Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие

Независимая часть мастерских срочного ремонта испытала существенную консолидацию в последние годы. К настоящему времени множество главных международных конкурентов появилось в этом секторе, особенно Kwik-Fit[86 - http: / / www.kwik-fit.com/ (http://www.kwik-fit.com/)] (включая Speedy, PitStop и Axto), Norauto во Франции (теперь включающая Maxauto и Midas), ATU в Германии и сеть Michelin’s Euromaster (приобретшая Viborg).

С бизнес-моделью, построенной на основе растущего профессионализма и способностей обеспечивать объем услуг, сопоставимый с предлагаемыми авторизованными ремонтниками, сети независимых ремонтников стали силой, с которой считаются. Сравнения в Германии показали, что лучшие независимые сети конкурируют на равных с авторизованными ремонтниками. Ассоциация дистрибьюторов запчастей GVA в Германии сообщает о потоке клиентов от официальных дилеров к независимым ремонтникам. Частично это происходит у ремонтников, оставляющих авторизованные сети и привлекающих своих бывших клиентов к себе.

Расширение независимых сетей ремонтников за последние годы частично объясняется притоком высоко компетентного персонала от бывших авторизованных ремонтников, выбывших из сетей автокомпаний. Усилия независимых сетей на обучении в условиях, в которых передовые навыки становятся более важными, объясняют, почему члены сетей выигрывают в качестве сервиса[87 - Auto Service Praxis 05/09/2000 Systemalternativen and the GVA Marktubersicht www.gva.de (http://www.gva.de/).].

Сети в формате soft franchise

Конкуренция и перемены в регулировании авторынка привели к сокращению размера авторизованного рынка и увеличению влияния на рынке независимых ремонтников. Автокомпании осознали потребность в разнообразии бизнес-моделей своих сетей. Характер авторизованных сетей автокомпаний изменяется и вероятно будет изменяться в будущем. Большая часть авторизованных ремонтников теперь – автономные техцентры без торговли автомобилями. Автокомпании возражают против мультибрендинга в сервисных центрах своих дилеров, опасаясь снижения качества ремонта, и в то же время автокомпании организуют другие сети автосервисов с более мягкими стандартами, чтобы не терять независимый афтермаркет. Автокомпаниями вводится новый формат сетей, чтобы извлекать прибыль из своей имеющейся инфраструктуры (логистические системы поставок запчастей, системы обучения, системы технической информации) в режиме, который называют “сети с мягкими франшизами”[88 - Soft-franchise networks.] (по сравнению с более жесткими стандартами для авторизованных предприятий, облеченных правами полномочного дилера или авторизованного ремонтника). Эти бизнес-модели напоминают сети независимых ремонтников и кажутся привлекательной альтернативой для использования того сектора рынка ремонта, который является более ценно-чувствительным и менее бренд-чувствительным. Кроме того, эти мастерские – более естественно мультибрендовые, чем авторизованные ремонтники. Первая подобная сеть мастерских срочного ремонта Stop+go, которой управляет компания VW, образована в Германии в 1999 г. Члены сети получают доступ к оригинальным запчастям и технической информации на тех же самых условиях, что и авторизованные ремонтники. Сеть Stop+go устойчиво растет и расширяется в другие страны, имея около 100 предприятий в Германии, 16 в Италии и несколько в Норвегии.

Автокомпании Citroen, Ford, Renault решили создать во Франции их собственные мультибрендовые soft-franchise сети автосервисов. Соответствующие фирменные знаки Eurorepar, Motorcraft и Motrio были установлены на фасадах многочисленных мастерских в 2003–2008 гг.

Сеть Eurorepar, имеющая в общей сложности 1300 ремонтных предприятий, в настоящее время включает 46 % бывших авторизованных ремонтников Citroen, 48 % были ранее независимыми и 6 % были авторизованными ремонтниками других марок.

Сеть Motrio[89 - http://www.motrio.fr/ (http://www.motrio.fr/)] имеет 1200 мастерских, из которых 16 % были ранее авторизованными ремонтниками Renaultn 6 % пришли от других марок. Компания Renault создала несколько уровней товариществ с ремонтниками и позволила части его бывших авторизованных ремонтников продолжать работать под символикой Renault.

77 % предприятий ранее были независимыми. В сети Motorcraft 14 % были старыми ремонтниками Ford, и 86 % были независимыми.

Перспективы сетевых структур

С точки зрения традиционной части независимого сервиса быстрый рост сетевых структур представляет угрозу, но и дает возможности. Это угроза в том смысле, что сети конкурируют с традиционными независимыми ремонтниками, которые имеют низкие инвестиционные возможности для приобретения прав на использование бренда, технической информации, инструментов и обучения, т. е. конкурентно слабы в сравнении с участниками сетей.

С другой стороны, это – возможности, потому что затраты на присоединение к одной из этих сетей на порядок меньше, чем затраты на присоединение к авторизованным сетям автокомпаний. Присоединившись к сервисной сети, независимые ремонтники увеличивают свою конкурентоспособность по отношению к авторизованным дилерам автокомпаний. Сети в состоянии предложить своим членам низкие цены на запчасти (оптовые закупки, логистика, экономия за счет роста производства и другие возможности), а также лучший доступ к обучению, технической информации и системам распределения частей. Сети позволяют, например, распределить часть фиксированных расходов для получения доступа к технической информации между большим количеством ремонтников. Однако есть затраты, которые не могут быть распределены – например, на диагностическое оборудование.

Независимые ремонтники, которые входят в сети, и независимые ремонтники, которые не принадлежат к ним, заметно отличаются по конкурентоспособности перед лицом развивающихся тенденций в автомобильном ремонте и обслуживании. Главная причина для этого различия – большие расходы на обучение, технические навыки, инструменты и диагностическое оборудование, требуемое для автомобилей, оборудованных электроникой. Принадлежность к сети позволяет облегчить доступ к некоторым из этих элементов.

В долгосрочной перспективе следует ожидать, что малые независимые предприятия традиционных бизнес-моделей вряд ли выживут в новом конкурентном пейзаже. Объемы инвестиций для организации ремонта даже самых простых неисправностей в современных автомобилях делают эти независимые модели нежизнеспособными. Принадлежность к сети ремонтников может быть единственным выходом для тех, кто хочет остаться в бизнесе.

У независимого автосервиса есть четыре возможности:

? стать авторизованным дилером или сервисом, “цена вопроса” 1–3 млн долл., так как стандарты автокомпаний требуют серьезных инвестиций;

? стать участником независимой сервисной сети, “цена вопроса” 100–200 тыс. долл.;

? разориться, не выдержав конкуренции;

? довольствоваться малыми заработками с перспективой потери всех клиентов, кроме родственников, друзей, знакомых и соседей со старыми моделями машин.

С точки зрения потребителей, различия между независимыми и авторизованными ремонтниками все менее заметны.

Некоторые из ремонтников имеют устойчивую репутацию надежных. Что касается квалификации персонала, то ремонтники, которые являются участниками сетей, имеют доступ к сетевым тренингам, к технической информации, а некоторые из них были авторизованными ремонтниками. Наконец, ассортимент запчастей, доступных для сетей ремонтников, значителен, особенно в случаях, когда дистрибьюторы или изготовители запчастей вовлечены в операции сетей.

Однако союз старых независимых ремонтников с новыми сетями, сформированными изготовителями автомобилей или независимыми игроками, не всегда соответствует ожиданиям независимых ремонтников. В частности, присоединяющиеся к некоторым сетям автосервисы ожидали выгод: права использования торговых марок, льготных цен на запчасти, обучения и регулярного обновления технической информации, но нашли менее ожидаемые инвестиции в маркетинг марки, бедный выбор запчастей и неконкурентоспособные цены. В результате некоторые из автосервисов подумывают о восстановлении их свободы и выходе из сетей, к которым они только недавно присоединились.

Концентрация

Конкуренция на авторынке очень велика, результатом ее является, в частности, концентрация операций в меньшем количестве предприятий, т. е. укрупнении одних за счет разорения других.

В целом тенденция сокращения количества независимых мастерских сохранится, и рынок поделят сети автокомпаний и независимые сервисные сети. Поскольку природа продукта “ремонт” развивается, естественно ожидать, что игроками рынка будут предложены новые решения. Комбинация технических требований и развития технологий, вероятно, приведет к полному изменению структуры рынка с новыми типами игроков, новыми форматами и бизнес-моделями. Только мастерские уникальных услуг, например сложный тюнинг, инжиниринг, декоративные росписи и т. п., изначально не имеющие мощных конкурентов и не имеющие перспектив значительного развития, будут существовать как отдельные предприятия, определяющим параметром которых являются творческие индивидуальности исполнителей.

“Классическая” бизнес-модель: “замасленный механик с простым инструментом в крошечной мастерской” будет существовать еще долго, так как кадры для нее будут всегда – механики и водители, вышедшие на пенсию, и клиенты будут всегда – срочных несложных работ даже на самых современных автомобилях в округе наберется достаточно, чтобы пенсионер мог немного заработать. Их могут победить не современные автосервисы, а только налоговые и другие инспекции.

Рынок запасных частей

Снабжение компонентами автосборочных компаний

Методы организации снабжения материалами и компонентами различаются и у автокомпаний, и во времени. Примеры изменений организации снабжения можно видеть у американских автокомпаний GM и Ford, которые до недавнего прошлого производили большинство необходимых компонентов у себя, в пределах их вертикально интегрированной цепи предприятий. Затем выделили их прежние внутренние подразделения в автономные предприятия Delphi и Visteon, которые вынуждены конкурировать с их прежними материнскими компаниями. Затем стратегия разделения изменяется в сторону более тесных связей с поставщиками и приближения производства и логистики к потребностям сборочного производства.

Другая организационная структура у компании Daewoo, которая закупает очень большую долю материалов и компонентов у внешних, независимых поставщиков. Daewoo решила производить самостоятельно только те части автомобилей, которые влияют на внешний вид (панели) или работу (двигатели), отдавая в аутсорсинг до 90 % общей себестоимости автомобилей.

В середине этого спектра можно видеть главных японских производителей, например компанию Toyota, которая развивает долгосрочные отношения с географически близкими независимыми или полунезависимыми поставщиками.

Однако почти во всех случаях автосборочные предприятия и их изготовители компонентов административно и функционально разделены. Отраслевое стандартное соглашение между автосборочным предприятием и изготовителями компонентов требует, чтобы автосборочное предприятие определяло конструкции и технические требования, которые изготовители должны исполнять по согласованной цене.

С течением времени цена стала ключевым детерминантом отношений; отраслевые изготовители компонентов и автосборочные предприятия развивались отдельно в своих функциях и их отношения дистанцировались, так как более важным стал поиск подходящих компонентов и материалов у независимых поставщиков.

Кроме того, технологический прогресс снизил транспортные и коммуникационные затраты, делая географическое расстояние незначительным фактором в отношениях поставщиков компонентов и автокомпаний.

Наряду с концепцией just-in-time стали применять долгосрочные соглашения с независимыми изготовителями компонентов, которые позволили автокомпаниям:

? тесно и постоянно консультировать поставщиков;

? удостоверяться, что конструктивные требования выполняются и обновляются;

? сократить периоды разработки новых моделей машин и цикл их поставки.

Но не все организационные изменения были в направлении аутсорсинга. В некоторых случаях произошли обратные изменения из-за неблагоприятного состояния рынка или проблем качества. Компания VW, например, начала снова изготавливать сиденья для своих восточноевропейских заводов частично потому, что сегмент изготовителей сидений стал высоко концентрированным и количество потенциальных поставщиков уменьшилось.

Было бы ошибкой ожидать однонаправленную и необратимую тенденцию к увеличению аутсорсинга через границы. Мало того, что компании должны идентифицировать и сохранять их главные основные компетенции, но они также должны постоянно контролировать конкурентную ситуацию на рынках компонентов и реагировать на нее.

