Управление человеческими ресурсами организации

• сезонный характер трудовой деятельности большинства артелей, ограниченный периодом «весна-лето-осень»;

• ежегодная ротация основной части артели при сохранении ее кадрового ядра в лице старшего и его ближайших помощников;

• организация работы по «урочной», а не повременной системе (т. е. работа продолжалась до полного выполнения дневного «урока»);

• отсутствие жесткого распределения функций и индивидуальных дневных заданий, реализация принципа постоянной взаимовыручки;

• жесткий подход к отбору членов создаваемой артели и привлечению в нее новых работников (учитывалась не только квалификация, но и личностные качества, способность к коллективному труду);

• немедленное исключение из артели как недобросовестных работников, так и проявивших трудовой эгоизм (недовольство несоразмерностью своего личного вклада и доли в коллективном заработке, нежелание приходить на помощь к другим членам артели и т. п.);

• коллективный подход к организации не только трудовой, но и личной жизни («вместе работаем, вместе гуляем»).

В некоторых отраслях (в первую очередь в сфере мелкого производства потребительских товаров и в строительстве) артели функционировали на постоянной основе, фактически выступив родоначальниками отечественного малого бизнеса. Здесь действовали несколько иные схемы организации труда наемного персонала. Между работодателем (например, владельцем мастерской) и собственно наемными работниками существовала промежуточная инстанция – артельщик, выполняющий функции администратора и технического руководителя, отвечающего за качество и сроки выполняемой работы. От имени хозяина мастерской артельщик договаривался о размерах оплаты каждого из нанимаемых работников и других условиях найма (жилье, питание, инструмент и т. п.). Обычно наем рабочих велся на срок от Петрова дня до Покрова, т. е. от 29 июня до 1 октября. В день, когда предстояло определить условия работы артели на следующий год, работники имели право потребовать их улучшения. В отличие от традиционной артели трудовые отношения имели здесь некоторые дополнительные особенности:

• относительно постоянный кадровый состав артели, текучесть кадров в которой обычно не превышала 10–15 % в год;

• резкая разница в уровне оплаты труда самого артельщика, мастеров, простых работников и учеников;

• использование системы штрафов за брак в работе, прогул и иные нарушения трудовой дисциплины;

• наличие определенных форм социальной поддержки работников за счет работодателя – предоставляемое работникам жилье, трехразовое питание, «праздничные и воскресные угощения от хозяина» (прообраз современных корпоративных вечеринок);

• большая степень профессиональной специализации, некоторая автономность рабочих мест, элементы личной ответственности за результаты выполняемой работы (при сохранении принципов взаимовыручкии коллективной ответственности артели перед хозяином);

• развитая семейственность при формировании артели (многие артели состояли исключительно из близких родственников).

Экскурс № 2. Исторический опыт управления наемным трудом в отечественном малом предпринимательстве

По объективным историческим причинам отечественное малое предпринимательство развивалось медленнее, чем в странах Западной и Центральной Европы. На Западе ремесленные мастерские, предприятия торговли и общественного питания, активно использующие наемный труд, появились уже в эпоху раннего Средневековья. В России создание аналогичных образований тормозилось крепостным правом (значительная часть ремесленных промыслов концентрировалась в руках земельной аристократии), развитием артельного подряда, наконец, семейным предпринимательством (вообще не испытывающим нужды в наемных работниках). Поэтому развитие малого бизнеса в нашей стране началось лишь в период реформ Петра Великого, а расцвет пришелся на вторую половину XIX в. Тем не менее определенный, интересный с современных позиций опыт был накоплен и в данной сфере хозяйствования.

Основными сферами малого предпринимательства, в которых активно использовался наемный труд, в России выступала торговля, общественное питание и услуги населению, а также полукустарное производство некоторых товаров народного потребления. Численность работников на таких предприятиях колебалась от двух-трех (небольшая купеческая лавка) до нескольких десятков человек (гостиница или большой трактир).

