Краткое содержание «Изобретая организации заново»

Краткое содержание «Изобретая организации заново»
Владислава Бондина

Краткое содержание
Этот текст – сокращенная версия книги «Изобретая организации заново». Только самое главное: идеи, техники, ключевые цитаты.

Мир меняется стремительно, и бизнесу, чтобы отвечать требованиям сегодняшнего дня, приходится постоянно трансформироваться. От того, насколько прочен фундамент любого дела – конкретная организация – зависит успех всего предприятия. Как часто благородное дело или гениальный стартап остаются нереализованной мечтой только потому, что руководство не смогло создать действенный механизм для достижения цели – организацию.

Консультант и коуч Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» детально описывает, по каким принципам существуют те или иные формы общности людей. Исторический обзор помогает понять логику их эволюции. Анализ современных тенденций развития мира позволяет автору представить новый тип организаций, которые выйдут на авансцену в будущем.

Если вы не можете найти комфортное место работы, вам не удается поладить с начальником или реализовать свой профессиональный и личностный потенциал, эта книга убедит вас не отчаиваться. Если же вы управляете организацией и заботитесь о ее процветании, тогда исследование Фредерика Лалу и вовсе обязательно к прочтению.

Напоминаем, что этот текст – краткое изложение книги «Изобретая организации заново»

Открывая организации будущего

Вступление. Становление новой организационной модели

Принято считать, что создание организации – жестко регламентированный, неизменный процесс, закрытый для нововведений и экспериментов. Фредерик Лалу опровергает это и представляет собственный взгляд на возможности организационных структур.

Он убежден, что организации без разветвленной иерархии, бюрократии, профессионального выгорания у сотрудников, стресса и прокрастинации – это реальность. Он пересмотрел принципы построения организаций и предложил такую модель, в которой любой сотрудник сможет раскрыть свой профессиональный и личностный потенциал.

Концепция Фредерика Лалу доказывает на практике свою действенность. Множество крупных и малых компаний, работающих в разных сферах бизнеса, уже решились на реорганизацию и не пожалели.

Быть ли вашей компании «оранжевым рационалистом», дружелюбной гибкой «зеленой семьей» или опробовать новый тип работы в соответствии с реалиями современного мира – выбор за вами.

Эволюция организаций в исторической перспективе

Смена парадигмы: прошлое и настоящее организационной модели

Посмотрим, как менялась психология людей и парадигмы организаций, взяв за основу интегральную теорию Кена Уилбера. Стадии развития соотносятся с радужным спектром.

Инфракрасный – это реактивный тип, возникший 100 000–50 00 гг. до н.э. Основная форма организации людей – небольшие семейные общины или кланы численностью в несколько десятков человек. Если людей становилось больше, община распадалась на части. Отношения внутри коллектива оставались пока довольно примитивными, не было лидера и принципа разделения труда.

Маджента – магический тип, возникший около 15 000 лет назад. Общины разрослись до нескольких сотен человек, превратившись в племена. У людей в достаточной мере развилось осознание собственного эго, но не было пока четкого представления о взаимозависимости причин и следствий, что способствовало возникновению магических верований. Появились ритуалы, выделились роли старейшин и шаманов.

Красный – импульсивный тип, выделившийся около 10 000 лет назад. Представление об эго стало более развитым, появились первые организации. Усилилось разотождествление себя и окружающего мира, возник страх смерти. Лидером становился наиболее сильный, остальные были вынуждены ему подчиняться и участвовать в разделении труда.

Организация красного типа похожа на банду или волчью стаю. Она наиболее эффективна в жесткой среде – во время вооруженных конфликтов, в неуправляемой стране, в местах заключения, криминальных кварталах города. Красные организации ориентированы на мгновенную выгоду, что мешает долгосрочному планированию и стратегическому управлению, а, следовательно, росту и достижению важных целей.

Янтарный – конформистский тип, датируемый 2 000 лет до н.э. Законы причин и следствий осознавались уже хорошо, люди пытались прогнозировать будущее. Появилась способность смотреть на происходящее с позиции другого человека, оценивать его чувства, понимать особенности восприятия.

Такие новые навыки можно оценивать двояко. В янтарной организации ценятся стабильность, предсказуемость, регламент. В обществах этого типа жесткая иерархия и четкая система социальных страт. По сей день многим по душе янтарная определенность с фиксированным набором прав, обязанностей и ценностей.

Прорывные достижения организации янтарного типа – планирование и структура. За счет этого они могут достигать таких успехов, которые были бы немыслимы для красных структур. Египетские пирамиды и Великая китайская стена были созданы как раз янтарными обществами. Вооруженные силы, религиозные организации, государственный аппарат, учреждения образования – это современные образцы янтарных организационных структур.

Оранжевый – достиженческий тип. Свойственное ему сознание возникло несколько сотен лет назад, а массовое распространение оранжевых организаций произошло после Второй мировой войны.

Оранжевая концепция не допускает догматизма в отношении норм и ценностей. На смену морали приходит принцип эффективности, он же становится основанием для принятия решений. Так появляется толчок для развития прорывных технологий и бизнеса, становится возможной промышленная революция. Но оранжевый тип мышления имеет и негативные черты. Оранжевые язвы – это возрастающая ненасытность корпораций, политическая недальновидность, культ потребления и экологические проблемы.

Большая часть известных транснациональных корпораций (ТНК) окрашены в оранжевый цвет. Их преимущества заключаются в развитии инноваций, стимулировании ответственности и поощрению личной эффективности. Когда ТНК не может смириться со статус-кво, возникают прорывные технологические решения.

Приказной тон и контроль, характерный для янтарных организаций, уступают место прогнозированию, что позволяет распределять ответственность по всей иерархической системе и вовлекать в процесс принятия решения всех участников.

Мотивированность сотрудников – меритократия – призвана, в первую очередь, обеспечивать инновационное развитие и ответственность. Но и без этого меритократия – революционное решение, которое разрушает социальные барьеры и позволяет рядовому сотруднику при условии личной эффективности добраться до вершины карьерной лестницы.

Зеленый – плюралистический тип. Согласно ему, оранжевый подход достаточно примитивен. Зеленой ментальности свойственно более внимательное отношение к чувствам людей, и поэтому так важны принципы справедливости, равноправия, гармонии. Организационными идеалами становятся сотрудничество и консенсус.

На рубеже XVIII – XIX веков благодаря людям с зеленым сознанием произошел ряд важнейших перемен: было отменено рабство, заговорили о правах женщин и необходимости отделения церкви от государства, провозгласили свободу вероисповедания и привлекли внимание к важности распространения демократии. Зеленый образ мыслей превратился в настоящее общественное движение в 60–70-х годах XX века.

В зеленой парадигме отношения между людьми выходят на первый план, здесь цель не оправдывает средства. Если оранжевые сообщества – это вертикаль, управляемая сверху вниз, то зеленые стремятся делать наоборот. Из этого произрастает главный недостаток таких организаций – слабая конкурентоспособность. Эгоцентризм красных, янтарная склонность к порядку и рационализм оранжевых будут воспринимать зеленое стремление к консенсусу как слабость, уничтожая таким образом все благие устремления.