Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим

Однажды начальство под влиянием конкурирующего со мной коллеги – руководителя другого подразделения – ликвидировало в моем подразделении ставку инженера по обслуживанию оборудования, а самого инженера перевело в подразделение конкурента. Никакие мои протесты и ссылки на непоправимый ущерб моему подразделению не помогали.

Единственное обещание, которое я сумел вытянуть, – это то, что инженер будет «при необходимости» консультировать. Я предложил технику выполнять обязанности этого инженера. Техник категорически от этого отказался, ссылаясь на «отсутствие и образования, и фактических знаний в этом вопросе», и пригрозил уволиться, если я буду настаивать на своем.

Тогда я попросил техника помочь мне «в одной работе»: составлении процедурных правил решения тех типовых задач – обнаружения и устранения неисправностей, – которые осуществлял ушедший инженер.

– Это поможет потом тому, кто заменит этого инженера, быстрее войти в курс дела.

Техник ответил, что не знает, что такое «процедурные правила», но я его успокоил:

– Мы будем составлять их вместе.

И мы составили их вместе, потратив месяц и консультируясь с ушедшим инженером.

А когда эта работа была закончена, техник с удивлением сказал:

– Ну, так с этими обязанностями и я могу справиться! Здесь, в общем-то, теперь всe ясно, в каком случае как поступать…

И заменил собой инженера.

Теперь мне снова предстояло разработать стратагему.

Я вспомнил, что говорил о неправильно подсчитанном среднем количестве строк в документах наш «объективный контролер».

Мы сделали подсчет, и оказалось, он был прав. Среднее количество строк в документах было процентов на десять ниже того, что фигурировало в расчетах нормативов. Это значит, что если не оперировать средней цифрой, а подсчитывать в каждом документе число документострок, то это приведет, с одной стороны, к более точному определению расценок, а с другой – к скрытому ужесточению норм на 10 %. Хотя такое ужесточение никак не может обрадовать операторов, но по соображениям «справедливости» они против подсчета документострок не будут сильно возражать. Не забудем, что речь идет о женщинах, т. е. о той части человечества, для которой сиюминутная «справедливость» играет важную роль.

Если две работницы с одним и тем же образованием, стажем и семейным положением будут получать за одну и ту же работу по 110 руб., то они перенесут эту ситуацию значительно легче, чем если одной из них платить 120 руб., а другой – 135. Последняя ситуация задевает их чувство справедливости, даже если работа, которую они фактически выполняют, стоит в несколько раз больше, чем им платят. В этом – громадный резерв экономии на зарплате наших женщин, которым всегда есть дело до чужой зарплаты. Горько писать эти слова, но от правды не убежишь.

Однако подсчет документострок – тоже труд. И немалый. Я провел полдня в расчетах и выяснил, что трудоемкость ежедневного подсчета и регистрации количества документострок всех документов, поступивших за день, составляет в среднем 0,6 нормосмены. Благодаря подсчету строк производительность труда вырастет настолько, что ликвидируется брешь, связанная с уходом одной из девяти перфораторщиц, т. е. сэкономится 1,0 нормосмена. Итого выигрыш для Центра: 1,0–0,6 = 0,4 нормосмены. Значит, если этим подсчетом будут заниматься на подготовке данных, брешь не закроем.

И тут пришла хорошая мысль: а не передать ли подсчет в подразделение «объективного контролера» и тем самым освободить свои подразделения от нагрузки в 0,6 нормосмены?!

Когда вернулся директор, он вызвал меня и показал на перечеркнутый мною его приказ:

– Это что такое?!

– Следы моей горячности.

– Ты что-то не похож на горячего. В чем дело?!

– Вы за моей спиной решили важный для меня вопрос. Ты, как директор, имеешь право так поступать, но и природа в моем лице имеет право следовать своим естественным законам и возмущаться. Разве я когда-нибудь раньше позволял себе такое?!

– Нет, не позволял. Вот я и спрашиваю: почему сейчас позволил?!

– Приношу извинения! Видишь, что вы со мной сделали! Я раньше так не делал. Кстати сказать, и не извинялся! Видишь, до чего меня довели!

Мы рассмеялись, после чего он поставил точку:

– А приказ придется выполнить!

– Разумеется!

