57 причин демотивации и как их устранить

Если не заниматься решением подобной ситуации, конфликт между сотрудниками может усугубиться. И вы, как руководитель, должны решить эту проблему. Каждый должен заниматься своим делом – вот истина, проверенная мной в течение не одного дня работы на руководящей должности. Сотрудник должен четко понимать, кто является его руководителем, чьи задачи он должен выполнять, чему отдавать приоритет. Его не должны постоянно дергать руководители других подразделений, а вы не должны слышать от него, что он чего-то не успел, потому что выполнял поручение, полученное из другого подразделения.

Можно обсудить два возможных решения

Все задачи, адресованные вашим сотрудникам, должны проходить через вас как через их непосредственного руководителя. (При этом не стоит бояться того, что вы получите массу просьб к своим сотрудникам со стороны других подразделений. Как я писала выше, быстро выясняется, что почти все можно решить в рамках одного отдела, и ваших людей быстро перестанут дергать). В результате довольно быстро всем станет очевидно, что ваш персонал, работая только над решением задач, поставленных непосредственно вами, справляется гораздо лучше и в целом работает более продуктивно.

Должна быть выработана четкая схема того, с какими вопросами к вашим сотрудникам могут обращаться из другого отдела. У каждого должна быть возможность ознакомиться с этой схемой. Во-первых, это структурирует работу вашего отдела и дает четкое понимание персоналу другого отдела, по каким вопросам они могут просить помощи у коллег. Во-вторых, это отсекает желание как руководителей, так и сотрудников других отделов перекидывать работу в другое подразделение.

Кажется, что это радикальные приемы, но, уверяю вас, они работают, и их внедрение приводит только к плюсам. В результате ваши сотрудники будут работать спокойно, уверенно и продуктивно. Они будут четко знать, кто их руководитель, с кем решать свои вопросы, к кому обратиться в случае необходимости. Это важный момент для повышения эффективности работы.

Я всегда предпочитаю решать вопросы напрямую с руководителем другого подразделения, а не с его персоналом, чтобы не вносить хаос в работу их отдела. Это дисциплинирует не только меня, но и моего коллегу-руководителя и дает всем понять, почему у персонала должен быть один руководитель. К тому же это позволяет увидеть истинную картину происходящего и принимать участие в решении возникающих проблем на более высоком уровне, что обычно сводит возможные склоки и разногласия к нулю.

В общем, не нужно делать так, чтобы у сотрудника было ощущения того, что работает только он, а все остальные стоят над ним и руководят.

#9. «А давайте что-нибудь придумаем?!»

Что бы ты ни придумал, всегда найдется тот, кто уже делал это до тебя. Так что главное – сделать это лучше.

    Адриано Челентано

Очень часто в компаниях случается так, что генеральный директор не только выдвигает предложения по улучшению положения компании на рынке, росту продаж и эффективности обслуживания, но и привлекает к этому персонал. И это, по сути, правильно. В конце концов, мы берем людей на должности руководителей подразделения для того, чтобы они помогали нам в развитии компании в целом. К тому же и не руководящий состав может поделиться своими знаниями. Иногда просьбы генерировать идеи даются лично, иногда в письменном виде или на собраниях. Но по большому счету неважно, как руководитель транслирует эту информацию. Главное, чтобы она была понятна тем, кому адресована. Часто для этих целей в одних компаниях проводятся мозговые штурмы, нацеленные на выработку наиболее интересных идей, в других – проводятся конкурсы среди сотрудников, по окончании которых сотрудник, предложивший самую реализуемую идею, получает приз, премию или какое-либо еще вознаграждение.

На первый взгляд подобные конкурсы – хорошая вещь, однако зачастую они обладают нулевой эффективностью по одной простой причине: руководитель не дал обратной связи. Ведь как все происходит? Сотрудники высказали свои предложения, чаще в письменной форме, и ждут реакции со стороны руководства. При этом кто-то из сотрудников искренне хочет быть лучшим и самым креативным, кому-то просто нужно высказаться. Причины у всех разные, но в любом случае, если коллектив участвует в подобных конкурсах, это прекрасно.

Но зачастую в дальнейшем люди сталкиваются с отсутствием обратной связи: им не сообщают, подошла ли их идея или нет, а если нет, то почему. Такой подход со стороны руководства сильно вредит как данному проекту, так и последующим. Еще один отрицательный момент – наличие нечетко поставленной задачи. Время и силы на выполнение такой задачи тратятся, но в итоге получается совсем не то, что хотелось. Мы все сталкивались в жизни с подобными ситуациями, обращаясь куда-то или же выполняя чей-то заказ или задачу. И выход – в правильной настройке коммуникации.

Если подобные проблемы с обратной связью возникают регулярно, то с каждым разом все больше сотрудников избегают участия в таких мероприятиях и конкурсах, где от них требуется высказать свое мнение. Зачем? Прошлый опыт подсказал, что это бессмысленно – высказанные предложения никем не были приняты в расчет. Нужны они были кому-то или нет, тоже непонятно. У сотрудника появляется внутренний дисбаланс, в его голове поселяются вопросы, которые так и остаются без ответа.

