Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Суть системы в том, что рабочий получает сдельно по двум видам расценок. Если он не выполнит дневную норму, то расчет с ним производится по пониженным расценкам за единицу продукции. Если выполнит дневную норму – по повышенным.

Тут очень важно не ошибиться в размерах дневной нормы. Тейлора критиковали за то, что его система уж слишком чутко реагирует на ошибки в нормировании. «Что да, то да» – соглашался Тейлор и дал совет: «Никогда не нормируйте по аналогии. Прямое нормирование проще и значительно точнее, чем по аналогии».

Суть совета в том, что надо взять в руки секундомер и произвести хронометраж именно той работы, которую собираешься нормировать, а не пользоваться нормой для другой, похожей на вашу работу, с поправочным коэффициентом, «взятым с потолка».

Директор категорически возразил против сдельной оплаты:

– Я знаю, чем это кончается! Потом будешь по всему городу работу для своих искать, чтобы не было у них простоев!

Осталась возможность «играть» премией: от 0 до 60 % от месячного оклада.

Этого было вполне достаточно для мотивации по Тейлору. Он считал, что скачок в оплате при выполнении нормы должен быть не произвольным, «не решаться голосованием на совете директоров», а опираться на эксперименты, на опыт. И поделился своим опытом.

Он разбил все виды работ на четыре категории:

• легкие физически и легкие умственно – здесь скачок в оплате при выполнении дневной нормы должен быть 20 %;

• легкие физически и тяжелые умственно – скачок в 40 %;

• тяжелые физически и легкие умственно – в 60 %;

• тяжелые физически и тяжелые умственно – 80 %.

Если премировать выполнение нормы меньшим процентом, то это не будет стимулировать, а при выполнении нормы придется-таки выплачивать премию, т. е. просто так расходовать фонд заработной платы.

Если премировать выше этого процента, то это провоцирует работника уже на другой образ жизни, что сделает его поведение малопредсказуемым.

Например, раньше машина была ему не по карману, а теперь купил старую, все время ею занимается, работать стал хуже. Или: завел новых, более состоятельных друзей, теперь ищет приработка на стороне. И т. д.

Работа перфораторщицы точно легкая умственно. Если ее считать и легкой физически, то вроде достаточно 20 %. А если считать работу перфораторщицы тяжелой физически, но легкой умственно, то получится 60 %.

Эти цифры нельзя воспринимать как догму, они носят только качественный характер, ведь с 1895 г. много чего изменилось, да и страна другая, но ход мыслей остается. И экспериментировать надо.

Тут выяснилось, что сверху (из Москвы) пришло ограничение: с 1 августа рабочим можно будет платить не более 40 % премии, а не 60 %, как раньше.

Но мы решили, что если заработать максимальную месячную премию будет сложновато (уж мы об этом позаботимся!), то максимальный размер дневной премии можно оставить в 60 %. При этом мы рассчитали, что месячная премия (сумма всех дневных премий) не составит более 40 % от оклада.

Нами была установлена следующая зависимость от выработки:

• если работник выполняет меньше 100 % дневной нормы, то за этот день премии не получает (получает 0 %);

• если выполняет 100 % дневной нормы, то получает 22,5 % от дневной ставки;

• если перевыполняет норму, то за каждый процент перевыполнения получает еще 0,5 % от дневной ставки, но не более 60 % в день.

Таким образом, чтобы за день получить максимальную премию в 60 %, требуется выполнить дневную норму на 175 %.

Естественно, что работница должна иметь возможность определять в течение дня, как у нее обстоят дела с выполнением дневной нормы. Для этого мы к каждой пачке документов, поступивших на перфорацию, перед тем как их передать в зал, стали прикреплять специальный талон, на котором было указано, какую долю (%) дневной нормы составляет данная пачка документов (например: 1,4 % или 20,5 %, или 0,2 % и т. д.).

Обработает оператор пачку, отшпилит талон, положит его в карман. Если надо, достанет талоны из кармана и подсчитает, сколько сделала, далеко ли еще до нормы…

Каждое утро вывешиваются данные: премия за вчерашний день и с накоплением за месяц.

Для того чтобы в конце квартала в момент пиковой загрузки у нас не образовалось бы «завалов», мы поставили перед собой задачу:

повысить производительность труда минимум на двадцать пять процентов с параллельным снижением реальных заработков на пять – десять процентов

(чтобы вписаться во внезапно свалившееся на нас ограничение максимального месячного премирования в 40 % вместо прежнего в 60 %).

Задача, поневоле, амбициозная, а потому и привлекательная.

