Цифровая экономика: практическая реализация

Другими словами, необходимо устранить причины демотивации персонала.

Общий подход к анализу процессов демотивации представлен на рис. 1.1.

1.2. Управление компетенциями

Задача HR-специалиста и руководства – сделать так, чтобы конфликт интересов, как меж- функциональный, так и между краткосрочными и долгосрочными приоритетами, был сведен к минимуму.

Большинство таких технологий в управлении человеческими ресурсами приносит свои плоды только через достаточно долгий период времени. Но чтобы выстроить эти технологии, необходимо очень много усилий и средств.

Поскольку в организации, кроме формальных решений, есть еще и неформальные связи между сотрудниками и влияние руководителей друг на друга и на всю структуру, необходимо учитывать все эти факторы в комплексе [3].

Центры компетенции (ЦК) призваны реализовывать в проектах компетенции, накопление которых осуществляется в соответствии с функциональным назначением департамента, востребованным в рамках проектов, а также обеспечивать единообразие в подходах и инструментах реализации при выполнении различных проектов. Основной задачей центров компетенции при реализации проектов является обеспечение ресурсов, необходимых для исполнения работ по проектам, качества формируемых результатов и обеспечение связанности данных результатов по различным проектам.

1.3. Модель организации ЦК

ЦК является организационной формой, обеспечивающей компетенцию (необходимый уровень знаний, прослеживаемого опыта и реальных возможностей) по разработке, внедрению и сопровождению бизнес-решений и бизнес-продуктов (далее просто решений) в конкретной предметной области [2].

Коротко концепция организация центров компетенций, цели создания и минимально необходимые действия представлены на рис. 1.2.

Цели создания ЦК:

• обеспечить формирование, накопление, обмен, сохранение и использование в компании знаний и опыта, которыми обладают ключевые специалисты, в базе знаний;

• обеспечивать замену ключевым специалистам в проектах в тех случаях, где это возможно, оставляя их на проектах и работах тогда, когда это действительно необходимо, т. е. минимизировать ситуации, в которых ключевой специалист является в проекте критическим ресурсом;

• обеспечить постоянно работающий механизм передачи знаний и опыта молодым перспективным специалистам как непосредственно от ключевых специалистов, так и из базы знаний;

• сформировать рыночные продукты и технологии их разработки, тиражирования и поддержки, в том числе сложные методологические продукты.

Рис. 1.2. Концепция организации ЦК

Для этого руководителю функционального подразделения (далее РФП) необходимо организовать:

• описание компетенций, критически важных для проектов компании;

• участие в проектах ключевых специалистов не только в роли исполнителя в своей профессиональной области, но и в качестве руководителя (или куратора) других специалистов, которые проходили у него обучение, включая контроль за результатами их работы;

• документирование и помещение в базу знаний результатов проектов, а также их отдельных фаз и работ, описание применявшихся подходов и принятых решений;

• создание индивидуальных «досье» на каждого ключевого специалиста ЦК, включающих:

? информацию о сотруднике;

? описание его ключевых компетентностей;

? индивидуальную систему мотивации;

? результаты оценки;

? планы развития;

? планызагрузки (назначения на проекты);

? план по участию в подготовке персонала и разработке учебных программ и материалов;

• ссылки на базу знаний, содержащую описание и результаты проектов и отдельных работ с участием конкретного ключевого специалиста ЦК;

• создание методических материалов и учебных пособий по особенностям применения профессиональных знаний и технологий в проектах компании;

• проведение учебных семинаров и тренингов для молодых специалистов компании, имеющих по результатам оценки потенциал и мотивацию развиваться в конкретном профессиональном направлении данного ЦК;

• курирование и обучение на рабочем месте методами наставничества наиболее перспективных молодых специалистов.

1.4. Функции ЦК

Для реального обеспечения существования и развития компетенции модель организационной формы ЦК в каждой предметной области должна содержать следующие обязательные функциональные блоки.

1. Блок функциональной поддержки:

• поддержка конечных пользователей решений;

• работа с базой внедренных решений;

• анализ возникновения проблем при внедрении решений;

• обработка запросов-рекламаций от заказчиков.

2. Блок управления лицензиями:

• определение необходимого объема лицензий в предметной области;

• аудит текущего объема используемых лицензий в предметной области.

3. Блок управления информационным обеспечением:

• распространение информационных материалов по внедряемым решениям;

• организация доступа к информационным источникам для заинтересованных лиц, подготовка специфической информации по запросам;

• организация информационных мероприятий.

4. Блок управления дополнительными разработками:

• управление запросами пользователей на проведение дополнительных разработок и доработок решений в предметной области;

• разработка методологий внедрения и доработки новых решений.

5. Блок управления внутренним маркетингом решений: