенам армию под руководством своих полководцев. В те далекие времена во главе каждой китайской армии обычно стояли два полководца – первый и второй, заместитель первого.

Эти полководцы хитростью выманили защитников из города и разбили их. Город оказался незащищенным, и оставалось просто войти в него. И вдруг первый полководец говорит второму:

– А теперь разворачиваемся и уходим домой.

Тот спрашивает: