Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий

Совет

Если вы только начинаете отстаивать свою власть и авторитет в коллективе – для начала давайте сотрудникам небольшие и простые задания с большим запасом времени. Но добивайтесь 100 %-го выполнения. Не 98 %, а именно 100 %. И если все идет хорошо – постепенно увеличивайте нагрузку и сложность задач.

2.3.5. Функции власти

Цикл Деминга «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA, Plan-Do-Check-Act) – классическая диаграмма с точки зрения организации грамотной работы, о который мы уже упоминали в главе 1. Но если дополнить цикл с точки зрения функций власти, получится следующее:

? планируй – формируй принципы работы и картины мира подчиненных;

? делай – доводи правила до сотрудников;

? проверяй – обеспечивай соблюдение правил;

? воздействуй – награждай и наказывай.

Правда, есть этому циклу и классическая альтернатива, которая встречается в организациях довольно часто.

Функции власти

Планируй

Планирование не терпит суеты, тут нужно действовать постепенно, настойчиво и последовательно. Мы должны продумать в своей голове порядок, по которому другие люди будут делать наш проект или вообще работать. То есть создать принципы, парадигмы, картину мира, правила и задачи, приоритеты.

Делай

Доводите правила до подчиненных: где-то это уместно письменно, декларативно, где-то – устно, в виде обсуждений.

Декларативный способ – это как публикация закона: документ вышел, остается только его прочитать и исполнять. Метод резко снижает затраты на доведение правил. Минусы – не согласные с этими правилами подчиненные могут подвергать письменные документы неправильной трактовке, оглуплять и дискредитировать. Искажать не суть, а дух. Как-то так его прочитать вслух с хитрющей интонацией, что всем кругом станет смешно. Начните с описания проблемы, из-за которой возникло конкретное правило, объясните причины и приведите примеры. Еще один минус деклараций – для честных подчиненных, в случае возникновения вопросов, их будет некому задать.

Альтернатива – беседовать и доводить правила до каждого сотрудника лично. Затратно по ресурсам, хотя, в случае наставничества дает обучаемому больше суперсилы. Как вариант, используйте видео-формат. У меня большая часть регламентов текстовые, но снабжены видео. Так сложнее исказить дух или трактовать по-своему. Но, если возникают вопросы и нет куратора, то и этого формата может быть недостаточно.

Еще один вариант – доводить регламенты на общих собраниях. Техника хороша тем, что можно и ответить на вопросы, и посмотреть на реакцию сотрудников. В Scrum это уместно делать на ретроспективах – специальных собраниях, где обсуждаются проблемы проекта, ищутся решения и вырабатываются новые правила.

Минусы: вы работаете с умными людьми, и, когда будете доводить до них регламенты, – встретитесь с сопротивлением, подколками, хитрыми вопросами. Особенно если новые регламенты меняют распределение власти. Готовьтесь к работе с возражениями заранее.

Доведение регламента до пользователей мало чем отличается от процесса продажи. Поэтому умение грамотно продать свое видение будущего, правил работы, регламентов, требований или выполняемых задач – очень важный навык для менеджера и для руководителя проектов.

Проверяй

Наблюдать за ходом работ. Здесь мне нравится понятие «гемба» из японского менеджмента – это то место, где производится ценность. С ним также связан принцип «Тойоты» «Иди и смотри» или, в зависимости от перевода, «Иди сначала в гемба и осмотрись!» Вылезь из своего долбанного онлайна, дойди ножками, и посмотри, как на самом деле люди работают.

Если что-то несложно проверить – проверяйте сами, смотрите сами, вникайте и разбирайтесь сами. Покликайте мышкой проект, а не слепо верьте тестировщикам, что там багов нет. Проверьте со своего телефона. Поиграйте с проектом. Ну и смотрите, как люди делают работу на своих рабочих местах. Наблюдайте сами, как люди работают, а не просто слушайте то, что они об этом говорят.

Воздействуй

По итогам контроля производим корректирующие воздействия. Раздаем поощрения и наказания.

К сожалению, без инвестиции вашей личной энергии, без регулярного воздействия и выполнения этих операций, дело протухает. Кто-то должен крутить это колесо. Вялый, угрюмый, депрессивный руководитель убивает команду. И наоборот, позитивный и энергичный способен творить чудеса.

Сама система управления должна периодически пересматриваться: нет ли перегибов, тухляка, можно ли что-то улучшить. Так рождаются самообучающиеся, самоорганизующиеся команды, где роль менеджера – задавать ритм и производить энергию.

2.3.6. Что будет, если нет?