Характерными особенностями организации трудовых отношений в малом предпринимательстве выступали:

• существенно меньший средний уровень оплаты труда, нежели на крупных предприятиях, вплоть до полного отсутствия оплаты труда, например, «половых» (как назывались тогда официанты в трактирах) и замены ее чаевыми от клиентов;

• худшие социальные условия труда (ненормированный рабочий день, отсутствие отпусков, выплат по болезни и т. п.);

• отсутствие сколь-либо формализованного порядка управления персоналом предприятия, ориентация на оперативные волевые решения интуитивного характера, иногда обыкновенное самодурство предпринимателя («Моему нраву не перечь!», «Не нравится – увольняйся!»).

Вместе с тем отмечается и наличие определенного позитивного опыта, актуального для современного малого предпринимательства:

Во-первых, это организация управления на основе индивидуального подхода, содержавшего и психологический инструментарий. Данный подход базировался на отличном знании хозяином как сильных, так и слабых сторон всех своих работников. Большинство малых предпринимателей добивались успеха благодаря наличию не только коммерческой жилки, но и качеств интуитивного психолога. Они умели достаточно точно прогнозировать поведение наемных работников, при необходимости могли вполне профессионально сыграть на их слабых сторонах (особой религиозности, самолюбии, вспыльчивости и т. п.). Например, сознательно спровоцировав вспышку агрессивности у своего мастера, хозяин мастерской затем вынуждал его ударным трудом загладить вину и избежать якобы неминуемого увольнения.

Во-вторых, отечественные предприниматели всегда учитывали национальный трудовой менталитет во всех его проявлениях. Так, большое внимание уделялось методам моральной мотивации, демонстрации демократизма в отношениях «хозяин-работник» (обращение на «ты», питание за одним столом, совместные посещения церкви и народных гуляний). Многие хозяева постоянно демонстрировали работникам собственные профессиональные навыки (как грамотно обслужить, а заодно обсчитать клиента, изготовить тот или иной продукт и т. д.). Этот прием действовал безотказно, повышая их авторитет в глазах подчиненных.

В-третьих, на некоторых предприятиях действовал, пусть и не на формализованной основе, механизм участия в прибыли ведущих специалистов (повара, старшего мастера, главного приказчика). Они достаточно регулярно, обычно к крупным церковным праздникам, получали от хозяина «наградные», величина которых колебалась в зависимости от текущей успешности бизнеса (в отношении других работников подобные наградные зависели скорее от каприза хозяина).

В-четвертых, трудовые отношения с работниками рассматриваемых предприятий строились, как правило, на долгосрочной основе, продолжаясь в течение многих десятилетий (во многом это напоминает японский механизм пожизненного найма, о котором шла речь в предыдущей главе). Десяти-двенадцатилетний подросток приходил на работу в трактир или лавку в качестве ученика, спустя несколько лет становился «молодцом» (подмастерьем), далее приказчиком (мастером) и т. д. Весьма распространенным способом удержания особо ценного для хозяина работника была женитьба того на дочери или иной родственнице хозяина. Все эти меры обеспечивали намного меньший уровень текучести кадров, нежели на крупных предприятиях.

Экскурс № 3. Исторический опыт управления наемным трудом на крупных частных предприятиях

Во второй половине XIX в. в России активизировался процесс концентрации капитала, проявившийся в появлении крупных промышленных предприятий, находящихся как в частной, так и в государственной собственности (казенные заведения). На некоторых из них трудились десятки инженеров и техников, сотни рабочих и конторских служащих. Естественно, управлять столь многочисленным персоналом, опираясь на старые методы, характерные для созданных в XVIII в. петровских мануфактур, было уже невозможно. Осознав необходимость перехода к управлению персоналом на системной основе, руководители новых отечественных предприятий методом проб и ошибок начали закладывать методическую основу российской школы управления персоналом. К началу XX в. в нашей стране уже широко использовались такие элементы управления, как штатное расписание, квалификационные разряды, тарифные сетки, должностные оклады, профессиональное обучение и т. п.

