Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно

Шаг шестой

– начинается мозговой штурм, поток идей и предложений. Повторюсь – необходимо всё фиксировать, даже то, что на первый взгляд кажется бредовым. Штурм на то и штурм, чтобы использовать любое подручное оружие. На этом этапе вы не даёте оценку этим идеям, вы их просто собираете в копилку для дальнейшего осмысления.

И только когда все высказались, а секретарь всё записал, можно заканчивать собрание.

Шаг седьмой

Благодарность сотрудникам за участие и за отклик. Обозначение следующего шага – например, через неделю на следующем собрании вы обсудите некоторые из предложений и составите план действий по их воплощению.

В чём же «закадровый» смысл такого собрания?

Мудрый руководитель в данной ситуации действует как доктор, врачующий организм – вытаскивает занозу и обрабатывает ранку йодом. Это может быть не слишком приятно и даже болезненно, но дальше – заживление и полное выздоровление.

Вы дали вашим людям возможность ставить задачи, находить способы их решения, активно влиять на деятельность компании и быть причастными к высоким целям компании – всё это само по себе является поводом для гордости. А уж когда задачи действительно будут решены – вот тут и вернётся воодушевление и стремление к новым победам.

А вы в результате собрания получили на руки список проблем в компании и список решений, которые вы можете использовать в дальнейшем.

Вдохновляйте ваших сотрудников, и они будут видеть в вас не только мудрого руководителя, но и сильного лидера!

Глава 20

Как решать неожиданные проблемы, которые приносит вам ваш сотрудник?

Из урока вы узнаете:

– Как не попадать в ситуацию обратного делегирования.

– Как сделать так, чтобы сотрудник решал свои задачи самостоятельно.

– Шеф, всё пропало! Что делать? – В ваш кабинет вбегает растерянный менеджер и с надеждой смотрит на вас.

Вы думаете, это сотрудник пришёл к начальнику? Нет! Это избалованный Ребёнок примчался к доброму Родителю, чтобы тот немедленно пожалел его и избавил от проблемы.

Вспомните первый урок этого курса: Родитель / Взрослый / Ребёнок. Самые плодотворные отношения между руководителем и подчинёнными – это отношения взрослых людей. Поэтому мы периодически возвращаемся к этой теме: как поддерживать своих сотрудников на позиции взрослых и не дать им сесть вам на шею.

Если в вашем коллективе случается описанная выше сцена (хотя бы иногда), значит, вам нужно перестроить отношения и перестать быть помощником у собственных сотрудников.

То есть приучить коллег к тому, что любые возникающие рабочие проблемы они стараются решать сами. Для этого у них есть всё: политика и ценности компании, должностные инструкции, собственный опыт, профессиональные знания и умения. Возможно, немного не хватает уверенности в себе и желания брать на себя ответственность.

Как раз в этом и есть причина того, что они пытаются переложить на вас решение сложных вопросов.

Но вы прекрасно знаете, что у вас как руководителя – своя область ответственности. И ваши время и внимание лежат в этой области. Вы не обязаны брать на себя еще и проблемы своих сотрудников.

Только вот как им это объяснить?

Предлагаю вам попробовать следующий манёвр.

Введите в своей компании правило «Реши сам» и объявите о нём на собрании:

– Вы можете ко мне приходить со своими задачами, если без меня не обойтись. Но у вас уже должны быть как минимум два продуманных варианта решения проблемы. И только при этом условии я буду обсуждать с вами ваш вопрос. Без подготовленных вариантов приходить ко мне бесполезно.

Чего вы достигнете, вводя такое правило?

Во-первых, вы сразу расставляете всё по своим местам: по пустякам вас не беспокоить, ваше время дорого. К вам разрешается обращаться с действительно серьезными вопросами.

Во-вторых, в процессе обдумывания вариантов решения сотрудник находит выход из положения. Вполне вероятно, что он уже и не пойдёт к вам за помощью, а сам начнёт воплощать свои решения.

В-третьих, делегируя своим коллегам необходимость самим решать проблемы, вы тренируете в них чувство ответственности. А при самостоятельном решении проблем растёт их профессионализм.

В-четвёртых, вы даёте им возможность гордиться собой, если они нашли правильное решение и справились с ситуацией. Пусть они приходят к вам в кабинет не для того, чтобы взывать о помощи, а для того, чтобы отчитаться об успехе. Представьте себе, насколько это приятнее для обеих сторон!

И каждый раз, когда они это делают – хвалите их ясно и точно (можете обратиться к главе 16).

И в завершение этой главы – одна хитрая подсказка.

Просите сотрудников заполнять разработанную вами форму, в которой необходимо сформулировать проблему и изложить два варианта решения. Сохраняйте заполненные формы – и у вас накопится отличный банк решений!

Глава 21

Как сделать презентацию своего товара или услуги ещё более убедительной?

Из урока вы узнаете:

– Как создать атмосферу доверительного и открытого общения с клиентом.

– Как помочь потенциальному клиенту решить работать именно с вами.

В главе 10 вы уже узнали, как правильно построить презентацию ваших услуг или вашего товара (пирамида из девяти слоёв).

А здесь я расскажу о небольшом дополнении к этой презентации, которое служит тонким и точным манёвром для максимальной убедительности.

Итак, в завершение презентации задайте вашему слушателю или слушателям еще один вопрос:

– На какие ваши вопросы я могу ответить, чтобы вы приняли наилучшее для себя решение?

Да, именно в такой формулировке. Почему? Потому что такая фраза воздействует сразу на несколько точек в подсознании вашего собеседника.

Чтобы понять это воздействие, представьте себя на месте покупателя.

Допустим, вы в магазине бытовой техники выбираете новый пылесос.

Продавец-консультант провёл вас вдоль полок с пылесосами, рассказал о достоинствах и недостатках каждой модели, пояснил различия между ценовыми категориями и т. д. Вам в принципе всё понятно, и вы близки к тому, чтобы принять решение. Но почему-то находитесь в колебаниях: может быть, съездить ещё в другой магазин посмотреть? Или взять паузу и подумать пару дней?

И тут продавец, видя вашу нерешительность, доброжелательно спрашивает:

– Скажите, на какие ваши вопросы я могу ответить, чтобы вы приняли наилучшее для себя решение? Я бы хотел быть вам полезным.

В вашем подсознании происходит еле слышный щелчок, вы незаметно для себя перешагиваете на поле деятельности продавца, в его пространство, и у вас появляются другие мысли: