Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие

Аналитическая система легко расширяема и позволяет добавлять новые отчеты по мере необходимости.

Список базовых отчетов:

? сводный отчет по механикам;

? отчет по простоям механиков;

? рабочее время механиков;

? протокол работы механика;

? выполненные работы механика;

? графики продуктивности по цеху, бригаде, отделению;

? графики эффективности по цеху, бригаде, отделению;

? проданное время по организации, отделению, цеху, бригаде, механику;

? график простоев по организации, отделению, цеху, бригаде, механику.

Система позволяет знать, что реально происходит в сервисе. Как механик использует свои часы? Как часто он ходит на обед и перекуры? Сколько времени тратит на получение запчастей? Зная это, можно спланировать меры, которые следует предпринять для повышения эффективности сервиса.

Персонал может сначала негативно воспринять ввод подобной системы, расценив такой шаг как внедрение механизма тотального диктаторского надзора. Но потом, разобравшись, что она, наоборот, помогает им больше зарабатывать, люди переменят к ней свое отношение.

Если менеджмент ставит своей целью оптимизацию производственного процесса, то точный учет рабочего времени персонала – одна из основных задач.

Увеличение пропускной способности цеха

Неудачно распределяются заказы, мощности используются нерационально, как оптимизировать?

? оптимизировать ежедневные графики работ при помощи диаграмм Ганта. Применяйте диаграмму Ганта с отслеживанием (Tracking Gantt) для сравнения запланированных сроков работ и реальных сроков их выполнения.

? изменить порядок назначения сроков работ;

? изменить режим работы приемщиков;

? изменить график работы бригад;

? проверять, насколько правильно и регулярно в заказах и карточках учёта рабочего времени отмечается фактическое время начала и окончания работ.

Используя опыт заводских конвейеров, в сервисных цехах некоторых дилеров внедряется система оптимизации рабочего места и стандартизации операций. В частности, такая система внедрена для процессов регламентных ТО. Рабочие места (посты) оснащены всем оборудованием и инструментом, средствами подачи сжатого воздуха, масел, рабочих жидкостей; запасные части доставляются на пост в самом начале обслуживания – сделано все для того, чтобы ремонтнику не было никакой необходимости отходить от поста. Введено более четкое планирование загрузки постов, организованы подбор и доставка запчастей со склада сразу после оформления заказа на ТО. В результате системного решения оптимизации: устранения ненужных перемещений механиков и улучшения организации и планирования пропускная способность цеха по регламентным ТО увеличилась на 34 %.

Проблема чрезмерной загрузки решается введением 24-часового режима работы сервиса, распределением потока клиентов за счет снижения расценок в ночное время, выходные и праздники, выносом на аутсорсинг кузовных, малярных и тюниговых работ. В условиях высокой загрузки важна качественная организация бизнес-процессов. Для этого применяют различные способы повышения эффективности работ: хронометраж операций, оптимизацию взаимоотношений персонала цеха с отделами продаж автомобилей, запасных частей и другими службами компании, оптимизацию взаимоотношений компании с поставщиками и подрядчиками.

Не управляя временем, вы не управляете ничем

Сервис продает рабочее время, следовательно, управлять нужно именно временем.

Главные риски организации производственных процессов в СТО – потери времени:

? на ожидание опаздывающих клиентов;

? на устранение непредвиденных сложностей;

? на согласование ремонта не обнаруженных диагностикой неисправностях,

? на ожидание запчастей, материалов;

? на ожидание опаздывающих сотрудников;

? на перекуры и болтовню;

? на ожидание разрешительных подписей директора;

? на блуждания специалистов по цеху в поисках инструмента, материалов, бригадира, техдокументации.

По этим причинам машины задерживаются на постах дольше расчетного времени и срывают графики сервиса других машин.

За качественную приемку и оптимальное распределение заказов должны отвечать:

Диспетчер (предварительная запись, выяснение неисправностей, планирование приемки);

Приемщик (диагностика, дефектовка, определение видов работ, согласование с мастером времени постановки автомобиля в ремонт и периода ремонта);

Начальник цеха (организация рабочих мест, точный перечень специалистов на каждый день предстоящей недели, согласование с приемщиком времени постановки автомобиля в ремонт и периода ремонта).

Преодолевать неравномерность загрузки

Все автосервисы страдают от неравномерной загрузки по неделям, по дням и по месяцам.

Такие колебания спроса на сервис означают колебания объемов выручки и колебания заработка сдельщиков.

Максимальная загрузка – когда ожидание сервиса после проведенной приемки превышает 3 дня.

Пиковая нагрузка – когда предварительная запись на приемку проводится на период более 3 дней.

Есть понятия пиковой загрузки дневной и сезонной.

Пиковая дневная загрузка чаще всего происходит по причинам:

? время выполнения операций назначалось некорректно – вина приемки;

? время работы затянулось, т. к. не выявлены на приемке дополнительные работы и/или запчасти – вина приемки;

? приняты в работу вне очереди машины «нужных» людей – вина руководства;

? ожидание инструмента и оборудования, которые нужны одновременно нескольким механикам – вина руководства (недостаточное количество оснастки);