Управленческий консалтинг в методологическом подходе

подписание контракта на консультирование.

2) Диагностический этап:

выявление проблемы и структурирование проблемного поля;

определение возможностей решения проблем (внутренний потенциал, внешние ресурсы и т. п.);

выявление кандидатур для малых референтных групп.

3) Этап выработки решений:

выявление круга наиболее актуальных и приоритетных проблем;

разработка вариантов решения приоритетных проблем;

оценка альтернативных вариантов;

подбор членов оргструктуры для участия в процессе решения проблем;

проектирование программы осуществления решений.

4) Этап разработки реализационных программ

решение конкретных задач повышения производительности;

изменение уровня организационного развития;

повышение адаптивных возможностей организации к изменениям внешней среды;

оказание помощи в реализации разработанных программ;

контроль и корректировка хода реализации программ;

обучение кадрового состава.

5) Заключительный этап:

оценка полученных результатов;

составление конечного отчета;

определение направлений дальнейшей работы;

расчет по обязательствам;

уход консультанта.

Можно заметить, что в предложенной модели консультационного процесса отсутствует крайне важная фаза деятельности любой консалтинговой фирмы – поиск и мотивация заказчика (клиента). Кроме того, в данной модели, на наш взгляд, смешаны несколько «слоев» деятельности консультанта, что явно затрудняет правильное понимание порядка шагов в консультационном процессе. Так, например, в линию аналитической работы консультанта (выявление проблем, разработка альтернатив и т. п.) вклинивается организационная составляющая (подбор членов оргструктуры и т. п.), а процесс выявления проблем дублируется на трех (!) этапах.

Устраняя указанные недостатки, мы разработали свой вариант технологического цикла консультирования (см. сх. 2).

Схема 2. Технологический цикл управленческого консультирования

В нашем варианте процесс внедрения изменений выделен как отдельный этап работы (в него и включаются организационно-управленческие моменты по подбору персонала, включающегося в процесс внедрения изменений). Аналитическая работа консультанта сопровождается активным взаимодействием с заказчиком на каждой фазе анализа. За счет такого взаимодействия достигается согласованность между заказчиком и консультантом по ответственным моментам, и проявляются реальные возможности фирмы-клиента по реализации той или иной альтернативы.

Рассмотрим критерии профессионального мастерства управленческого консультанта. Самым простым критерием профессионализма в консультационной практике выступает способность решать типовые задачи (1). Разумеется, речь здесь идет о способности решать именно консультационные (а не управленческие!) задачи, куда лишь составной частью входят подсказки управленцу. В рамках типовых задач консультант должен не только вырабатывать компетентные рекомендации управленцу, но и доходчиво доносить, контролировать адекватность их понимания, отслеживать и корректировать процесс реализации нововведений и т. п.

Более высоким уровнем профессионализма консультанта по вопросам управления является способность к решению возникающих в консультировании проблем на основе специфической для профессии критериальной базы. Может создаться впечатление, что консультант, имеющий собственные проблемы, уступает в профессионализме решающему типовые задачи, т. е. консультанту предыдущего уровня. Это не так. Проблемы возникают у консультантов и первого, и второго уровней. Вопрос состоит в том, как они подходят к решению вставших проблем. Консультант задачного уровня в проблемном режиме либо отказывается от заказа, либо осознано (неосознанно) “продавливает” (а что еще делать?) заведомо бесперспективные для управленца решения. Консультант же второго уровня, при проблематизации его технологии со стороны практики, совершенствует и развивает свои методы в ходе реализации заказа. Для этого от консультанта требуется высокая степень аналитической (рефлексивной) самоорганизации.

Перейдем к более подробному рассмотрению профессиональных уровней в рамках технологического цикла управленческого консультирования. В приведенной схеме технологического цикла управленческого консультирования не прописаны явно контроль и коррекция со стороны консультанта внедрения управленцем консультационных разработок. При необходимости их можно ввести, конкретизируя фазу окончательного согласования консультационных разработок с заказчиком.

Фаза принятия заказа

Качественность консультационных услуг во многом зависит от организованности процесса принятия заказа консультантом от потенциального клиента (макроуправленца). Типичной особенностью принятия заказа консультантом в сложившейся российской консалтинговой практике является тенденция расширения ассортимента консультационных услуг. Это позволяет осуществлять комплексное обслуживание включающего структурное, финансовое, юридическое, кадровое и другие виды управленческого консалтинга. Однако такое расширение ассортимента иногда приводит к принятиям заказов не входящих в сферу компетентности консультанта, вследствие чего снижается качество консультационной услуги.

Первым уровнем профессионализма консультанта на этом этапе является навязывание заказчику своей типовой услуги безотносительно к сложившейся ситуации на фирме клиента, что в народе называется “втюхиванием”. Другой крайностью в рамках первого уровня является стремление консультанта удовлетворить все “прихоти” заказчика даже в случае их взаимоисключающего характера, или “выпадения” заказа за рамки компетентности консультанта.

Второй уровень консультирования включает в себя, кроме адекватного понимания сути заказа, его профессиональное понимание, т. е. оформление содержания заказа в комплекс типовых услуг, входящих в область компетенции консультанта. Существенной способностной характеристикой консультанта третьего уровня профессионализма является наличие у него логико-коммуникативных качеств, т. е. владение им следующими техниками: организация построения высказываний, организация понимания клиента, организация конструктивной критики и коррекции хода дискуссии.

Анализ сложившейся консультационной практики на этапе принятия заказа свидетельствует, что третий уровень консультационного профессионализма входит в ближайшую перспективу большинства действующих консультантов.

Фаза исследования

Следующим важным звеном консультационной деятельности можно считать организацию исследовательских процедур в изучении деятельности клиента.

На начальном уровне проведения исследования можно выделить такие крайности как: пренебрежение исследованием вообще. Некоторые из практикующих консультантов, ведомые своими сложившимися стереотипами: “чего исследовать и так все понятно” – сразу переходят к разработке различных норм, инструкций, обязанностей и т. д., используя свои уже сложившиеся наработки.

Другой крайностью этого же уровня, является “дотошное исследование всего, что связано с консультируемой фирмой, несмотря на фокусированность заказа. Это может быть, например, связано с отсутствием четких ориентиров, позволяющих провести локальноорганизованное исследование ситуации на фирме. Другой иллюстрацией данного уровня является использование консультантами различных узкопредметных методик и средств при проведении исследования. Например, психолог видит в исследовании в основном только психологические явления, а функциональная сторона деятельности им может игнорироваться.

Второй уровень осуществления исследовательской фазы предполагает тщательное изучение лишь одного звена в деятельности, в котором по представлению заказчика и заключается проблема. При этом консультант, не ознакомившись с ситуацией в целом (хотя бы в общих чертах), становится заложником ограниченности подхода. К примеру, исследование деятельности системы сбыта изолированно от ее связей с другими подразделениями фирмы даст искаженную ситуационную картину, которая дезориентирует консультанта в его дальнейших разработках. Кроме того, при данном подходе становится вероятным вскрытие второстепенной проблемы, а, следовательно, эффективность деятельности предприятия останется на том же уровне и после консультирования.

С другой стороны, на этом уровне можно выделить другую крайность: тенденциозный подбор фактов, подтверждающих априорное, предвзятое мнение консультанта о сложившейся ситуации в фирме клиента.

Третий исследовательский уровень предполагает проведение системного исследования с акцентом, согласованным с клиентом на стадии принятия заказа. Консультант третьего уровня профессионализма в исследовании обладает способностью к проведению безоценочного (непредвзятого) исследования практики фирмы заказчика с удержанием не только акцентов клиента, но и всей целостности деятельности (оппозиция “часть-целое”).

В настоящее время большинство консультантов находятся на первом, втором уровне исследовательского профессионализма. Характерной иллюстрацией первого уровня служат примеры проведения исследования консультантами, использующими западные технологии, вобравшие в себя специфику практики западных компаний. Т. о., результаты исследования получаются формальными и не отражают реальной ситуации, сложившейся на фирме. Иллюстрации второго уровня консультирования излишни, в силу распространенности однопредметных исследований в консалтинге (юридические, финансовые и т. д.). Очевидно, что для повышения эффективности проводимых исследований в консалтинге необходим переход на следующий третий уровень.

Ценностный анализ деятельности фирмы

Основной целью ценностного анализа является построение системы ценностей для деятельности фирмы клиента, т. е. вскрывается то, ради чего существует деятельность консультируемой фирмы. Это предполагает построение такой ценностной иерархии, которая охватывает все значимые по сути направления работы фирмы. В качестве исходной выступает системообразующая ценность, имеющая охватывающий характер относительно исследуемой деятельности и содержащая в себе потенциал более конкретных ценностных ориентиров. Например, если рассматривается организация, деятельность которой протекает в базе своей в политической сфере, то системообразующей ценностью будет являться ценность политической деятельности.

Начальным уровнем профессионализма консультанта в этом контексте является отсутствие ценностного анализа вообще.

К первому уровню профессионализма консультанта в ценностном анализе относится рядоположенная, несистемная регистрация ценностных оснований деятельности фирмы.

На втором уровне профессионализма управленческий консультант располагает ценностные установки фирмы по абстрактно-конкретным уровням и осуществляет подконтрольную переходимость между ценностными тезисами.

Третья степень развития консультанта в данном аспекте анализа характеризуется построением системной взаимозависимости всех ценностных содержаний. Кроме того, он осуществляет строгую соотнесенность построенной ценностной системы с реальнореализуемыми идеалами и ценностями консультируемой фирмы. При этом анализ осуществляется по определенным технологическим шагам: