Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий

? должностные обязанности;

? стремления;

? недостатки.

4.2.3.8. Гиперсегментация

Болезнь редкая, но встречается. Заказчик просит выделить десять и более целевых персон. И всех их рассмотреть детально. О чем нам это говорит?

1. Менеджер на стороне клиента мог начитаться книг, проникся идеей сегментирования и хочет сегментировать все и вся, или просто хочет получить как можно более толстую аналитику. Чтобы аналитик наработался. Плохо, потому что требует кратного увеличения ресурсов.

2. Нет вменяемого квалифицирующего фактора, который бы действительно выделял сегменты по поведенческим паттернам. Разные персоны могут отличаться полом, демографией и т. д., но это толком ни на что не влияет. В продукте они будут вести себя одинаково. И нет смысла их расписывать. Это только все запутает и создаст белый шум. Аналитикой будет невозможно пользоваться.

3. Если продукт такой, что там действительно 20 принципиально разных квалифицирующих факторов – скорее всего, основатель очень сильно расфокусирован. Делает все для всех. В итоге получится гипер-сложная, никому не нужная ерунда.

Начните с пяти-семи сегментов. Но проработайте их хорошо. В дальнейшем, после запуска продукта и при работе с рекламными компаниями, вы можете досегментировать рынок, например, по каналам. И усовершенствовать продукт или рекламные кампании. Однако на старте это только все запутает и сожжет ресурсы.

Итак. Гиперсегментация на старте разработки – это вредная затея. Рассматривайте пять-семь персон – этого достаточно.

4.2.3.9. Бредосегментация

Как-то в офис к нам пришли три представителя заказчика. Отец – собственник завода сельхозтехники. Сын – исполнительный директор этого же завода. И маркетолог. Отец, сын и маркетолог – обычное, кстати, дело. Аминь.

Реальная аналитика целевых персон их мало интересовала. У них было свое видение проекта. Причем, у всех – разное, и этот конфликт мы вскрыли и всех помирили. Но факт остается фактом – в заказной разработке обычное дело, когда влияние целевых персон из аналитики на продукт будет ничтожным по сравнению с влиянием стейкхолдеров. Мы поговорим еще про это подробно в главе про галлюцинации основателей на аналитике (§ 4.2.6). Однако нельзя отбрасывать тот факт, что в заказной разработке приходится вскрывать и решать конфликты стейкхолдеров и увязывать их мнение с реальностью. Это сложно. Но нужно.

Итак. В заказной разработке нужно принимать во внимание не только целевых пользователей продукта, но и целевые персоны заказчика. Мы их рассматривали во вкладке «Видение». Однако если между интересами стейкхолдеров и пользователями есть потенциальный конфликт – нужно его решать.

4.2.3.10. Как описать персону

Так, чтобы в нее поверили.

Если назвать персонажа Вася Пупкин и добавить дурацкую фотку со стока, в Васю никто не поверит. Как и в выводы, сделанные такой персоной. То есть, дурацкая фотография или нелепое имя напрочь убивают доверие к аналитике. Какая бы качественная работа ни была дальше.

Подбирайте характерные для реальной группы фотографии. Придумывайте нормальные человеческие имена. И отмечайте в описании детали, которые придают персонажу характер. Что-то, что позволит слушателю узнать в нем реального человека, с которым приходилось работать.

В идеале стоит проиллюстрировать сказанное реальными скриншотами с форумов, социальных сетей и отзовиков. Выдернуть настоящих потребителей. Например, из CRM-системы клиента. Это не всегда возможно. Но попытаться стоит.

Описывая характер, ограничения и подход к принятию решений, говорите именно с точки зрения взаимодействия с будущим программным продуктом. То есть, если наш сайт посвящен продаже товаров на B2B-рынке, для нас неважно, что Иван – крепкий семьянин. Но важен его опыт в закупках и глубокое знание рынка.

Персоны удобно хранить в Google-таблицах или интеллектуальных картах.

Целевая персона РостСельМаш в XMind

Пример.

Для компании в музыкальной индустрии (скажем, звукозаписывающей студии) можно смоделировать таких персонажей:

1. Михаил, 45 лет, преподает игру на скрипке в музыкальном колледже, пользуется интернетом менее года. Выходит в сеть исключительно с домашнего компьютера через широкополосное соединение. Никогда не совершал покупки посредством интернета, предпочитает делать заказы по телефону.

2. Анна, 29 лет, исполнительный директор. Активный пользователь интернета в течение последних пяти лет, для выхода в сеть использует все, что есть под рукой: MacBook, iPad или свой iPhone.

Таким образом, потенциальными клиентами компании являются совершенно разные типы людей с абсолютно разными потребностями.

В некоторых случаях смоделированные персоны можно применять и в таком виде. Однако полностью проработанные персонажи имеют более подробное описание с указанием тех целей, ради достижения которых они зайдут на сайт компании.