Для крупных промышленных предприятий были характерны следующие особенности организации трудовых отношений:

Во-первых, выраженный разрыв в социальных условиях труда на казенных и частных предприятиях. Показательно, что представители рабочих специальностей имели лучшие условия найма в государственном секторе экономики, в то время как на частных предприятиях выше оплачивались, напротив, дипломированные специалисты.

Во-вторых, ключевая роль в оперативном управлении производственным персоналом принадлежала не инженерам и техникам, а мастерам, выдвинувшимся из числа наиболее квалифицированных и ответственных рабочих. Им, в частности, делегировались такие нехарактерные для современной практики полномочия, как фактические решения о найме и увольнении, распределение дневных заданий, нормирование труда, оперативный контроль качества и трудовой дисциплины, штрафные санкции, перемещения по рабочим местам. Начальники смен, цехов, а тем более администраторы высшего звена занимались исключительно производственными и техническими вопросами.

В-третьих, из-за отсутствия государственной системы профессиональной подготовки представителей рабочих специальностей первичное обучение осуществлялось непосредственно на рабочих местах силами закрепленных за новичками ветеранов.

В-четвертых, выраженная градация среднего уровня оплаты существовала не только между рабочими и дипломированными специалистами. Она действовала и при определении размеров месячного жалования рабочих различной квалификации (перед началом Первой мировой войны слесарь высшего разряда мог зарабатывать до 40 руб. в месяц, а его ученик не более 8–12 руб.). Большой разрыв в среднем уровне оплаты труда имел место и между различными отраслями. Так, наивысшая оплата труда рабочих была характерна для железнодорожного транспорта, машиностроения. Наименьший заработок был на предприятиях легкой промышленности. Развитая система штрафов за брак и нарушения трудовой дисциплины существовала как на частных, так и на казенных предприятиях, при практическом отсутствии на них регулярных премиальных выплат и социальных льгот для основной части персонала;

В-пятых, как и сегодня, недостаточное внимание уделялось проблемам техники безопасности, что определяло высокий уровень производственного травматизма. Характерно, что одной из причин подобного положения выступала массовая коррупция среди чиновников, уполномоченных контролировать соблюдение трудового законодательства Российской империи.

В заключение можно отметить, что многие отечественные предприниматели и руководители казенных заводов достаточно оперативно внедряли в практику управления персоналом зарубежный опыт. Так, система сдельной оплаты труда («потогонная система Тейлора», по определению В. И. Ленина) в России начала использоваться уже в 1909–1911 гг.

4.2. Управление персоналом в СССР

За 20 лет рыночных преобразований опыт управления персоналом, накопленный в эпоху централизованной плановой экономики, в нашей стране оказался прочно забыт. К сожалению, сегодня российский студент лучше знаком с зарубежным опытом HR-менеджмента, нежели с соответствующими технологиями, разработанными в дореформенный период. Между тем многие из них были востребованы не только в нашей стране, но и за рубежом, в странах с исторически сложившейся рыночной экономикой. В предыдущей главе, в частности, отмечалась практика широкого заимствования японскими корпорациями советских технологий организации соревнования между структурными подразделениями, прикладных инструментов моральной мотивации, системы наставничества. Поэтому ошибкой стратегического масштаба является попытка игнорировать накопленный за семь десятилетий опыт организации трудовых отношений. Ниже сформулированы основные неудачи и достижения в области управления персоналом в дореформенный период (или две полярные стороны соответствующего советского опыта), изучая которые, будущие российские специалисты в области HR-менеджмента смогут извлечь полезные для себя уроки.

