Автосервис. Структура и персонал: Практическое пособие

? какие стимулы наиболее пригодны для мотивации его

труда;

? какие методы управления наиболее полезны для получения от него большей отдачи;

? какие знания и навыки необходимы для исполнения поручаемой работы;

? как он должен применять навыки для исполнения поручаемой работы;

? в каком развитии нуждается, чтобы соответствовать требованиям поручаемой работы;

? как получить наибольшую отдачу от сотрудника;

? кто из сотрудников имеет наибольший потенциал, чтобы исполнять эту работу.

Известно, что при сдельной оплате мастера стремятся завысить счета. А при почасовой оплате никого не заставишь работать. Для преодоления этой ситуации придумана система, опробованная в некоторых европейских сервисах, – платить в соответствии с впечатлениями клиентов (ТЗК – точка зрения клиентов). Выясняют ТЗК так:

? через несколько дней после ремонта клиенту звонят из call-центра, где операторы отмечают комментарии клиентов по разным параметрам обслуживания;

? занесенные в систему жалобы автоматически отправляются по электронной почте соответствующим менеджерам;

? статистика из этой системы определяет уровень оплаты сотрудников.

В одной из российских дилерских компаний оценка эффективности работы сотрудника складывается из количественных показателей (в штуках, сумме, процентах и т. д.) и ТЗК (точки зрения клиента). При этом качество обслуживания клиентов включено в систему мотивации и составляет около 10 % заработной платы.

Аттестация сотрудников

Руководители, контролируя персонал, чаще всего ограничиваются лишь повседневными впечатлениями. При этом возможны нелестные субъективные оценки или предубеждения, которых следует избегать в интересах сохранения здоровой обстановки в коллективе.

Поэтому обязательна периодическая аттестация сотрудников и последующее собеседование с каждым из них.

Аттестация проводится в следующих случаях:

? выявление на предприятии слабых мест, обусловленных недостатками в работе персонала;

? планирование кадровых перестановок в целях улучшения результатов работы, для обеспечения большей гибкости руководства или для замещения руководящих должностей;

? предстоящее обсуждение вопроса о зарплате;

? очередное собеседование с сотрудниками, проводимое с оправданной периодичностью в целях стимулирования работы коллектива.

Для регулярного стимулирования коллектива аттестация должна проводиться не реже одного раза в два года. Приоритетным правом аттестации обычно наделяется непосредственный руководитель. Так как аттестация обязательно должна сопровождаться последующим собеседованием с аттестуемым, то от руководителя требуется не только объективность в суждениях, но и умение вести разговор дипломатично, чтобы он не превратился в препирательство с критическим уклоном и неизбежными негативными последствиями, а привел к деловому соглашению о мерах по устранению недоработок.

Основное внимание при аттестации уделяется эффективности работы и связанным с этим вопросам. Если сотрудник переводится на другое место работы или повышается в должности, то это требует оценки его личных качеств и соответствия новому назначению. Следует отдавать предпочтение аттестации в письменной форме, т. е. использованию типового документа, который предопределяет дифференцированный подход по каждому из критериев и наилучшим образом выявляет достоинства и недостатки оцениваемого сотрудника. Кроме того, результаты получаются более объективными, сопоставимыми и при необходимости легче воспроизводятся, нежели при нестандартном подходе. Ниже приведен примерный аттестационный лист, содержащий основные критерии оценки сотрудников. Он составлен по рекомендациям ряда автокомпаний.

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ

Шкала оценок в баллах: 0 – ниже среднего уровня, 1 – средний уровень,

2 – выше среднего уровня, 3 – явно выше среднего уровня

Всего по разделу А

В. Личные качества и поведение

Всего по разделу В

При аттестации не исключены ошибки. Принципиальный руководитель, полагающий, что хорошая работа подразумевается сама собой, как правило, аттестует сотрудников строже, чем уступчивый, избегающий каких бы то ни было конфликтов.

Однако и сам аттестуемый может своим поведением способствовать искажению оценок, если, например, в присутствии руководителя он из принципа ведет себя иначе, нежели в иной ситуации. Поэтому в обязанности непосредственного руководителя входит просмотр аттестационного листа на предмет достоверности оценок и улаживание, при необходимости, возникающих недоразумений. Аттестация имеет смысл только при условии последующего ее обсуждения наедине с аттестуемым. При этом главная цель – совместно выявить, обсудить и последовательно устранить негативные причины или иные несоответствия.

Если аттестация позволяет указать на явные недоработки, то сначала нужно выяснить причины, которые могут быть, например, следующими:

? нежелание аттестуемого работать лучше;

? неумение работать лучше из-за недостатка знаний или способностей;

? отсутствие на предприятии условий для нормальной работы или наличие обстоятельств, препятствующих ей.

Придя в ходе собеседования к согласованному результату, следует вместе наметить меры, понятные и приемлемые для аттестуемого. Для этого рекомендуется выслушать его предложения. Руководитель должен дать понять, что он несет ответственность за реализацию намеченных мер и не оставит сотрудника без поддержки.

Собеседование после аттестации

Главная цель собеседования – формировать положительное отношение сотрудника к своей работе и к предприятию. Цель должна подавлять личное отношение руководителя, если работа или поведение сотрудника дают повод для недовольства. В таких ситуациях проявляется умение руководителя заранее обдумать возможные причины поведения сотрудника. Поэтому рекомендуется основательно готовиться к каждому собеседованию. Разговор должен быть деловым, а справедливая критика в адрес сотрудника должна быть конструктивной и не переходящей на личность.

При подготовке к собеседованию руководитель должен как можно самокритичнее ответить на следующие вопросы:

Чего не хватает подчиненному – желания или умения?

Можно ли считать его человеком на своем месте?

Может быть, причиной плохой работы является перегруженность или стресс?

Не влияют ли на результат работы временные расстройства здоровья или хронические заболевания?

Может быть, непосредственный руководитель слишком груб или несправедлив?

Престижно ли само предприятие? Достаточен ли уровень его оснащения?

Насколько обстановка в коллективе предприятия и тон обращения руководителей с сотрудниками способствуют хорошей работе?

Как оценивается предприятие по отзывам клиентуры?

Понимают ли сотрудники, что низкое качество работы снижает жизнеспособность предприятия и может привести к сокращению штатов?

Насколько последовательно реализуются и контролируются поставленные цели, достигнутые договоренности и согласованные меры?

Ответы на эти вопросы определяют отношение сотрудников к работе. Чем обоснованнее руководитель сможет заранее сам ответить на эти вопросы, тем конструктивнее он сможет провести собеседование. В программу подготовки к собеседованию должно входить детальное рассмотрение результатов аттестации. Если аттестацию проводил другой руководитель, то ее итоги предварительно следует обсудить с ним. При этом обязательно должны быть подчеркнуты заслуживающие признания достижения и положительные качества, чтобы похвала воспринималась как искреннее одобрение.