57 причин демотивации и как их устранить

Из чего состоит их коммуникация?

Сделайте этот процесс как можно проще для всех. Чем длиннее цепочка, тем чаще она дает сбои.

Если вы видите, что в компании есть какие-то проблемы, но не понимаете их причины, опросите сотрудников. Узнайте, как у них обстоят дела с получение поощрения, если ли какие-то сложности. И если они есть – устраняйте их. А после того как устраните, не забудьте об этом сообщить сотрудникам. Если персонал видит, что проблемы есть и они решаются, лояльность к организации сразу становится выше. В результате они станут охотнее делиться и другими проблемами, с которыми сталкиваются, что, в свою очередь, приведет к тому, что коммуникации в компании станут прозрачнее и активнее.

#5. Невыполненные обещания

Суть любого бизнеса: персонал, продукт, прибыль. Если у вас проблемы с первым пунктом, о двух других можете забыть.

    Ли Якокка

Нет ничего хуже невыполненных обещаний. Никто из нас не любит чувствовать себя обманутым. А именно так чувствует себя сотрудник, когда он не получает от руководства обратную связь, обещанную премию или поощрение. Когда сотруднику обещают уделить время для решения рабочего вопроса, но забывают об этом или заставляют ждать (без предупреждения), это негативно сказывается на лояльности сотрудника к компании и руководителю. Если говорить откровенно, то заставлять ждать себя без предупреждения – плохо и это не добавляет нам плюсов как руководителям.

Подобные ситуации крайне негативно сказываются на эффективности работы персонала, очень сильно демотивируют и порождают слухи и сплетни, которые начинают с большой скоростью распространяться по компании и достаточно сильно бьют по репутации руководителя и доверии к нему. Кстати, потерять уважение и доверие довольно просто, а вот вернуть – сложнее. В суете и многозадачности мы часто об этом забываем. Поэтому выполняйте обещания. Нарушать обещания – это не просто непрофессионально, но и не этично. И поступая так, вы подаете плохой пример для остальных. Если вы сами нарушаете обещания, вы не сможете потом просить не делать этого от своего персонала. Точнее, сможете, но они так же будут нарушать договоренности, потому что привыкли к тому, что эти договоренности нарушаются по отношению к ним. Это порочный круг. Если ваши сотрудники нарушают сроки сдачи проекта, договоренности, подумайте, не поступаете ли вы так же. Любые ситуации, которые происходят с нами в рабочей обстановке, аукаются нам. Если вы что-то делаете, это расходится по коллективу и, как бумеранг, возвращается к вам.

Как этого избежать?

Если вы что-то обещаете или о чем-то договорились, это нужно выполнять. Всегда и без исключений, не ища поводов для отговорок и не придумывая очередное алиби. Кстати, не нужно думать, что люди не видят и не понимают отговорок. Видят и понимают, и для них это выглядит как минимум странно. Вы авторитет, вы руководитель. Вы часто говорите правильные вещи и стараетесь мотивировать свой персонал. Но сами не придерживаетесь сказанного и требований. Получается, ваши слова расходятся с делами.

Если случился форс-мажор, который мешает выполнить договоренности, то сообщить об этом нужно заранее, а не тогда, когда вас об этом спросят. Не нужно молчать до последнего и тем более игнорировать беспокойство со стороны других людей. Случиться может разное, но важно то, как это поймет сотрудник.

Часто невыполненные обещания связаны с тем, что руководитель не справляется с нагрузкой. Это не такое редкое явление, как может показаться. Даже несмотря на то, что тайм-менеджмент знаком всем (в той или иной степени), многие так и не научились планировать. Посмотрите на свое время, расставьте приоритеты, выделите главное. Лучше решать одну задачу сфокусировано и целенаправленно, чем десять одновременно, перескакивая с одной на другую. Если ваша задача – развитие компании или отдела, и вы не можете уделять время на работу с персоналом в той мере, в которой должны, постарайтесь оптимизировать свою работу, проведя аудит времени: на что и как вы его тратите? Постарайтесь оптимизировать процессы и, конечно, делегируйте то, что можно делегировать. В этом очень полезно будет понимание стремлений и желаний персонала, его навыков, причем не только в рамках профессиональной деятельности. Если же ничего оптимизировать нельзя, возьмите помощника или кого-то, кто будет заниматься текучкой и тем, что не требует вашего непосредственного участия. Но никогда не нарушайте данных обещаний. Как правило, в случае правильного распределения текучки и делегирования полномочий у руководителя освобождается много времени для выполнения приоритетных задач. Не старайтесь быть везде и все делать лично.

#6. Хаотичность в действиях руководства

Человек должен заниматься тем, в чем он компетентен. А не тем что ему в голову взбрело, потому что он здесь главный.

    Майкл Блумберг

Когда у руководителя много хороших идей, способствующих росту компании и персонала, – это здорово. Все мы встречали людей, которые генерируют идеи и хотят воплотить их в жизнь. У человека много целей, он старается достичь как можно большего с максимальным результатом. В целом такой руководитель нужен и важен, если в его идеях есть последовательность и они не противоречат одна другой. А это, увы, встречается не часто. В основном же на волне из множества идей и постоянных нововведений создается порой только хаос, что не способствует качественной работе, не мотивирует на нее (как часто думают), а наоборот, вызывает негативные эмоции. В ряде случаев довольно быстро персонал перестает воспринимать фонтан идей, исходящий от руководителя, всерьез и рассматривать их как задачи для выполнения в ближайшем будущем. Потому что знают, что через два дня у руководителя появится новая, не менее хорошая идея, но уже совершенно на другую тему, а иногда и противоречащая изначальной. Более того, как правило, такие руководители быстро загораются, но также быстро и остывают. В итоге многое, что должно было быть реализовано, зависает на начальном этапе. Еще хуже, если зависает уже на этапе разработки или внедрения. И тогда сотрудники не понимают, что они делали и зачем.

Сложно сдерживать свои порывы, да и не нужно этого делать, но перед тем, как озвучивать идею и настраивать персонал на ее осмысление и работу, запишите и обдумайте ее. Посмотрите, насколько она действительно реальна и насколько вас устраивает сложившееся положение дел. Не работает ли сейчас компания или отдел над проектом или идеей, которые идут в разрез с нововведением? Зачастую, когда у нас появляется идея и мы, вдохновленные, начинаем ее внедрять, то буквально через день или два видим, что необходимы правки, и существенные. И начинаем их вносить. Я вовсе не хочу сказать, что нужно бесконечно исправлять идею или проект, над которыми вы работаете, и доводить их до идеала. Идеала, как известно, не бывает. Всегда что-то можно сделать лучше, но не всегда это имеет практический смысл. Речь лишь о том, что небольшая пауза в день-два при работе над проектом не повредит, но даст более четкое видение, как его можно реализовать.

Как этого избежать?

Не торопиться – вот главный секрет. Если идеи у вас возникают ежедневно и не по одному разу, записывайте их, затем, не торопясь, обдумывайте каждую и только потом озвучивайте их подчиненным и начинайте внедрять. Хаотичность очень сильно отвлекает, вы тратите время совершенно не на те задачи, которые должны быть выполнены. В свою очередь, сотрудники, попадая в ситуации неопределенности, начинают с каждым разом относиться к вашим предложениям и идеям менее серьезно, а через какое-то время начинают и вовсе игнорировать их. Дело не в том, что им неинтересно или это банальная пассивность и лень. Люди просто знают, что скоро вы придумаете что-то еще, и не хотят тратить ресурсы на бесполезные вещи.

Когда постоянно рассредоточивать свои силы по разным направлениям, их остается очень мало для реализации своих непосредственных обязанностей. Персонал банально устает от хаотичности и неопределенности. Не нужно доводить ситуацию до того, что сотрудники закатывают глаза каждый раз, как только слышат от вас новые идеи. Дозируйте свои нововвведения, так как основные обязанности с вашего персонала никто не снимал. Сделайте так, чтобы ваши идеи принимались с позитивом и чтобы желание с ними работать, внедрять их, появлялось у людей на добровольной основе. Если ваши сотрудники видят, что вы последовательны, понимают, к чему вы идете, реально оцениваете выгоду и пользу как для компании, так и для людей, то в итоге это не вызывает у них активного сопротивления или, наоборот, пассивности.

Общайтесь с персоналом. Как только вы видите сопротивление или пассивность, это важный сигнал, на который нужно обратить внимание. Значит, какая-то информация не дошла, была не понята или идет вразрез с тем, что на данный момент делается. Не стоит ждать, что об этом скажут. Не стоит рассчитывать на то, что ваше задание должно быть выполнено беспрекословно и без сбоев. Конечно должно, но при не правильном подходе оно не будет выполнено так, как вы хотите. К тому же, как правило, в компаниях, где демотивирующие факторы выше, чем мотивационные, персонал высказывается крайне неохотно и старается побольше молчать.

#7. Непомерная нагрузка

Я всегда рад, когда меня обслуживают из рук вон плохо. Нет, я вовсе не мазохист – просто лучшие из моих бизнес-идей возникли, когда меня плохо обслуживали.

