Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно

Мудрость же заключается в том, чтобы не навредить! Ни себе, ни окружающим. К тому же, как вы понимаете, агрессия по отношению к сотрудникам не решит ни одной проблемы, но только добавит новые.

Значит, договорились, – никаких криков и обвинений. Даже если коллега не сдержал слово / не выполнил взятую на себя задачу / допустил ошибку, нельзя действовать разрушительно.

Вместо этого при «разборе полётов» ваша задача – укреплять веру сотрудника в себя и настраивать его на избежание подобных ситуаций в будущем.

Поэтому предлагаю вам схему разговора, которая будет этому способствовать.

Итак, ситуация: допустим, вы руководите компанией по созданию сайтов. Ваш верстальщик плохо сделал вёрстку, и вы, как специалист, прекрасно это видите. А именно: отсутствует адаптивность, в другом браузере вёрстка плывёт.

Почему верстальщик допустил такие косяки? Возможно, у него нет чек-листа, по которому он сам бы себя проверял и ставил галочки. А почему нет чек-листа? Да потому что начальник (то есть вы!) не разработали и не внедрили такой чек-лист…

Но вернёмся к вашему диалогу с верстальщиком.

Шаг первый

Позитивная идентификация сотрудника. Вы говорите:

– Кирилл, я знаю, что ты прекрасный специалист. Мы уже столько сайтов сделали вместе!

Или:

– Кирилл, ты верстальщик с большой буквы. Я знаю, что всегда могу на тебя положиться.

Шаг второй

Обозначение и конкретизация ошибки. Здесь важна чёткость и объективность:

– Но то, как ты сделал вёрстку этого сайта, никуда не годится. Потому что она не проходит по Гугл-инсайтс, не адаптивна, и в Файрфоксе вся плывёт.

Шаг третий

Фокусировка внимания сотрудника на поиске решения и на превентивных мерах:

– Скажи мне как профессионал профессионалу – какое ты видишь решение? И что ты можешь сделать, чтобы больше не создавать таких ситуаций?

Первые три шага должны идти один за другим, без пауз, чтобы не дать возможности сотруднику пуститься в возражения и оправдания. И только после третьего шага вы останавливаетесь и слушаете его.

Шаг четвёртый

Одобрение и подтверждение.

– Отлично, так и делай. Надеюсь, этого больше не повторится. Работаем дальше!

Согласитесь, такой разговор гораздо продуктивнее, чем скандал и ругань. Вы не унизили человека, а наоборот, показали, что вы его цените. Вы были объективны. Подчеркнули взрослое эго-состояние и своё, и собеседника. Не навредили.

Применяйте этот манёвр – и необходимость ругать сотрудников быстро отпадёт сама собой.

Да, и не забудьте разработать чек-лист!

Глава 24

Почему важно руководителю каждый день встречаться с клиентами?

Из урока вы узнаете:

– Как регулярно получать обратную связь от ваших клиентов и укреплять их лояльность.

– Как сделать так, чтобы клиенты охотно рекомендовали вас своим близким.

Когда я в 18 лет работал в ресторане официантом, то как-то обратил внимание, что F&B менеджер (большой человек, босс моего босса) время от времени выходил в зал и интересовался у посетителей, всё ли им понравилось, нет ли у них каких-либо замечаний. Я тогда не знал, зачем он это делает, но мне это казалось правильным.

Теперь я могу точно сказать, зачем это нужно.

Выходить к клиентам и общаться с ними важно по двум причинам: с одной стороны, вы получаете самую прямую и непосредственную обратную связь от тех людей, для которых вы работаете. С другой стороны – это прекрасный маркетинговый ход: вы даёте клиентам повод рассказать о вашей компании и рекомендовать вас друзьям и знакомым.

Конечно, это не единственный способ получения обратной связи от клиентов. Но личное общение может показать вам то, чего не дадут другие способы. Улыбки на лицах ваших клиентов и искренняя благодарность или, наоборот, хмурое выражение и недовольство – вы увидите это собственными глазами и услышите собственными ушами. И возможно, обратная связь, полученная вами прямо на месте событий, будет несколько расходиться с официальными отчётами…

Попробуйте представить себя на месте посетителя ресторана, к которому после окончания трапезы подошел сотрудник и представился:

– Добрый день, меня зовут Михаил Антонов, я генеральный директор. Благодарю вас, что вы посетили наш ресторан. Хочу узнать, всё ли в порядке? Хорошо ли вас накормили и обслужили? Нам важен ваш отзыв.

Будете ли вы польщены таким вниманием? Будет ли вам приятно, что высокое начальство интересуется вашим мнением? Полагаю, да. Вероятно, вы расскажете об этом случае нескольким своим близким и друзьям. И если действительно кухня и сервис были на высоте, то вы посоветуете знакомым этот ресторан. Да и сами, возможно, станете захаживать туда почаще и с удовольствием.

Кстати, вспомните, часто ли вы в качестве посетителей кафе и ресторанов встречаетесь с таким вниманием? Боюсь, что нет… Я лично не могу припомнить ни одного такого случая за свою жизнь.

А вы возьмите на заметку этот манёвр: общайтесь с клиентами лично.

Если вы – владелец магазина, выйдите в зал, поздравьте посетителя с покупкой. Но особенно полезно поговорить с теми покупателями, которые колеблются и никак не могут сделать покупку. Поинтересуйтесь их мнением об ассортименте, качестве и ценах, а также о работе продавцов. Где-то здесь кроются причины их колебаний.

В небольшой компании, возможно, вы и так это делаете постоянно. Так что мой совет адресован, скорее, руководителям средних и крупных компаний. Встречайтесь не только с менеджерами и руководителями отделов – выходите иногда «в поле», то есть туда, где присутствуют посетители / клиенты / заказчики.

Спрашивайте у них:

– что понравилось людям при взаимодействии с вашей компанией,

– что, по их мнению, вам нужно улучшить.

Есть и еще один скрытый смысл у этого приёма: пусть ваши подчиненные видят, что вы держите руку на пульсе. Это поможет им всегда быть в тонусе. Ведь начальник, который сам разговаривает с клиентами и получает от них обратную связь, всегда может сравнить свои выводы и впечатления со статистикой, предоставленной менеджерами. И он видит реальную ситуацию глубже, чем она отражена в отчётах.

Можно также устраивать телефонный опрос – и повторяю, периодически делайте это сами.

Некоторое время назад я воспользовался услугами компании по организации переездов. В этой компании есть правило: через неделю после переезда их отдел контроля звонит клиенту и просит оценить качество услуг. Я с удовольствием поставил «пятерку» – всё было действительно отлично. И при этом подумал, как было бы мне приятно, если бы позвонил не просто клерк, а директор компании, и спросил, доволен ли я их работой. После такого звонка я бы точно рекомендовал эту компанию всем своим друзьям.

Вот и вы может ввести в свою практику такой манёвр. Сделайте его регулярным. И о каждом позитивном отзыве информируйте всех сотрудников (в главе 12 рассказано, как это лучше сделать).

А каждый негативный отзыв нужно проанализировать и быстро исправить недочёт.

Добавляйте этот манёвр в вашу жизнь – и пусть он принесёт хорошие плоды!