1.15 Двойное нормирование

Следуя по пути Тейлора, требовалось бы провести хронометраж для каждого вида документов и для каждого типа устройств подготовки данных. Кроме того, документы одного и того же вида имеют разную длину: в одной накладной всего две строки, в другой – двадцать две. Но и одного подсчета строк мало: документы заполняются разными людьми разными почерками. Бывает, и почерк разобрать трудно, а там еще комментарии, примечания…

Мы решили адаптировать систему Тейлора к нашим условиям и ввели двойное нормирование: сперва производить базовое нормирование по жестким нормативам, а затем дополнять его оперативным «перенормированием», осуществляемым руководителем службы подготовки данных.

Выглядело это так.

Базовое нормирование. Отдел оперативной информации, подчиненный непосредственно директору и уже знакомый читателю, принимал у заказчиков пачки документов и прежде, чем передать их в производство, прикреплял к каждой пачке расценочный талон, где указывалось, какой процент от дневной нормы составляет эта пачка. Пользовался отдел специальными, полученными от нас таблицами. Строки в документах не подсчитывались, вместо этого использовались усредненные коэффициенты по каждому виду документов, используемые с незапамятных времен. Конечно, следовало бы эти коэффициенты пересчитывать заново, но у нас в тот момент не дошли до этого руки.

Мы сознательно передали базовое нормирование в контролирующее нас подразделение, так как рассчитывали реально увеличить производительность и не хотели, чтобы потом пошли разговоры, будто мы производительность просто приписываем.

Оперативное перенормирование. Руководители производственных подразделений (прежде всего, заведующая бюро подготовки данных) имели право подойти и взять любую пачку с прикрепленным к ней талоном, перечеркнуть талон зеленым фломастером и поставить зеленым новые цифры на талоне. Тогда при подсчете выполнения нормы учитывались и те цифры, что были на талоне раньше, и те, что дописаны зеленым.

Например, было написано 0,8 %, а документ заполнен настолько неразборчивым почерком, что заведующая бюро дописала зеленым цветом 3,0 %. Теперь уже вся работа расценивается в 3,8 %.

Или требуется для проведения расчетов на ЭВМ срочно отперфорировать корректировки массива. Начальник смены берет бланки с корректировками и на талоне дописывает 2,5 %, затем относит бланки на перфорацию. Теперь он уверен, что первая же высвободившаяся перфораторщица возьмется именно за корректировки, поскольку с этого момента данная работа стала выгоднее других. Естественно, что эти 2,5 % действительны лишь в том случае, если она закончит работу к определенному времени, указанному на талоне тоже зеленым цветом.

Таким образом, оперативное перенормирование служит как выравниванию работ по выгодности, так и ускоренному выполнению работ более высокого приоритета путем искусственного превращения их в особо выгодные.

1.16 Нормирование и профсоюз

Возникает вопрос: откуда брались цифры, которые руководители производственных подразделений могли зеленым цветом дописывать на расценочных талонах? Ведь каждый из них имел право в течение одного рабочего дня повышать расценки на определенную сумму, а все они могли их выписать на общую сумму, которая по положению определялась заместителем директора по производству, т. е. мною. И на эту же величину ужесточались базовые нормы, утвержденные профсоюзом.

Так что отдел оперативной информации, осуществляя базовое нормирование, имел дело с уже ужесточенными нормами.

Благодаря этому предварительному ужесточению «фиктивные проценты» фактически отрабатывались перфораторщицами при отработке базовой нормы. Психологически же повышение расценки зеленым цветом воспринималось как подарок администрации, но делался этот «подарок», конечно же, за счет самих работниц.

В соответствии с положением об оплате труда, согласованным с профсоюзной организацией, за мной сохранялось право как увеличивать пропорцию между дополнительными процентами и базовой нормой, так и определять дневной фонд для каждого руководителя, в пределах которого он мог выписывать эти дополнительные проценты. Это право имело для нас принципиальное значение.

Дело в том, что наше трудовое законодательство было хорошо приспособлено для защиты сиюминутных интересов рабочих, но являлось помехой для защиты их долговременных интересов, связанных с богатством или прозябанием страны. Оно было направлено против учета простоев и других нужных вещей.

В частности, требовало, чтобы изменения оплаты труда не только были согласованы с профсоюзом, но и за месяц вперед были доведены до сведения рабочих. А если эксперимент требует поиска, проб и ошибок, целого ряда изменений, то сколько месяцев уйдет на пустое ожидание! Вот и в данном случае нам было необходимо иметь право фактически пересматривать нормы без согласования с кем-либо.

Обойти трудовое законодательство в этом вопросе удалось именно благодаря механизму двойного нормирования.

Предположим, понадобилось повысить нормы на 20 %. Тогда выделяю на дополнительные проценты фонд в 30 % и отдаю устное распоряжение выписывать их на сумму в 10 %. Вот и все. У руководителя есть право расходовать фиктивные проценты, не выходя за установленный лимит, но нет обязанности расходовать весь лимит. И поскольку это соответствует положению, согласованному с профсоюзом, вся операция становится законной.