Как этого избежать?

Давать обратную связь. Если вы решили использовать знания и креативные способности своих подчиненных, нужно не забывать о том, что они ждут от вас реакции. И даже если вам ничего из предложенного не понравилось, и вы не готовы ничего внедрять, не молчите. Хотя, как показывает практика, если внимательно подойти ко всему тому потоку идей, который выдали ваши сотрудники, то можно выловить из него много полезного и нужного как для компании в целом, так и для отдельных подразделений и конкретных людей в частности. Нет ничего хуже молчания, игнорирования того, о чем вы сами же и попросили. Закулисное общение с каждым лично тоже не результат, особенно если после такого общения тет-а-тет вопрос продолжает обсуждаться публично, например, в корпоративном чате. В такой ситуации все остальные сотрудники видят, что обратной связи от руководителя в целом как будто бы нет, даже если по факту она была дана тому или иному сотруднику персонально. Тут все просто. Предпочитаете личное общение – общайтесь лично. Но если вы вышли на открытый диалог, то и ведите его в открытом пространстве.

Не хотите получить еще один фактор, демотивирующий ваших сотрудников, – не молчите. Давайте обратную связь, поблагодарите подчиненных за активную позицию, идеи и предложения. Сообщите о том, какие из их идей вам понравились, какие вы готовы взять на реализацию, а какие не подходят и почему. Важно не критиковать сотрудника, а дать качественную обратную связь, которая будет содержать в себе советы, комментарии, возможно, какие-то примеры. Человек должен почувствовать свою причастность, а не то, что все его предложения – полная ерунда.

Никогда не внедряйте чью-либо идею без обратной связи! Это чревато тем, что сотрудник – автор идеи будет крайне недоволен тем, что его идея принята, но от общения с ним самим полностью абстрагировались. В подобных случаях у сотрудника всегда появляется ощущение, что его обокрали. Если вам как руководителю понравилась идея подчиненного – прекрасно! Дайте обратную связь, поблагодарите – и внедряйте! Пользуйтесь тем, что сотрудник, скорее всего, и сам будет рад принять участие в этом проекте. Мотивированность в этом случае будет гораздо выше, потому что для сотрудника – автора идеи этот проект станет более личным, чем все остальные, и он примет в нем максимальное участие.

И конечно же, если в качестве вознаграждения автору идеи вы что-то пообещали, сделайте это. Неважно, что это было. Премия, награда, поздравление и так далее. Не нужно доводить ситуацию до того, когда начинает действовать совокупность демотивирующих факторов: игнорирование + отсутствие обратной связи + невыполненные обещания.

Кстати, на примере такого сотрудника другие, по каким-то причинам не лояльные к компании или не проявляющие желаемую активность, будут видеть эти позитивные изменения и менять свое мнение о компании в лучшую сторону. Таким образом, уделяя внимание конкретному сотруднику, мы в итоге влияем на всех.

#10. Отсутствие общения

Хороший руководитель должен знать, что происходит в компании. Нельзя оставаться изолированным в своем кабинете.

    Джек Траут

Когда все ограничивается указаниями, распоряжениями и приказами, сотруднику сложно чувствовать себя на работе человеком. Да, это так. Если между вами и сотрудниками нет нормального общения, это демотивирует. Я не призываю к тому, чтобы вы активно включались в личную жизнь персонала и выпытывали у них то, чего они не хотят рассказывать. Навязчивость в общении тоже не лучший вариант. Не нужно, чтобы общение перерастало в сбор сплетен и обсуждения чужой жизни.

Стоит помнить, что для любого человека существует не только работа, но и личная жизнь. А в ней не всегда все бывает гладко. Кто-то поссорился с супругом/супругой. У кого-то заболели родители, у кого-то проблемы с детьми. Глупо считать, что проблемы личного характера не влияют на работу. Влияют. Крайне редко кто-то может абстрагироваться полностью от личных проблем и сосредоточиться на работе. Да, нам бы этого хотелось, но согласитесь, у нас самих это не всегда получается, а порой нужно немало времени, чтобы настроиться на рабочий лад.

Если вы отвлечетесь от чтения этой книги и подумаете о своих сотрудниках, то сможете вспомнить не один случай, когда та или иная ваша сотрудница, обычно вежливая, отмахивалась от всех, не желая вступать в диалоги. Или как тот или иной сотрудник, обычно активный, заряжающий всех на работу, все время вздыхает и находится в прострации. Нервозность, срывы на клиентов и коллег – это сигналы, которые нельзя пропускать. Не потому, чтобы указать на то, что такие проявления на работе недопустимы, а чтобы пообщаться с таким сотрудником, попробовать снять напряжение.

Важный момент: не нужно при этом пытаться залезть в душу человека и слишком настойчиво задавать вопросы. Достаточно простой и легкой беседы:

Я вижу, что сегодня ты в плохом настроении и что-то тебя беспокоит. Я могу чем-то тебе помочь?

