Кризис есть кризис: Лидеры российской и мировой экономики о путях выхода из кризиса

««Газпром» – моя родная компания»

– Какова ваша текущая доля в Сбербанке и ВТБ, когда были приобретены акции?

– В Сбербанке – около 1 %, эти бумаги были скуплены в ходе эмиссии, и мы ничего не продавали. В ВТБ нам принадлежит 2,8 % акций, они приобретены в течение прошлого года.

– Сохранился ли у вас пакет в «Газпроме»?

– Да, это около 1,5 % акций. Но эти бумаги сейчас сильно обесценились. В результате нам придется закладывать и другие активы в обеспечение по кредитам. В случае с банками мы считаем, что на рынке ценных бумаг поддерживали отечественных эмитентов, которые проводили народное IPO, и не жалеем об этих инвестициях. В свою очередь, и банки нас поддерживают. А что касается «Газпрома», то это моя родная компания, я в ней уверен и буду держать эти акции столько, сколько позволит финансовая ситуация. Мы за это можем что угодно заложить. «Газпром» первым будет расти, ВТБ тоже рано или поздно выстрелит, и все, кто вкладывал в этот банк, не пожалеют. Другой вопрос, что надо будет пережить тяжелый период – на мой взгляд, год-полтора.

29.01.2009

Владимир Стржалковский

«Норникель», генеральный директор

Нержавеющая компания

Безусловно, кризис – это плохо, но, например, для предприятий, которые ориентированы на экспорт, как «Норникель», ослабление рубля стало серьезной поддержкой.

    В. Стржалковский

Родился 29 мая 1954 года в Ленинграде. В 1977 году окончил Ленинградский электротехнический институт. Работал инженером в НИИ командных приборов. С 1980 года сотрудник управления КГБ по Ленинграду и области. В 1991 году уволился в запас, создал и возглавил в Санкт-Петербурге ЗАО «Турфирма «Нева»» и ряд других компаний. С ноября 1999 года – заместитель министра физкультуры, спорта и туризма, с мая 2000 года – заместитель председателя Госкомспорта.

В июле 2000 года стал заместителем министра экономического развития и торговли. В ноябре 2004 года возглавил Федеральное агентство по туризму. С августа 2008 года – гендиректор – председатель правления, член совета директоров ГМК «Норильский никель». Член наблюдательного совета госкорпорации «Олимпстрой», президентского совета по подготовке Олимпиады в Сочи и совета директоров «Аэрофлота». Награжден орденами Почета и Дружбы. Кандидат экономических наук. Женат, есть сын.

ОАО «Горно-металлургическая компания «Норильский никель»» создано в 2001 году в ходе реструктуризации РАО «Норильский никель». Является крупнейшим в мире производителем палладия и никеля, четвертым в мире производителем платины и одним из крупнейших производителей меди. Также занимается добычей, переработкой и сбытом серебра, золота, кобальта и других благородных металлов. Основными производственными подразделениями являются Заполярный филиал (Норильск, Таймыр) и ОАО «Кольская горнометаллургическая компания». Зарубежные производства расположены в Финляндии, Австралии, Ботсване, Китае, ЮАР и США. Всего «Норникель» имеет более 40 дочерних компаний. Выручка за девять месяцев 2008 года – 192,9 млрд руб., чистая прибыль – 52 млрд руб.

Ситуация

«Кризис – это плохо, но…»

– Как Вы оцениваете влияние кризиса на «Норникель»?

– Я думаю, пока сложно определить глубину кризиса и насколько он будет длительным. Хорошо уже то, что мы все стали признавать, что у нас кризис, как и во всем мире. Это позитивно и настраивает всех на единый конструктивный лад работы. Ситуация оценивается по-разному, но лучше здоровый пессимизм, чем необоснованный оптимизм. Поэтому мы думаем, что 2009–2010 годы будут очень тяжелыми для отрасли в целом. Конечно, «Норникель» не является исключением, хотя наше положение лучше, чем у большинства коллег по металлургии. Безусловно, кризис – это плохо, но, например, для предприятий, которые ориентированы на экспорт, как «Норникель», ослабление рубля стало серьезной поддержкой.

Стратегия и тактика

«Сохранение конкурентоспособного производства»

– Наши приоритеты – в первую очередь сохранение конкурентоспособного производства. Речь идет о сохранении на данный период времени производства в России и поэтапном сокращении производства металлов за границей.

– Что именно будет сокращено?

– Закрыты активы в Австралии, будут сокращены и, возможно, приостановлены производства в Ботсване, оптимизированы производственные процессы в ЮАР и Финляндии.

– Что значит «оптимизированы»?

– Это значит, что мы очень внимательно смотрим, никаких денег лишних не вкладываем и пытаемся понять, что лучше сделать: сократить производство либо вообще заморозить. Не по всем еще активам решение существует. Мы не хотим огульно махать шашками. Может быть, сейчас легче разом все закрыть, но пройдет время, и восстанавливать производство придется с большими затратами. Поэтому надо понимать, какой экономика будет не только на сегодняшний день, но и в ближайшие несколько лет.

– Есть ли сопротивление со стороны профсоюзов иностранных предприятий или властей этих стран?

– Нет, мы работаем цивилизованно, поэтому о наших действиях власти предупреждены, наш МИД в курсе, мы все делаем открыто. Аккуратно, но жестко.

– Вы говорите о сохранении производства в России, значит ли это, что здесь никакой оптимизации издержек не будет?

– Мы ведем оптимизацию вне зависимости от того, есть кризис или нет, – повышаем производительность труда, снижаем себестоимость продукции. Мы, например, сократили головной офис без каких-либо отрицательных последствий. Компания не ухудшила свою работу, наоборот, стала более мобильной.

– Насколько сократили?

– На 20 %. И еще есть резервы, так скажем. Поэтому определенные оптимизационные процессы в наших компаниях продолжаются.

– Вы реструктурировали какие-либо кредиты?

– Мы ничего не просим, выплачиваем то, что должны. В результате уменьшается тело долга. Сейчас общая сумма долгов составляет около $7 млрд, из них кредиты – где-то $6,3 млрд, остальное операционные платежи, например за заказанное оборудование. К 2010 году кредитное тело должно сократиться до $5,5 млрд. Однако сам следующий год будет сложнее, там предусмотрено больше выплат по кредитам, и, возможно, встанет вопрос об их реструктуризации.

– На последнем совете директоров «Норникеля» поднимался вопрос об инвестпрограмме принадлежащей ГМК ОГК-3. Вы планируете реализовать ее в полном объеме?

– Я не вижу опасности выполнения инвестиционной программы ОГК-3, важно только ее взвесить. Когда сокращается потребление электроэнергии, сокращается производство, вряд ли нужно ускоренными темпами наращивать мощности, которые потом будет сложно продать.

– Деньги на инвестпрограмму у ОГК-3 есть?

– Есть.

– Зачем осенью ОГК-3 потратила значительную часть средств, предназначенных на инвестпрограмму, на приобретение акций «Норникеля», доли в Plug Power, ООО «Т-Инвест» и бумаг «РУСИА Петролеум»? Большинство участников рынка трактовали эти действия как поддержку одного из акционеров «Норникеля» – Владимира Потанина.

– Это было самостоятельное решение руководства ОГК-3. Они не советовались с руководством «Норникеля».

– Но Вы как оценили это решение? В конце концов, у «Норникеля» как основного акционера ОГК-3 всегда есть возможность повлиять на компанию, хотя бы наказать виноватых.

– Я думаю, что это не самые эффективные сделки.

– Связано ли с данными сделками увольнение гендиректора ОГК-3 Игоря Попова?

– Я был крайне неудовлетворен работой генерального директора ОГК-3, поэтому инициировал собрание акционеров, где был избран новый совет директоров во главе с Кириллом Париновым, моим заместителем. Этот совет адекватен целям и задачам, стоящим перед ОГК-3, а генеральным директором назначен господин Колмогоров, опытный энергетик, компетентный специалист. Надеюсь, он наведет порядок и сделает работу компании более эффективной.

– Завершено ли формирование управленческой команды самого «Норникеля»?

– Нет, не полностью. В такой большой компании всегда будет что-то меняться – это нормально: изменяются задачи, изменяются приоритеты, возникают участки, на которых необходимы люди с теми возможностями или другими. Например, если раньше, в условиях конфликта основных акционеров, было очень важно работать с миноритариями, то теперь надо им просто давать объективную информацию. Можно в результате на этом направлении сократить людей? Можно. Аналогично с теми, кто работал с инвестбанкирами. Сейчас больше востребован участок, где сидят ребята, которые анализируют, нужны те или иные инвестиции или нет.

Как мы уже объявили ранее, финансово-экономический блок «Норникеля» нуждался в значительном укреплении, поэтому я принял решение о том, чтобы его разделить. Экономикой и инвестиционной политикой в компании будет заниматься Дмитрий Костоев, он назначен заместителем генерального директора. Ранее он возглавлял департамент инвестиционной политики «Норникеля», показал себя грамотным, разумным профессионалом. Что же касается финансового блока, то сейчас я рассматриваю несколько кандидатур на должность заместителя генерального директора, отвечающего за финансы (финансовый директор «Норникеля» Олег Лобанов покинул компанию. – Ред.). Я посчитал необходимым также укрепить соответствующими назначениями и такие направления, как работа с инвесторами, взаимодействие с федеральными органами власти, информационные технологии.

– Почему именно сейчас «Норникель» вернулся к теме Выделения энергоактивов?

– Этот вопрос и не снимался с повестки дня, он просто блокировался акционерами (сначала владельцем группы ОНЭКСИМ Михаилом Прохоровым, а затем ОК «Русал» Олега Дерипаски, который приобрел блокпакет «Норникеля». – Ред.). Сейчас проблема урегулирована, поиском наиболее эффективной схемы выделения энергоактивов займется специально созданная комиссия, в состав которой, помимо менеджмента компании, входят представители акционеров, Минэнерго и Минэкономразвития.

– Перед ней поставлены какие-то сроки?

– Ориентировочно месяц для первых предложений, но это не догма.