Управленческий консалтинг в методологическом подходе

Предварительный анализ ценностей и идеалов, реализуемых в конкретной практике предприятия. На этом этапе осуществляется первичная структурация материалов исследователя по идеалам, макроцелям и ведущим потребностям, которые удалось зафиксировать в исследовании.

Поиск исходного ценностного основания для анализа ситуации. Эта процедура предполагает выбор системообразующей ценности, предельно общей для рассматриваемой деятельности.

Построение онтологической системы ценностей, соответствующей идеологии деятельности фирмы. Для осуществления этой процедуры необходимо построить общую и целостно-структурную картину всех ценностей, так или иначе связанных с рассматриваемым видом деятельности.

К сожалению, ценностный анализ деятельности предприятия в действующих консалтинговых фирмах в настоящее время практикуется достаточно редко и развитие этого типа анализа, на наш взгляд, является актуальным для многих консультационных групп.

Фаза разработки концепции деятельности организации

Следующая, немаловажная составляющая консультационной деятельности – построение теоретических основ деятельности фирмы, т. е. функциональной картины консультируемой деятельности. Структура большинства фирм складывается “скорее под воздействием времени, чем в результате целенаправленных усилий по ее совершенствованию” (2). В связи с этим для анализа сложившейся структуры необходимо построение идеальной модели.

На первом уровне данной работы можно обнаружить, с одной стороны, полное пренебрежение концептуальным жанром, либо использование вместо концепций единичных случаев (“удачных образцов”) из реальной практики, что не всегда может оказаться полезным при прямом переносе в консультируемую фирму.

С другой стороны, существует и другая крайность – формализм, построение концепций, которые не соотносятся с деятельностью фирмы клиента.

Второй уровень характеризуется наличием, во-первых, попыток использовать уже обобщенный, но все же опыт, что, конечно же эффективнее, нежели использование единичных примеров. Во-вторых, и это самый распространенный вариант работы современных консультантов, строительство синкретичной картины функционального назначения фирмы клиента, т. е. бессистемный набор теоретических представлений, лишь косвенно относящихся к деятельности клиента. Такая работа очень напоминает игру в “детские кубики”, которыми консультанты “умело” манипулируют, переставляя их с одного места на другое.

Логика третьего уровня профессионализма требует от консультанта способности к построению функциональной картины вида деятельности консультируемой организации. Содержание данной работы состоит в выделении исходной абстракции (например: понятие рынок и т. д.) и последующей ее конкретизации, вплоть до построения функционального предназначения консультируемой деятельности. Данная работа проводится не в субъективной логике конструкторского произвола, а по строгим принципам системного конструирования..

Не останавливаясь на рассмотрении деятельности консалтинговых групп, не осуществляющих построение функциональных оснований, отметим, что большинство ведущих консалтинговых фирм проделывают данную работу в пределах первого уровня профессионализма. Характерным примером является наличие в консультационных отчетах теоретических положений в функции оснований концепции с отсутствием системных перевязок этих положений – они рядоположены, перечислительны.

Фаза критического анализа

Наиболее сложной работой в консультационной практике является критический анализ деятельности предприятия. Он предполагает соотнесение содержания концепции с зафиксированными в исследовании фактами, в результате чего осуществляется проблематизация прежней деятельности заказчика.

Критический анализ на первом уровне проводится путем ситуативного отбора неустраивающих фактов по скрытым, интуитивным критериям без использования концептуальных оснований.

Второй уровень критического анализа заключается в тенденциозном отборе фактов, противоречащих концепции с последующей формальной, схоластичной проблематизацией. Например, при реализации консультантом установки: “Ваши проблемы известны заранее. У всех одни и те же проблемы. И т. д.”

Третий профессиональный уровень критической работы представляет собой не только поиск разрывов в практической деятельности, но и коррекцию концепции под особо существенные факты ситуации. Основная ценность данного уровня – не формальное отношение как к условиям ситуации, так и к концепции.