Экскурс № 1. «Темная сторона» советского опыта организации трудовых отношений

На макроэкономическом уровне главным негативным фактором внешнего характера, определяющим недостаточную эффективность управления персоналом уже на уровне конкретных организаций, выступало отсутствие рынка резервной рабочей силы,т. е.массовой безработицы. Сторонники коммунистической идеологии до сих пор выдают это за важнейшее преимущество социалистической системы хозяйствования. При этом они не понимают, что стопроцентная занятость населения на практике означает наличие в штате среднестатистического работодателя приблизительно 3–5 % «кадрового балласта», т. е. сотрудников, для которых созидательная трудовая деятельность просто противопоказана из-за негативных личностных качеств, заложенных на генетическом уровне (ограниченный интеллектуальный потенциал, предрасположенность к алкоголю, дефекты психики и др.). Идеологическая установка на полное отсутствие безработицы заставляла руководителей советских предприятий мириться с наличием такого «балласта», что служило прочим работникам негативным примером.

Другой очень серьезной проблемой, снижающей эффективность управления персоналом в любой отрасли, являлось несовершенное трудовое законодательство. Начиная с середины 1960-х годов оно было ориентировано на однозначный приоритет интересов наемного работника над интересами работодателя. В первую очередь это относилось к порядку оформления процедуры увольнения, а также к правам профсоюзных организаций, что до предела ограничивало возможности администрации, в частности, оперативно избавляться от непригодных кадров. От запойного алкоголика или злостного прогульщика еще можно было избавиться, пусть и растянув процедуру увольнения до двух-трех месяцев. Но выдвинуть в качестве основания для увольнения дипломированного специалиста его недостаточную профессиональную некомпетентность было практически невозможно. Наконец, в 1988 г. в трудовое законодательство были внесены изменения, установившие выборный порядок назначения руководителей предприятий, а также предоставлявшие широчайшие полномочия создаваемым во всех организациях Советам трудовых коллективов. По негативным масштабам своих последствий эти «демократические преобразования» были сопоставимы лишь с созданными Временным правительством России в марте 1917 г. «комитетами солдатских депутатов», менее чем за полгода разваливших российскую армию.

Третьей стратегической ошибкой, допущенной в области организации трудовых отношений, являлось полное отсутствие системы профессиональной подготовки специалистов кадровых служб и низкий уровень подготовки дипломированных специалистов любых отраслей в области управления персоналом. За рубежом учебный курс, посвященный основам HR-менеджмента, стал обязательным элементом системы высшего и среднего профессионального образования еще в 1930-х годах, а в 1950-х начали готовить менеджеров по персоналу. В нашей стране первый набор абитуриентов по данной специальности состоялся лишь в 1995 г. (т. е. спустя четыре года после начала в России рыночных преобразований). Специальные курсы, имеющие отношение к управлению персоналом, читались лишь в немногих советских экономических вузах и в системе учреждений политического образования (Высшая партийная школа при ЦК КПСС, Высшая профсоюзная школа ВЦСПС, Высшая комсомольская школа при ЦК ВЛКСМ, военно-политические училища). За три четверти века существования социалистического государства его руководители так и не осознали, что управлять кадрами должны специалисты, так же профессионально подготовленные к своей работе, как технологи, врачи, финансисты.

ПРИМЕР

Так, уже в 1930-х годах в СССР невозможно было представить себе предприятие, где отставной офицер любых вооруженных сил, милиции или спецслужб занимал бы должность главного технолога или бухгалтера. Должность же начальника отдела кадров на советских предприятиях в девяти случаях из десяти замещалась именно таким контингентом. Прочие рабочие места в этом подразделении могли занимать лица с любым профессиональным образованием или вообще без такового.

Аналогичная ситуация складывалась в отношении всех категорий управленческих кадров. Молодой инженер, врач, экономист спустя несколько лет после окончания советского вуза получал первую в своей жизни руководящую должность и моментально убеждался в том, что не имеет профессиональных знаний, минимально необходимых для управления уже не производственными или иными процессами, а живыми людьми. Ему оставалось либо копировать опыт старших коллег, либо действовать методом проб и ошибок. В результате лишь через пять-семь лет руководитель на своем собственном опыте приходил к усвоению тех правил и подходов, с которыми его зарубежных коллег знакомили еще в университете.