    Ричард Брэнсон

Никто не может работать за двоих. А если кто-то так работать и может, то это говорит о том, что он отлично планирует свое время и распределяет приоритеты (тогда, может быть стоит, повысить его в должности?), или о том, что на бо?льшую часть задач он закрывает глаза. Да, бывает так, что сотрудник делает свою работу с минимальным включением в процесс. Главное – поставить галочку: «Не слишком все плохо? Ну и хорошо». А если нет адекватного контроля и в компании царит хаос, просто ставить галочки легко. И многие сотрудники так и делают, причем не потому, что они не хотят работать. По моим наблюдениям, одно из самых распространенных заблуждений заключается в том, что персонал в основной массе якобы ленив и работать не хочет. Это не так. Наоборот, многие сотрудники очень лояльно относятся к компании и им нравится работа, нравится то, чем они занимаются. И если сотрудник в компании чувствует свою востребованность, видит обратную связь, получает благодарность и может открыто говорить с руководителем, он лоялен к компании. Если человеку не нравится работа, ее меняет. Сейчас для этого возможностей гораздо больше, чем когда-либо, как и возможностей для самореализации.

И все же некоторые руководители любят добавлять обязанности своим подчиненным, не учитывая то, что продолжительность рабочего дня остается такой же, да и в сутках, по-прежнему 24 часа, а для качественного выполнения ключевых задач нужно время. Приведу неудачный пример нагрузки на сотрудника.

В компании работает девушка-администратор, в задачи которой входит общение с клиентами, приходящими в офис, ответы на телефонные звонки, запись клиентов, обработка почты. Казалось бы, не так уж и много обязанностей. Но есть одно но. Когда в компанию обращалось в среднем 30 человек в день, она справлялась и с клиентами в офисе, и с телефонными звонками, и со всем остальным. Но когда у компании появился еще один филиал и поток клиентов увеличился в два раза, в целях лучшего качества обслуживания все обязанности по коммуникации с другим филиалом (телефонные звонки, письма) также возложили на нее, ссылаясь на то, что опыт данного сотрудника позволит привлечь еще больше клиентов, да и клиентам лучше общаться с опытным сотрудником, чем с новичком, не обладающим необходимыми знаниями. В итоге мы получили администратора, которая через пару недель такого напряженного графика начала ненавидеть свою работу, потому что перестала с ней нормально справляться. Она находилась в постоянном стрессе и дедлайне, стала нервничать, начала игнорировать телефонные звонки и письма, старательно искала время, чтобы передохнуть.

Так же начинает себя чувствовать сотрудник отдела продаж, которому увеличили план по количеству исходящих звонков плюс добавили обслуживание чата, работу с запросами с сайта и ответами на входящие звонки. Стоит ли упоминать о том, что, если сотрудник будет стараться сделать как можно больше, у него начнет падать качество обслуживания клиентов и, вероятнее всего, не увеличатся продажи. Даже несмотря на то, что поток клиентов станет больше, результативность уменьшится.

То же самое происходит, когда сотруднику вменяют дополнительные обязанности, при этом совершенно не интересуясь тем, справляется он с ними или нет, и если не справляется, то почему. Совсем плохо дело обстоит тогда, когда руководитель не просто не интересуется положением дел, но и критикует подчиненных за неуспеваемость, вводит штрафные санкции за неисполнение поручений в срок. В таком случае людей не мотивирует ни доплата, ни что-либо другое. Человек эмоционально выгорает, постоянное напряжение не стимулирует к более продуктивной работе.

Как этого избежать?

Объективно оценивайте нагрузку. Не стоит забывать, что никто не может работать в режиме нон-стоп. Когда начинается «гонка» и задачам не видно ни конца ни края – это серьезный демотивирующий фактор. Передышка нужна каждому сотруднику, независимо от того, какую должность он занимает. Нам как руководителям она тоже нужна.

Если в компании растут объемы – это прекрасно. Но не стоит забывать, что с ростом объемов работы у вас должен вырасти (и профессиональном, и в количественном плане) и штат сотрудников. По-другому никак. Иначе те сотрудники, которые у вас есть, будут крутиться как белки в колесе и довольно быстро выдохнутся. К чему приводит выгорание на работе, известно многим. И мне в том числе. Даже несмотря на то, что иногда нам хочется работать по 12 часов каждый день, потому что нам нравится то, что мы делаем, через определенное время мы теряем мотивацию, настроение, у нас падает эффективность и то, что когда-то нас побуждало к действию, уже не радует. Тоже самое чувствует и персонал.

Перед тем как добавлять подчиненному обязанностей, оцените, насколько он загружен сейчас, каковы его основные и дополнительные обязанности. Проверить загрузку можно разными способами, но самый оптимальный – это аудит времени.