Предварительные согласования с заказчиком

Предварительные согласования с заказчиком консультационных разработок на различных фазах консультирования существенно повышают степень приемлемости управленцем-заказчиком этих разработок. Очень многие консультационные проекты уходят “в стол” только потому, что консультанты недооценивают важность промежуточных контактов с управленцем-клиентом. В результате все блоки консультационного отчета и исследование, и концепция, и проблематизация и т. п. “чужеродны” для управленца и, следовательно, малоприемлемы.

Сам процесс согласования также может протекать на разных уровнях консультационного профессионализма. При этом можно выделить как профессиональные уровни согласования вообще, так и согласование между консультантом и заказчиком.

Выделяются следующие качественные уровни согласования:

Потребительское отношение к партнеру;

Учет партнера и стихийное согласование с партнером;

Профессиональная идентификация с партнером и профессиональное согласование с партнером;

В соответствии с этим для согласования ключевых проблем можно выделить следующие уровни:

“Продавливание” консультантом своего видения заказчику.

Ситуативная коррекция разработок в случае непринятия заказчиком проблемного видения консультанта.

Коррекция консультационных разработок с учетом, с одной стороны, мнения заказчика, с другой, своих профессиональных оснований.

Фаза проектирования изменений в деятельности фирмы

Консультационная работа предполагает разработку проектных идей и конкретных проектных изменений в деятельности фирмы клиента.

Первый уровень – разработка системы проектных изменений без учета особенности ситуации, имеющихся ресурсов и пр., т. е. прожектерство.

Второй уровень – разработка системы изменений, не реагирующих на наиболее глубинные проблемы консультируемой фирмы и не снимающих этих ключевых проблем деятельности этой фирмы.

Третий уровень – разработка направлений снятия проблем включает в себя соответствие следующим критериям: реализуемость, реагирование на ключевые проблемы, приемлемость для заказчика, непротиворечивость и эффективность. Отличительной особенностью третьего уровня можно считать разработку таких проектных положений, которые, во-первых, основываются на концепции, во-вторых, учитывают ситуацию и личностно-деловые качества сотрудников фирмы. Данный уровень требует от консультанта владение не только способностью построения функционально-должностных структур и стратегии, которые обеспечат снятие ключевых проблем на фирме, но и способностью учитывать психологию производственных отношений, личностно-деловые качества сотрудников и т. д.

На стадии построения конкретных проектных предложений консультант должен разработать комплекс нормативных документов, в полноте удовлетворяющих заказ. Зачастую, в проектные предложения входят нормативные содержания, не оговоренные при получении заказа консультантом. Это связано с тем, что во время предшествующих стадий (исследование, проблематизация и т. д.) вскрывается ряд дополнительных акцентов, которые невозможно было спрогнозировать в момент принятия заказа.

Уровни профессионализма на этой стадии распределяются следующим образом. Начальный уровень разработки нормативных документов связан с подбором имеющихся, готовых схем по организационной структуре, функциональным и должностным обязанностям. На этом уровне консультант составляет ту или иную комбинацию из готовых нормативных положений, каким-то образом реагирующую на реальное положение в консультируемой фирме.

На втором уровне профессионализма консультант составляет нормативную документацию на основании разработанной концепции без учета реального положения фирмы, способностных и индивидуальных особенностей работников.

Некоторые заказы включают в себя контроль реализации проектных предложений. При этом начальный уровень предполагает контроль точного соответствия реальных процессов проектным предложениям, а более высокий уровень включает оперативную коррекцию консультационного проекта при вскрытии его нереализуемости по тем или иным причинам.

Кроме соблюдения консультантом этапов консультационного процесса и уровня его профессионализма, успешность консультирования во многом зависит от налаженности эффективных взаимоотношений консультанта и клиента. Специалисты выделяют три ключевых момента в отношениях в паре «консультант-клиент» Кубр М., 1992. Т. 1. С. 60–61:

Согласованность в совместном определении проблемы. Руководитель, желающий вызвать консультанта, должен как можно точнее определить характер проблемы. Консультант, в свою очередь, должен принимать задание, только если он согласен с описанием проблемы, предложенной клиентом. Сопоставить определение проблемы консультантом и клиентом – значит заложить основу для здоровых рабочих отношений на всем протяжении консультационного процесса.