Среди менеджеров-интровертов редко, но встречается паттерн поведения, когда они все общение по проекту переводят в почту или в тикет-систему, а лично с исполнителями никогда не общаются. Причина? Поскольку требовать трудно и токсично, можно столкнуться с сопротивлением – придется отстаивать свою позицию здесь и сейчас, но не у каждого на это хватает «пороху».

Поэтому менеджер открывает свою любимую тикет-систему, пишет там задачки и ждет, когда они будут сделаны. Вообще, тикет-системы – это отличный инструмент, но вот чисто письменный подход работает на очень небольших проектах с низкой долей неопределенности. Чуть проект сложнее, чуть выше неопределенность – без личных обсуждений, без брейнштормов, без споров уже не обойтись.

Совет

Отдавая распоряжение на проекте, особенно если оно касается каких-то непопулярных мер, – я рекомендую вспомнить замечательную песенку Семена Слепакова «Что будет, если нет?»

Что будет, если ваше распоряжение или обещание, или угроза не будут выполнены? Как вы будете действовать в этой ситуации? Важно заранее продумать меры, на которые вы лично готовы пойти, чтобы добиться нужного вам результата. Если не уверены, что распоряжение будет выполнено – не надо такие распоряжения отдавать. Вы просто дискредитируете себя, свою власть и свои полномочия.

2.3.7. Центрирующие парадигмы Фридмана

Центрирующие парадигмы – набор принципов, который был предложен Александром Фридманом для снижения управленческих издержек, формирования адекватного поля власти и выработки одинаковых правил игры. У нас они написаны на доске, на самом видном месте. Настоятельно рекомендую прочитать оригинал.

2.3.8. Источники власти: на что опираться в самом начале

Итак. Развитие требовательности – это не самая простая штука на земле. И начинать нужно с личного уровня. С требовательности к самому себе. Учиться не врать себе. Смотреть, где ты ленишься, не дорабатываешь. И заставлять себя доделывать или делать необходимые вещи. Это база.

Дальше нужно постепенно освоить источники власти:

? Полномочия или роль. Это то, что вам досталось, когда вас назначили менеджером.

? Право наказывать или награждать. Если вам оно дано; если нет – нужно его получить у своего руководства. Алгоритм можно найти в книге Сивожелезова «Сложные переговоры с подчиненными» – держите ее под рукой.

? Информация. Если вы знаете больше о проекте, волей-неволей люди к вам прислушиваются, у них формируются ожидания, что вы знаете, как надо действовать, и это дает вам дополнительную власть.

? Квалификация. Опыт. И результативность. Если вы крутой в каком-то деле – это тоже наделяет вас определенной властью. Авторитетом. Люди будут вас уважать, так как знают, что с вами можно добиться успеха и нужного им результата.

? Регламенты, стандарты отрасли, центрирующие парадигмы и другие нормирующие документы.

? Обычаи компании, неписаные правила.

? Ну и иррациональные вещи, такие как харизма, возраст, тембр голоса. То, что подсознательно воспринимается как «О, это наверное начальник. Крупная шишка». То есть, многие люди охотнее начнут подчиняться здоровому, брутальному, бородатому мужику, который говорит басом и со всех чего-то требует, чем молодому человеку с писклявым голосом, который прячет глаза за дипломом MBA.

Дальше можно найти того, кто явно слабее вас, и попрактиковаться на нем. Чем-то озадачить, посмотреть, как реагирует. Сможете ли вы справляться с его бунтами и закидонами. Если есть под рукой дети – попробуйте заставить их что-нибудь сделать. Например, съесть кашу, вместо того чтобы играть в айпад. Уверяю, это бесценный опыт, после которого вам будет практически все понятно про управление людьми.

Дальше. Если вы вступили в роль менеджера, и ваш руководитель обладает авторитетом, властью – можете смело поначалу опираться на его авторитет. То есть, поначалу отдавать распоряжения, действуя как бы от его имени: «Иван Иванович попросил, чтобы ты сделал кнопку красной. К какому часу это будет готово, скажи пожалуйста мне, чтобы я его сориентировал?»

Как только все ваши подчиненные к этому привыкнут – все, отдавайте распоряжения без ссылки на вашего руководителя. С опорой на вашу должность. Вы руководитель проектов, поэтому и требуете.

Далее – опора на привычку подчиняться.

И дальше уже выход на иррациональный уровень. Харизма, требовательный вид, голос, взгляд (жесткий или мягкий), интонация. Вы чего-то требуете, потому что так надо. Никому ничего не объясняя.

Вот примерно такие ступеньки. Вообще, развитие требовательности можно вынести для себя в такой личный отдельный проект. Где-то на полгода-год.