На совещании у директора я сообщил о своей готовности передать одну штатную единицу в отделы проектирования, а затем выступил с благодарностью «контролеру» за указание на неточность и признанием необходимости точного и «объективного» подсчета документострок. И предложил «для объективности» подсчетов поручить их проведение его подразделению.

Решение о проведении отделом оперативной информации ежедневных подсчетов документострок было принято, а его заведующий – мой объективный контролер – после совещания долго крутил головой, чувствуя, что где-то он перестарался.

Высвобождение одной работницы не вызвало перебоев в работе участка подготовки данных, который давно уже перестал быть «узким местом» в организации. «Узкое место» переместилось в отделы проектирования.

1.23 От тиражирования бумаг к тиражированию людей

После того как я провел профессиональные соревнования руководителей (о чем подробно в следующей главе), когда обнаружились многочисленные и достаточно грубые управленческие ошибки, которые делали участники этих соревнований, мне стало ясно, что руководителей необходимо учить.

Это не бог весть какое открытие. Однако для меня оно сопровождалось особым эмоциональным состоянием.

Одно дело – умозрительно знать, что где-то болеют, мучаются и умирают люди (это происходит даже сейчас, когда вы читаете эти строки), а другое дело – видеть перед глазами конкретного страдающего человека, знать, что можешь облегчить его страдания, и при этом раздумывать, а не заняться ли сейчас какими-нибудь другими, лично для себя более важными делами. Это и эмоционально, и нравственно совершенно различные состояния.

Кроме того, наш опыт реорганизации на участке подготовки данных навел меня на следующие выводы.

1. Если бы этот участок был в подчинении не у меня, а у кого-то другого, и я, «человек со стороны», разработал бы точно такую же систему, то этот кто-то другой ни за что бы не внедрил ее, сославшись на ряд убедительных причин:

• не согласуется с трудовым законодательством;

• неравномерность загрузки Центра;

• не нравится работницам;

• невозможность «нормального» нормирования;

• дополнительная нагрузка на заведующую бюро;

• плохое техническое состояние оборудования и т. д.

Однако система не только была внедрена и никто из работниц не уволился, но и через два года после моего ухода из Центра, случайно встретив директора, я узнал, что она функционирует – и в том же виде.

Значит, дело не в наличии хорошо разработанной системы организации и оплаты труда, а в желании руководителя (умение придет, если есть желание) сделать из существующей системы – хорошую.

2. Тот, кто встанет на подобный путь, должен иметь иную систему ценностей, чем обычные руководители, должен дорожить своей профессиональной честью (честью менеджера, исследователя, проектировщика) более, чем карьерой в иерархической структуре. Не что иное, как зависимость от личной карьеры связывает руки и застилает глаза и руководителям, и исследователям, и проектировщикам.

Чувство чести казалось архаизмом, пока его не «проели», после чего есть оказалось нечего.

Подготовка руководителей может дать результат, если будет сопровождаться воспитанием корпоративной, профессиональной чести. Это значит, нужна смена ценностной ориентации, переключение с «вертикальной» карьеры на «горизонтальную, т. е. на развитие профессионализма.

3. Нужно тиражировать не столько бумаги (не столько проекты «хороших» систем), сколько людей, обладающих менеджерской ценностной ориентацией, навыками, умением нужные бумаги составить, разыскать или приспособить.

4. У нас рост производительности труда (26–28 %) был достигнут в течение двух месяцев и сопровождался снижением реальной зарплаты на 9–14 %. Это интересный результат, но не выдающийся: Тейлор при внедрении своей системы достигал 3–4-кратного роста производительности при росте заработной платы на 40–50 %. В принципе, повышение производительности труда в то время в СССР на 20–30 % не являлось серьезной проблемой, но не было реального заказчика. Достаточно сказать, что книги Генри Форда, блестяще написанные, конструктивные и содержательные, без знания которых трудно представить современного организатора производства, не переиздавались с 1920-х гг. Решение проблемы производительности нужно было всем и никому. Верхний эшелон власти со страхом и наслаждением властвовал последние отведенные историей годы. Ему было не до страны. Наш менеджер не должен был ждать, когда в стране появится заказчик, а принять эту роль на себя.

Нужно было создавать школы менеджеров – учебные заведения нового типа, основанные на особой системе профессиональных ценностей.

Я предложил директору создать школу для руководителей нашей отрасли, поскольку знал, что соревнования, в которых он принял участие в качестве члена жюри, ему понравились. Но он мое предложение отклонил: