Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий

Требовать мягко и тактично они не умеют. На внятное распоряжение способны только в состоянии аффекта, если их сильно разозлить. Надо ли говорить, что такое поведение деструктивно не только для самого руководителя, но и для его рабочей группы?

Приходится учиться требовать. А в книгах по менеджменту тема табуирована. Принято писать о мотивации, командном духе, самоорганизации и бирюзовых компаниях. Вести дискуссии о том, нужен ли вообще менеджер на проекте. Искать всевозможные поводы как можно дальше дистанцироваться от этого геморроя. При этом забывается, что в западных компаниях субординация, бизнес-процессы, требовательность и исполнительность нормально работают по умолчанию. Никто в голос не ругается, не орет, но если пригласили на разговор за закрытыми дверями – все прекрасно понимают, что дело дрянь. Мотивационные плюшки и самоорганизация – это уже тюнинг.

Забавно выглядит, когда руководитель, начитавшись книг по мотивации и самоорганизации или вернувшись с семинара, вдохновенно решает убрать вот эту самую токсичность управления от себя подальше. Прибегает в компанию и с криками «Ага! Мы с завтрашнего дня – бирюзовые!» пытается перевалить «головняк» на команду. А потом расстраивается, что не работает. И почему-то я не удивлен. Делегировать сначала научитесь!

Уверен, если бы в таск-трекерах была кнопка «Долбануть током» – она бы пользовалась популярностью. Пока такой кнопки нет, ею должны уметь становиться вы сами.

Самоорганизующимся командам нужен самоорганизатор. Уметь планировать, требовать, настаивать, при этом соизмеряя необходимую и достаточную силу. Хотя говорить про требовательность не принято: сочтут упырем, эксплуататором и фашистом.

В долгосрочной перспективе для блага проекта, организации и ее обитателей сильная власть и требовательность предпочтительнее хаоса и анархии. Известный афоризм Гарри Трумэна, 34-го президента США: «Любое действительно эффективное управление на поверку оказывается диктатурой». При этом никто не против, чтобы все были довольны, счастливы и мотивированы. Как такового противоречия здесь нет.

Самоорганизующимся командам нужен самоорганизатор.

2.3. Механизм власти

Винтовка рождает власть.

    Мао Цзэдун

Механизм власти до ужаса прост: выполняй мою волю, а иначе наступят некоторые (по умолчанию – хреновые) последствия. В основе лежит воля и угроза (явная или неявная). С одной стороны, чертовски обидно (от отвращения до бунта, когда понимаешь, как и когда этот механизм применяют лично к тебе). С другой – факт, что все хорошее в этом мире сделано с использованием механизма власти. С третьей – никуда не денешься.

Наша задача – научиться применять этот механизм профессионально.

2.3.1. Поле власти

У Александра Фридмана вычитал интересную аналогию с полем власти: это вроде электричества, к которому подключаются управленческие инструменты типа делегирования, контроля, мотивации и так далее. Если поле власти сконфигурировано правильно – инструменты работают адекватно. Аналогично с электричеством: параметры тока в розетке верные – устройства работают нормально. Если нет – устройства глючат или даже сгорают.

Всю власть в компании возьмем за 100 %, поделенных между сотрудниками. Причем, зачастую это распределение образовывается стихийно. По историческим причинам. И в результате взаимодействия сотрудников власть перераспределяется (у одного уменьшается, у другого увеличивается). Это архиважный тезис – вы что-то с кем-то делаете (или не делаете), а в результате у вас и у него меняется реальная власть.

Рекурсия: источник власти – в ее грамотном применении. Поэтому молодым руководителям проектов важно сразу начать применять ту небольшую власть, которая у них есть, для тех дел, для которых она годится.

2.3.2. Самозахват

Давайте посмотрим на поле власти на простой модели.

Вот компания состоит всего из 2-х человек – менеджера и программиста – и между ними как-то распределилась власть. У кого власти должно быть больше?

Менеджеры тут же скажут: «У менеджера!», а программисты на это ничего не скажут, но про себя хмыкнут: «Ну-ну, давай, покажи, что ты там из себя за менеджер». И можете не удивляться, если программисты считают менеджеров обслуживающим персоналом. Причем, назойливым, глупым, мешающим работать и думать об архитектуре, ставящим неадекватные задачи и вечно лезущим со всякой несущественной фигней.

Таким образом, в поле власти может возникнуть красная зона, где люди по-разному понимают круг своих обязанностей, свою зону ответственности и свои права.

Плохо, если сотрудники в компании не знают, как именно власть распределена; плохо, если знают по-разному. Такая мышиная возня отнимает у компании много энергии. В таких случаях вопрос решается повышением компетенций руководителей (нужны энергичные живчики), введением хороших корпоративных правил и наказаний (вплоть до замены нелояльных сотрудников). То есть, долго и дорого.

Вариантов потерять власть – много. Например, самозахват.

Допустим, у вас есть правило: «Получил задачу – оцени». Программист может сначала, как бы случайно, не оценивать задачи (типа, забыл). Если на это не отреагируют (ну сделал, и ладно) – не оценивать специально. Если попросят оценки – сказать: «Не знаю, не могу». А потом и вовсе поскандалить и отказаться оценивать задачи: «Вы, менеджеры, ни черта не понимаете в природе программирования, никаких оценок там дать нельзя…» Если менеджер не отреагирует – сформируется право обычая «Васе можно». И все: власть менеджера уменьшилась, а программист отвоевал себе свободу не думать перед началом работы и не отвечать за сроки.

Другой пример: одна моя сотрудница отвечала за организацию пятничного дизайн-баттла. Каждую пятницу ей нужно было придумать какую-то тему, собрать вечером дизайнеров на 1 час, в рабочее время. Дизайнеры ровно час рисовали по макету. Дальше нужно было организовать публичную презентацию (каждый дизайнер защищал свою работу), и можно было проголосовать за какой-то из макетов, выбрав победителя.

С одной стороны, это прокачивало навыки презентации, ускоряло дизайнеров и просто было весело. С другой, за долгое время проведения таких баттлов пошла профанация: часто работы не имели художественной ценности, а выигрывала самая укуренная. И вот в одну из пятниц я узнаю, что баттла не будет. «Как так?» – спрашиваю я. Ответ был таким: «А они отказались сегодня. Говорят, каждую неделю – слишком часто, давайте через неделю хотя бы». Тут много чего было нарушено, но острее всего – самозахват: дизайнеры захватили право решать, будет баттл или нет, а также, чем они будут заниматься в рабочее время по пятницам.

За самозахват бьют, и больно.

Чаще всего менеджеров продавливают, лишая прав:

? получать оценку оставшейся работы – от этого и программисты, и дизайнеры будут увиливать под любым соусом: мол, я не гадалка и не знаю, сколько времени это займет;

? выбирать инструменты и методы работы – проще говоря, технологии;

? выбирать, использовать ли готовые модули или писать с нуля;

? оценивать выполненную работу.

2.3.3. Как бы шутка

Допустим, я программист и сделал какую-то противозаконную гадость. Например, отказался оценивать задачи. Наотрез, категорически, навсегда. И менеджер-слабак это покорно принял.

Но, скорее всего, это не за один день произошло. До этого я готовил почву: всерьез обсуждал абсурдность тратить время на оценку задач. И никто меня в этом не остановил.

А до этого я прощупал почву – пошутил про глупость оценки задач, все посмеялись, и никто меня не остановил. Слова, сказанные как бы «в шутку» нужны, чтобы прощупать границу допустимого. Чуть-чуть наступаем на чужую территорию, кончиком носочка, но готовы в любой момент ногу одернуть.

А до шутки я серьезно думал, что хорошо бы было избавиться от оценок, и никто меня в этих мыслях не остановил.

А еще что-то было до того, как я про это подумал.

И чем дальше заходило дело, тем больше усилий нужно было, чтобы меня остановить.

Самозахват (да и любое нарушение) спускать с рук нельзя, но отвечать нужно соразмерно. Шутливый самозахват лучше остановить шуткой. Твердой по содержанию, но мягкой по форме. Например, программист как бы в шутку произносит: «А сдается мне, что оценивать задачи – это лишняя трата времени». И смотрит на вас добрыми глазами. Можно так же в тон, шутливо ответить: «А сдается мне, что не оценивать задачи – это попытка увильнуть от ответственности». Верните ему это же без агрессии, но с улыбкой.

2.3.4. Воля к власти

Кстати, вряд ли программисты сидят и серьезно думают «как бы так у менеджера власть оттяпать» – им это неинтересно (и даже брезгливо). Но вот как сделать, чтобы:

? можно было играться с прикольными и новыми технологиями (о которых другие программисты отзываются позитивно – так действует механизм причастности к успешной группе);

? работать по тем правилам, которые удобны;

? не отвечать за сроки и ошибки (намеренно использовал слово «ошибки», хотя оно не очень корректно – за ошибки наказывать нельзя).

И несильно себя напрягая? Как-то само собой происходит, что менеджеру навязывается воля программиста, а скрытой или явной угрозой будет его ворчание, токсичное поведение или программисто-зависимость. Борьба за власть выглядит как рациональная борьба за свободу.

Вторая частая причина потери власти – отказ от ее применения. В силу лени или страха. Применение власти требует поставить свою шкуру на кон (см. Н. Талеб, «Рискуя собственной шкурой. Скрытая асимметрия повседневной жизни»). Выбирая комфорт, мы выбираем отказ от власти. Или нам не нравится применять власть, потому что мы это делаем плохо. Не умеем, а прокачивать себя – ленимся. В итоге полно менеджеров, которые ни черта не решают. Робкие, пугливые, рукожопые, что-то вечно «передающие» и «выясняющие».

Становиться руководителем пора только тогда, когда у вас появились важные личные цели, а добиться своими руками вы либо не можете, либо это слишком долго. Если со всем этим «управлением» разбираться не хочется, а хочется сидеть в своей норке и ни за что не отвечать – в менеджеры вам рановато. Выбор – либо командовать, либо подчиняться. Третьего не дано.

Кроме самозахвата, лени и страха, менеджер может потерять власть и своими неаккуратными действиями. Есть власть реальная, а есть – декларируемая или номинальная. И если менеджер очень сильно увлекается декларируемой властью, пишет какие-то грозные указивки, письма, задачи и требования, которые никто в итоге не исполняет, – его власть уменьшается.

Например, менеджер может потребовать у программиста каких-то новых отчетов, которых раньше не было. С точки зрения программиста – менеджер залез на его территорию. Что произойдет, если программист эти отчеты писать не будет, а менеджер при этом не будет настаивать? Очевидно, что реальная власть менеджера в этот момент уменьшится, а авторитет программиста в коллективе может увеличиться: какой он крутой, отстоял свои права.