Оживить персонажей помогают небольшие истории:

«Николай всю жизнь в сельском хозяйстве. На ферме работал еще при совхозе, теперь предприятие частное, а Николай на том же месте. Знает свое дело, но в последние годы с развитием хозяйства старая советская техника сменяется новыми машинами, сложность которых и роскошный внешний вид пугают».

«У Андрея советский тип воспитания, его отец, а теперь и он сам считает зазорным нанимать кого-то для ремонтных работ, это не только затратно, но и попросту недостойно. Семья расширяется, получены ключи от ипотечной трешки без ремонта. Андрей закупает материалы небольшими партиями, по шагам под каждую задачу. Так легче для семейного бюджета, да и движется процесс небыстро из-за работы и времени в пути до квартиры».

4.2.3.11. Верхнеуровневые мотивы

Зачем пользователь зашел на ваш сайт или открыл мобильное приложение (или что вы там разрабатываете?). Какую задачу он на самом деле решает? Вот это и есть – мотив. Чуть позже мы посмотрим на концепции CJM и Jobs To Be Done, чтобы разбивать мотивы на шаги.

То есть, для нас важен мотив некого Андрея найти магазин для выгодных и удобных онлайн закупок стройматериалов, а не то, что он хочет сделать ремонт в своей квартире. Это, конечно, тоже важно и легло в основу истории. Но мы моделируем персону именно с точки зрения взаимодействия с сайтом. А значит, формулируем мотив посещения сайта.

На этом этапе обдумайте, как пользователь мог узнать о сайте. Какое действие на сайте будет ключевым для данного пользователя. И как в целом будет строиться его путь.

4.2.3.12. Боль. Сила боли

Нет проблемы – нет продажи.

По каждой целевой персоне нам нужно понять, что у нее «болит»! Именно из этого вытекает набор функций, который мы должны предусмотреть на нашем проекте.

Например. На B2B-сайте мне как менеджеру по продажам важно параллельно работать с несколькими корзинами, поскольку я формирую и уточняю одновременно несколько заказов в течение дня. Для B2C такие опции, наоборот, навредят – получим слишком сложный интерфейс и брошенные корзины. Если в проекте есть обе персоны и они равнозначны – значит, нужно предусмотреть выбор профиля. Ух!

Под болями мы подразумеваем препятствия, переживания, проблемы, барьеры, с которыми сталкивается человек на пути к своей цели. Нам необходимо устранить эти барьеры. Формулируя боль, сразу отвечайте себе на вопрос: каким образом она будет закрываться в нашем программном продукте.

Для определения приоритетов разработки нас будет интересовать два параметра: как часто «болит» и насколько сильно. И то и другое помогает выявить Проблемное интервью CustDev (см. § 4.3.8).

Как ни странно, даже в медицине, боль – субъективный фактор. Объективного «болиметра» не придумали. Кто-то от прививки в обморок падает. А кому-то лом пролетел через голову, в результате чего у него слегка испортился характер. Многие люди склонны драматизировать силу боли. Особенно свежих событий или событий, на которых они сфокусированы прямо сейчас. Отсекайте такие «выбросы» относительно средних величин.

К примеру, в офис заказчика вашего программного продукта пришел дедушка и устроил скандал, что «на сайте нет версии для слабовидящих». Он чего-то там не разглядел и не туда нажал. Откомпостировал мозг всем по дороге. Досталось даже генеральному директору. Его все очень хорошо запомнили. Однако, если это первая такая жалоба за 10 лет – бежать и экстренно реагировать не стоит. Может, дедушка со справкой, и он так свою значимость миру показывает?

Итак. В Агрегации требований для каждой персоны мы фиксируем боли. Если есть возможность собрать статистику по частоте и силе – это хорошо.

Не формулируйте боли в виде вопроса. Почувствуйте разницу:

«Не испачкаю ли я руки, когда буду есть чебурек?»

«Чебуреки жирные! С них капает сок. Их невозможно есть так, чтобы ничего не текло во все стороны. Каждый раз, когда я покупаю чебурек, я боюсь, что испачкаю одежду. Жир очень плохо отстирывается. А уж ходить целый день в грязной одежде – это мерзко. Что обо мне подумают люди? Особенно вон та мымра из соседнего отдела! Мерзко, на десять из десяти!».

То есть, боль не в том, что чебурек капает. А в том, что человеку стремно запачкать одежду – что подумают люди! И это может быть главным мотивом отказа от покупки.

4.2.4. CJM. Карта путешествия пользователя (Customer Journey Map)

В заказной разработке клиенты чаще и чаще стали спрашивать Customer Journey Map – карту путешествия клиента. Это наглядный инструмент для анализа проблемных точек, которые мы создаем пользователям своим сервисом. Инструмент старый. Пришел в digital из классического маркетинга. И очень вероятно, что руководитель проектов с ним рано или поздно столкнется. В чем идея?