Сотрудник может поделиться с вами тем, что у него происходит. Может, он попросит о помощи, а может, и не попросит. Важно, что такой простой, казалось бы, вопрос со стороны руководителя даст сотруднику понять, что его ценят, его моральное состояние видят и ним интересуются. И конечно, если он не просто расскажет о своей проблеме, но и попросит помощи, помогите ему. Если это в ваших силах и у вас есть возможность.

Некоторые сотрудники не любят делиться своими настроениями и не делают этого. Не будем оценивать, плохо это или хорошо. Ситуации бывают разные.

Как этого избежать?

Общайтесь с сотрудниками и проявляйте к ним искреннее, человеческое внимание. Не забывайте, что кроме работы у каждого из нас есть жизнь и она не всегда полна приятных сюрпризов. Если сотрудник видит, что руководству важно то, как он себя ведет и чувствует на работе, это всегда положительно сказывается на дальнейшей совместной работе.

Не совершайте распространенных ошибок, говоря:

Личную жизнь нужно оставлять за дверью!

Конечно, вам важно и нужно, чтобы сотрудник в любом состоянии выполнял свои обязанности и никогда не грубил ни клиентам, ни коллегам. Если случается так, что сотрудник ведет себя неподобающим образом, я беседую с ним и в разговоре начинаю с вопроса о том, что случилось. В процессе разговора я подвожу человека к тому, что, несмотря на сложившуюся в его жизни тяжелую ситуацию, недопустимо вести себя на работе неподобающим образом. В ряде случаев я отпускаю сотрудника на 15—20 минут просто прогуляться по улице, отвлечься, чтобы он вернулся в более хорошем расположении духа и настроенным на рабочий процесс.

Если сотрудник не желает обсуждать свои проблемы, то вы в любом случае должны отреагировать. Нужно дать сотруднику понять, что, независимо от нашего морального состояния рабочие процессы и общение в рамках принятых норм никуда не делись. Важно в разговоре не усугубить ситуацию еще больше. Ведь наша задача – не создать очередной конфликт, а повлиять на работу сотрудника.

И конечно же, не нужно посвящать обсуждению проблем много времени, вникать в семейные ситуации и давать советы, даже если вам есть, что сказать. Задача общения не в том, чтобы узнать как можно больше и рассказать, как нужно жить, а в том, чтобы персонал знал – в случае проблемы, к вам можно обратиться за помощью.

#11. Требовать от сотрудников, чтобы они выполняли задачи, но не выполнять их самому

На словах все люди одинаковы, и только поступки выявляют различия.

    Жан Мольер

Ежедневно наши сотрудники сталкиваются с задачами, выполнения которых мы, как руководители, от них требуем. Это обыденность и рутина, к которой персонал любой компании уже привык. И отказ от выполнения задач, потеря мотивации часто случаются потому, что, требуя выполнения задач от других, мы сами не выполняем то, что должны делать. А делать мы, как правило, должно в том числе и то, что касается и наших подчиненных. Иначе называется существенный перекос, который приводит к проблемам в работе.

Сейчас, наверно, многие из вас подумали: «Я выполняю все обязательства и обещания». Отлично, если так. Но как показывает практика, зачастую не выполняем. Дело в том, что то, что мы не рассматриваем для себя как задачи, мы и не выполняем (хотя это исправимо и, в свою очередь, неизбежно приводит к тому, что дисциплина в коллективе подтягивается). Речь идет о тех договоренностях, которые есть между подчиненным и руководителем:

Обещать посмотреть отчет в определенные сроки и дать ответ.

Обещать обсудить важный рабочий момент, но в итоге не обсудить его (неважно, по каким причинам).

Обещать рассмотреть просьбу или заявление, но так и не рассмотреть.

На собрании утверждается какой-то новый проект или разработка, в которой принимают участие все. Ставятся сроки и задачи. И эти сроки должны быть выдержаны не только вашими сотрудниками, но и вами.

Что мы имеем в ситуации, когда руководитель не выполняет то, что должен выполнять? Ожидание со стороны сотрудника не приводит ни к какому результату, но неизменно порождает у него мысли о том, что «вот опять пообещали, но не сделали». Все зависло, никому ничего не нужно. Неверно считать, что это мелочи, а у руководителя и без этого много дел и нагрузки, поэтому все его должны понимать и входить в его положение. Нет, никто не должен входить в ваше положение (и на самом деле не входит). Сотрудники просто начинают вести себя точно так же, как вы. Они начинают нарушать сроки и договоренности, а потом активно ищут этому оправдания. Почему оправдания? Потому что если мы как руководители можем не оправдываться, так как с нас отчет не требуют, то сотрудники не могут. Поэтому они активно это делают, придумывая разные причины, почему они не выполнили ту или иную задачу.

В оправдания начинает входить все. И поиск виноватых, и перекладывание ответственности, а также, поиск других факторов, которые могут «списать» не выполненное поручение.

Как этого избежать?

Будьте ответственны в той мере, в какой вы требуете этого от своих сотрудников. Если по какой-то причине вы не можете решить вопрос в установленный срок, сообщите об этом. Сам факт вашего ответа, каким бы он ни был, положительно скажется на отношении сотрудников к вам. Возможно, ответ не порадует сотрудника, не будет соответствовать его ожиданиям, но он будет.