Сколько времени в реальности занимает выполнение той или иной задачи? Уточните у сотрудника, что входит в его ежедневную работу. Очень часто руководитель о чем-то не знает или забыл.

Есть ли возможность оптимизировать работу сотрудника, тем самым освободив время для выполнения им более важных задач? Если да, то оптимизируйте!

Расставьте для персонала приоритеты, если они сами этого по какой-то причине сделать не смогли. Зачастую они слишком сильно углубляются в решение мелких вопросов, тем самым избегают более сложных и важных задач, стоящих перед отделом или компанией в целом.

#8. «Так кто же руководитель?»

Командовать может каждый, руководить могут многие, управлять – единицы.

    Станислав Кушнаров

В данном случае речь не о том, когда в компании нет иерархии и сотрудники не понимают (или не знают), кто руководит тем или иным отдела. Суть в другом. Хотя бывает и так, что персонал действительно плохо понимает иерархические отношения в компании и плохо представляет, кто отвечает за разные направления.

Когда к сотруднику приходит не только его непосредственный руководитель, но и руководители других подразделений или отделов, при этом у каждого есть свои пожелания и требования, то любой подчиненный начнет терять ориентиры и перестанет понимать, кто же все-таки является его непосредственным руководителем, кого ему слушать и какие задачи выполнять. Это приводит к хаосу, отсутствию понимания сотрудником задач и целей, и в итоге растет демотивация. Сотрудник чувствует свою загруженность, видит, что делает много, но не получает отдачи как в моральном плане, так и в финансовом. Его просто банально «разрывают на части», потому что: а) он подчиненный, б) он справляется с работой и в) каждый в компании хочет обозначить себя и свою должность.

Не стоит рассчитывать на то, что сотрудник расставит приоритеты в вашу пользу, а со всем остальным будет справляться после выполнения задач, поставленных вами. Этого не будет. Скорее, такая ситуация приведет к тому, что сотрудник начнет выполнять то, о чем его попросили только что, и отложит то, что должен был сделать раньше. А еще он в первую очередь сделает то, что можно сделать быстро и с меньшими трудозатратами, чтобы осталось больше времени на отдых. Если же вы спросите, почему он не сделал то, что должен был сделать, то можете услышать ответ: «Я не успел, потому что меня попросили сделать то-то…» В общем, суть ясна. Мало кто, особенно на исполнительной должности, умеет правильно расставлять приоритеты и отвечать старшему по должности на его указания: «Не сейчас, я занят решением другого вопроса». А все потому, что:

Сотрудник не обладает навыком говорить «нет» (этим навыком вообще мало кто обладает).

Он не умеет расставлять приоритеты.

Он не хочет ловить на себе грозные взгляды, а потому ему проще кивать и со всем соглашаться.

Он боится отказать, так как это может привести к нежелательному разговору.

И в данном случае нет смысла учить его говорить «нет». В конце концов, решение подобных вопросов – не его работа. К тому же, если сотрудник будет отказывать, вероятнее всего, он столкнется с неприятными разговорами с руководителем, пусть и другого подразделения. Когда-то я потратила довольно много времени на то, чтобы наладить процесс коммуникации между сотрудниками моего подразделения и руководителями других подразделений. Я хотела структурировать работу своего отдела, тем самым прервать порочную практику, когда персоналу раздавали указания другие руководители. И как только вопрос был решен (не без дополнительного обсуждения на собраниях и планерках), ситуация выровнялась и персонал стал работать на порядок эффективнее, быстрее и с большим удовольствием.

К тому же вероятность ситуации, когда все вокруг чего-то требуют и ждут, сводится к минимуму. Что, в свою очередь, позволяет сотрудникам более эффективно выполнять прямые обязанности, дает четкое понимание задач, сроков и возможностей их выполнять без помех со стороны.

Как этого избежать?

Введите за правило для руководителей других подразделений и отделов: они должны перестать раздавать поручения вашим сотрудникам без предварительного согласования с вами. Это будет непросто, особенно если у руководителей уже выработалась такая привычка: обычно люди не хотят тратить силы на дополнительную коммуникацию, им удобнее и проще раздавать задачи всем и на бегу. При этом мало кто из такого рода руководителей задумывается о том, что их указания сбивают сотрудника с толку и отвлекают его от прямых обязанностей. При этом обычно на практике выясняется интересная вещь: практически все, о чем руководитель просил сотрудников из другого отдела, можно было сделать в рамках своего отдела и своими силами. Отсылка задач и поручений была лишь поводом разгрузить своих сотрудников и дать им больше свободы. Привычка перекладывать работу на кого-то из другого отдела приняла масштабы отделов. Больше всего в данной ситуации страдал младший персонал, на котором и так было много текучки и рядовых, но крайне важных для компании вопросов.