Автодилер. Торговля техникой: Практическое пособие

Ответ на вопрос “Кто виноват?” руководство находит быстро, наказывая сотрудников службы запчастей, но не себя, хотя наказывать следует именно руководителей предприятий. Это они установили понижающую иерархию статусов и зарплат: “белая кость” с высокими зарплатами и бонусами – сотрудники, торгующие автомобилями и “черная кость” с пониженными зарплатами и бонусами – сотрудники сервиса и службы запчастей.

Но квалификация сотрудников и интенсивность труда в сервисе и службе запчастей намного выше, а возможности заменяемости сотрудников гораздо ниже. Недаром в кризис без сожаления увольняют продавцов, маркетологов и рекламщиков – их нельзя перевести в сервис и на запчасти, они для этого непригодны. При этом опасаются остаться без ведущих специалистов сервиса и служб запчастей – найти новых весьма проблематично (к тому же лучшие из этих сотрудников по квалификации и ответственности могут без проблем расти вплоть до уровня генерального директора). В результате пониженная мотивация специалистов службы запчастей приводит к равнодушию, отсутствию интереса к анализу спроса и прогнозу потребности рынка, к небрежности и ошибкам при заказах поставок и, как следствие, к образованию излишних запасов и неликвидов.

Даже в самых хорошо организованных автодилерских фирмах платят товароведу-логисту по запчастям на 20 % меньше, чем товароведу-логисту по автомобилям, хотя много сил и времени тратят на избавление от неликвидов. Но кто накапливает неликвиды? Товаровед по авто работает с сотней-другой моделей и модификаций машин, а товаровед по запчастям – с тысячами наименований деталей. Цена ошибки у товароведа по авто не так велика, даже по стоимости – ну закажет не тот цвет, не ту комплектацию, будут трудности с продажей 1–2 машин. Цена ошибки товароведа по запчастям только кажется небольшой – ошибки накапливаются и выражаются в неликвидах, которые реализовать просто невозможно, остается только списывать на убытки. Неликвиды на складах запчастей некоторых дилеров достигают 10–15 % стоимости запасов, порой больше стоимости сотни автомобилей.

У руководителей многих наших автодилерских фирм отсутствует понимание сложности и ответственности работы персонала, заказывающего запчасти, а западные дилеры говорят: “Бланк заказа на запчасти в неопытных руках так же опасен, как незаполненный банковский чек”. Работа с номенклатурой запчастей настолько сложна и кропотлива, что без заинтересованности и творчества она становится скучной рутиной и неизбежно приводит к образованию неликвидов. Работу с запасными частями трудно назвать увлекательной, мало кто из специалистов после вуза готов посвятить ей всю трудовую жизнь. Следовательно, интерес и творчество нужно стимулировать и поощрять.

У нас в стране никак не привьется понимание того, что служащий высокой квалификации с многолетним стажем может зарабатывать больше его молодого начальника, как это практикуется в развитых странах. Например, мой пожилой опытный подчиненный на фирме в Дании, получал столько же, сколько и я, вновь назначенный начальник отдела запчастей. Другое дело, что стартовые суммы окладов для рядовых и руководящих должностей заметно отличаются, но ежегодные надбавки за стаж и опыт у служащих стимулируют их повышать квалификацию и держаться за свою работу.

Российских владельцев и руководителей автодилерских фирм кризис заставил:

– примириться с общемировой концепцией дилерского предприятия: автодилер торгует автомобилями вовсе не для того, чтобы осчастливить человечество и себя, а всего лишь для того, чтобы закрепить покупателей машин определенного бренда за своим сервисом; существует старая дилерская поговорка: “Продавая автомобили – сажаешь деревья, продавая сервис и запчасти – снимаешь урожай";

– примириться с тем, что автодилерство – вовсе не крупный и не особо прибыльный бизнес, он мало интересен инвесторам: автодилерские центры не могут быть собраны в гигантский холдинг в силу специфики; даже в США всего лишь 6 % дилерских центров из 20 тысяч сконцентрированы в руках 11 финансовых групп, а пример компании Inchcape – всего лишь исключение и вряд ли она выйдет из кризиса без серьезных потерь, тем более что приобретение ею авто дилеров непосредственно перед кризисом – явная стратегическая ошибка, показывающая, что и крупных инвесторов обслуживают вовсе не гении экономических прогнозов;

– примириться с тем, что автопроизводители отбирают у дилеров продажи корпоративным клиентам, отдавая их собственным фирмам-импортерам;

– примириться с тем, что автодилерский бизнес будет развиваться главным образом малым бизнесом в малых городах с численностью населения от 0,1 млн до 0,5 млн человек – там сосредоточены 70 % населения и 55 % доходов, там находится большая часть проданного автопарка, там требуется создание сервисных мощностей (большинство малых дилеров и сервисов за рубежом – семейные предприятия);

– примириться с тем, что сервисный центр не может быть слишком крупным – сервисы, имеющие более сотни постов, оказались трудноуправляемыми и малорентабельными, в то же время несколько небольших сервисов хорошо управляются одной фирмой и более прибыльны;

– помнить, что главная фигура на фирме – квалифицированный механик: его труд при современном обрудовании можно продать за 500-1000 долл. в день (при этом валовой доход составит 60–70 %) и этого механика нужно беречь, учить и стимулировать;

– помнить, что склад при сервисе может продать в день запчастей: в цех на сумму, примерно равную стоимости труда (при этом валовой доход составит 30–50 %), плюс вдвое-втрое больше в розницу, но запасами надо грамотно управлять – значит, специалистов тоже следует учить, беречь и стимулировать;

– помнить, что в среднем один сервисный заказ-наряд приносит 200–300 долл., значит рост выручки обеспечивается ростом пропускной способности сервиса и дополнительными не сервисными работами (допоборудование, прокат, такси и т. д.);

– помнить, что торговать подержанными автомобилями порой рентабельнее, чем новыми;

– помнить, что создать положительный имидж фирмы и удержать клиента на годы может только сервис, а не продавец, не директор, и не рекламщик – поэтому большая часть бонусов должна доставаться сервису, складу запчастей и IT-службе, а вовсе не торгующему персоналу, тогда и дефицита важнейших кадров не будет.

Автодилеры среднего и мелкого калибра в других странах строят экономическую политику так: все постоянные расходы фирмы и переменные расходы сервиса должны покрываться за счет доходов от сервиса, реализации запчастей и дополнительных услуг, т. е. фирма должна быть устойчивой без торговли автомобилями.

Доходы от автосервиса и других услуг, торговли запчастями и сопутствующими товарами / (Все постоянные расходы фирмы + Переменные расходы сервиса) = 100.. 120 %

Эта величина называется коэффициентом сервисного покрытия. Если удается торговать автомобилями, доходы от продаж должны превышать переменные расходы от торговли. Если продаж машин нет, фирма проживет и так.

Да, при падении продаж неизбежно приходится сокращать штат продавцов и других, связанных с торговлей сотрудников. Но некоторые наши дилеры с наступлением кризиса сократили зарплаты в сервисе, оставив продавцов в штате, хотя и без работы. Будут ли механики такое терпеть, покажут обзоры кадровых агентств о миграции рабочей силы.

Мне пришлось видеть и слышать реакцию сервис-менеджеров автодилерских сервисов, обслуживающих иномарки, на обращенное к ним на семинаре высказывание владельца дилерского холдинга: “Коллеги, мы занимаемся красивым бизнесом!”. Ему ответили: “Это только в демзале он красивый, а сервис моет, чинит и рихтует машины – обычная грязная работа за кусок хлеба”. Автодилерское сообщество в кризис неохотно стало настраиваться на обычную грязную работу ради обычных заработков.

В условиях острой конкуренции выиграют те, у кого будет эффективное управление. Но автодилеры лишь говорят о том, что нужно сообща создать в стране систему подготовки современных кадров менеджеров и технических специалистов. Но пока продажи росли, никто ничего не предпринимал. Крупные компании создали свои системы подготовки кадров, а средним и мелким это не под силу – они и станут жертвами снижения продаж автомобилей.

Перспективы рынка

На рынке колесной и гусеничной техники существуют устойчивые тенденции, с учетом которых необходимо строить стратегию развития торговых предприятий:

? рост продаж колесной и гусеничной техники в связи с ростом экономики;

? растущая покупательная способность населения;

? развитие сборочных производств иномарок, производства компонентов;

? рост спроса на прокат и лизинг техники;

? ускорение списания старых машин ради покупки более современных моделей;

? насыщение столичного рынка, экспансия в регионы столичных автодилеров;

? развитие региональных рынков, рост продаж иномарок в регионах;

? активный рост дилерской сети;

? рост продаж идет на фоне снижения дилерской маржи;

? переход к мультибрендовости;

? поглощение автодилеров более сильными конкурентами;

? приобретение и открытие дилерских фирм иностранными инвесторами;

? создание автопроизводителями собственных фирм импортеров-дистрибьюторов;

? выход автодилеров на рынок открытого капитала вследствие нехватки ресурсов;

? стремление увеличить рыночную стоимость компаний вместо роста прибыли;

? рост сотрудничества между дилерами-конкурентами в целях обмена информацией и лоббирования общих интересов;

? стратегическое планирование бизнеса на несколько лет вперед;

? совершенствование логистики ради снижения затрат;

? компьютеризация управленческих процессов;

? системная работа по обеспечению кадрами и их развитию;

? системная работа по удержанию клиентов;

? ценовое давление на производителей машин и запчастей, инфляция;

? прозрачность формирования цен;

? политическое влияние на цены горючего и законы об окружающей среде;

? ужесточение политики автопроизводителей в отношениях с российскими дилерами;

? недостаточность сервисной базы многих автодилеров;