Использование аутсорсинга автокомпаниями привело к переносу ответственности за проектирование, конструкцию, технологичность компонентов и модулей от автокомпаний на поставщиков компонентов; это изменение внесло вклад в увеличение потенциала и рыночной власти рентабельных и инновационных фирм поставщиков, пока они развивали технологии, не освоенные другими. Два примера таких стратегий, осуществляемых изготовителями компонентов, показали компании Bosch и GKN. Bosch, третий по величине из крупнейших изготовителей автомобильных компонентов в мире, производит более 60 % продаж его подразделением автомобильного оборудования. Это подразделение Bosch производит множество компонентов – от двигателей до трансмиссии, от тормозных до рулевых систем. Компания наслаждается высокой степенью власти и свободы от требований и давлений автокомпаний.

Подход Bosch, основанный на создании глобальной сети, в которой продажи на aftermarket являются фундаментальными, позволил компании утвердиться в качестве единственного изготовителя, признанного автокомпаниями лучшим в некоторых видах продукции, таких, как системы впрыска для дизелей.

Более узко специализирована, но так же успешна компания GKN, которая имеет не менее 41 % мирового рынка шарниров равных угловых скоростей (CVJ) и доминирует на мировом рынке карданных валов. На этом рынке главные конкуренты GKN не столько другие изготовители, сколько автокомпании, которые производят этот специфический компонент самостоятельно. GKN или производит и продает карданные валы автокомпаниям, или разрешает им использовать свою технологию. Недавно GKN начала производство компонентов для компании Nissan и для компании GM/Opel.

Что касается “видимых”[90 - “Видимые” части автомобилей: капот, крылья, бамперы, двери, осветительные приборы, задние панели, ветровые и другие стекла.] компонентов, изготовители автомобилей сами производят только панели кузова. Они закупают приборы освещения и автомобильные стекла и для сборки новых автомобилей, и для поставок в качестве запасных частей у известных производителей, таких как Bosch, Hella (Maesa), Valeo, Pilkington, St. Gobain (Sekurit) и Asahi.

Эти производители могут оказаться в положении поставщиков оригинальных компонентов, если они получили первый контракт для поставок на сборку автомобилей, или в положении поставщиков неоригинальных компонентов, как любой независимый производитель, если они не получили первый контракт.

Сегодня изготовители автомобилей (VM)[91 - VM – Veichle Manufacturer.] производят только около 20 % компонентов, используемых в производстве автомобилей. Остальные поступают от поставщиков оригинальных компонентов[92 - OES – Original Equipment Supplier.].

Поставщики оригинальных компонентов не только самый важный источник компонентов, они часто вовлекаются в создание новой продукции для автомобильной промышленности. Множество важных новшеств в автомобильной технологии разработано независимыми поставщиками. Поставщиков оригинальных компонентов, которые поставляют компоненты для сборки, также называют “поставщиками 1 ряда”, отличая их от других изготовителей, которые поставляют детали поставщикам 1 ряда, но не изготовителям автомобилей.

Любой производитель запасных частей хочет стать поставщиком сборочного конвейера, так как дальнейшее продвижение товара полностью берет на себя производитель техники. Однако если поставщикам автокомпаний не нужно проводить широкомасштабных рекламных акций, то это вовсе не означает отсутствия конкурентной борьбы.

Она ведется между существующими поставщиками на конвейер и претендентами, так как автосборочные предприятия предпочитают иметь нескольких поставщиков одинаковых комплектующих в целях исключения остановок конвейера вследствие перебоев в поставках из-за проблем у изготовителей.

Поставщики оригинальных компонентов (OES) ограничены в возможностях продавать запасные части независимым оптовикам, так как на некоторые компоненты права интеллектуальной собственности принадлежат автокомпаниям, кроме того, имеются также “инструментальные соглашения”, на основании которых автокомпании предоставляют, например, оснастку для производства компонентов.