Глава 3. Проблемы традиционного обучающего консультирования

Ошибки, которые не исправляются, – вот настоящие ошибки. Конфуций

Первая проблема

Как бы ни был компетентен консультант, как бы руководство ни поддерживало его, обеспечивая всем необходимым, задача правильного определения ключевых проблем, связанных с профессионализмом работников, может быть решена неадекватно. А, следовательно, и обучение будет посвящено развитию не тех навыков и умений у персонала, которые реально необходимы для предприятия. К сожалению, это происходит достаточно часто в практике обучающего консультирования: компания проводит обучение своего персонала, не получая от этого той отдачи, на которую она рассчитывала. Так, руководство может ошибочно считать, что имеющиеся производственные проблемы (низкое качество, низкая производительность и т. п.) будут решены за счет обучения персонала, недооценивая значение других факторов (качество оборудования, совершенство используемых технологий, условия труда и др.). Или консультант может осуществить неверный выбор программ обучения. Тогда либо работников обучают не тем навыкам и умениям, которые соответствуют реальным потребностям предприятия, либо в ходе обучения работники вынуждены осваивать тот материал, обучаться таким навыкам, которыми они уже владеют. Таким образом, мы обозначили проблему "неадекватной диагностики".

Вторая проблема

Перейдем к другой проблеме, связанной уже непосредственно с обучением персонала.

Жесткая ограниченность во времени тренинга очень часто не позволяет обеспечить качественный прирост способностей участников учебного процесса, в то время как некоторый количественный прирост умений может легко «растеряться» при возвращении участников к своим трудовым задачам, что способствует своеобразному «откату» к прежнему уровню (см. сх. 3). Конечно, возврат к прежнему уровню маловероятен при простых задачах (например, обучение персонала составлять таблицы в Excel), но в сложных обучающих задачах, о которых мы и ведем речь, эта проблема приобретает важнейшее значение.

Отсутствие послетренингового воздействия, стимулирующего завершить «поднятие» сотрудников на новый уровень, приводит к потере того, что было наработано в ходе тренинга. В результате, когда у персонала проходит "психологическая удовлетворенность" от занятия, через некоторое время результатом становится то, что много полезной теории осталось в конспектах.

Схема 3. Характерные последствия одноактного обучения

Приведем иллюстрацию. В процессе коммуникативного тренинга были сформированы значимость адекватного понимания другого и первичные (незавершенные) умения такого понимания. С возвратом к своим обязанностям, персонал какое-то время может сохранять значимость активного понимания. Но в связи с недостаточностью умений и ростом текущих производственных «недоразумений» бывшие участники тренинга, вероятнее всего не смогут в сложных условиях самостоятельно до-развить свои умения и, незаметно для себя, «скатятся» к до-тренинговому уровню понимания другого.

В реальной практике обучающего консультирования многие консультанты осознают данную проблему (которую мы назовем для простоты: "проблемой возврата") см., например, статьи на сайте: www.trainings.ru. Они пытаются решать ее организацией пост-тренингового сопровождения персонала: необходимо сопровождать персонал после тренинга для того, чтобы участники отработали новые полученные знания, превратили их в реально действующие навыки. И это сопровождение может длиться продолжительное время. Они сводят решение данной проблемы к налаживанию процесса регулярного общения после тренинга с тренером-консультантом, с тем чтобы сотрудники, прошедшие обучение, могли получать все необходимые профессиональные и квалифицированные консультации. Но, как мы полагаем, хотя такое консультационное сопровождение и является весьма полезным, оно, все же, может сработать только в случае активной и самоотверженной работы над собой сотрудников компании-клиента, что, к сожалению, встречается достаточно редко, т. к. сотрудники пребывают в производственном процессе, а не в обучающем.

Возможен и другой вариант решения "проблемы возврата": предложить руководству провести повторное обучение. Однако, по понятным причинам, это невозможно, так как будет воспринято руководством как признание тренером-консультантом того факта, что он не справился со своей задачей в прошедшем обучении.