Концептуальное моделирование социальной ценности. Цифровизация антиматериального

Друкер, как методолог, считает, что процессы деятельности любой компании должны выстраиваться из декомпозиции миссии на стратегию, а стратегия – превращаться в несколько уровней целей, которые должны быть обеспечены процессами их достижения. Здесь все верно, и с этим трудно спорить, но Траут говорит о том же, только он считает, что миссия – это публичная вывеска компании, на которую не надо тратить деньги и время; когда ясны стратегические цели и задачи, которые обеспечены процессами их достижения, тогда и миссию можно вывесить для удовлетворения любопытства публики. Что же здесь неправильно? Все верно, так как все зависит от того, как относиться к публике, или к нам с вами. А с точки зрения самой компании и ее деятельности оба подхода справедливы, только надо не забывать, что в любом случае требуется глубокий анализ ландшафта целей и процессов их достижения, соответствия и баланса ресурсов, наполняющих эти процессы жизнью и волей к исполнению.

Друкер искал и декларировал ценность в миссии как для компании, если она сможет правильно артикулировать миссию, так и для социума, понимающего, что он получает от деятельности компании. Траут смотрел на компанию как на самоценность, практически как на закрытую систему, он видел ценность в процессах деятельности, как она формируется, контролируется и управляется. Он считал, что потребитель сам организуется вокруг ценности, которую ему предоставляет компания, и выберет то, что ему лучше подходит.

То же касается стратегий деятельности. Огромное количество стратегических планов, на которые убивается время тысяч высокооплачиваемых консультантов и топ-менеджеров, не стоят бумаги, на которой они пишутся. Эти люди, по едкому замечанию Траута, занимаются профессиональной футурологией. Настолько же дорогой, насколько и бессмысленной. В то же время популярность стратегий как направления менеджмента очень высока. После стратегического менеджмента появились стратегический маркетинг, стратегический финансовый менеджмент, стратегии в области персонала и т. д. Деньги льются рекой. Консультанты и годовые отчеты для акционеров толстеют на глазах. По признанию международных консалтинговых компаний, работающих в России, в 2008 году мы вышли на первое место среди стран в Европе по количеству выполненных проектов в области разработки стратегий и стратегической деятельности. Хорошо бы узнать, как эти планы свершаются и какова ROI (отдача на инвестиции) этих проектов.

В чем же дело? Почему вполне вменяемые люди начинают играть в детские игры вроде: «Давай вы будете гвардейцы, а мы мушкетеры! И давай не тогда, а сейчас. Мечи лазерные, как у джедаев…» Это серьезно.

В одной из крупнейших мировых корпораций топ-менеджмент приходит в восторг от собственной смелости, планируя масштабные инвестиции с целью достижения мирового лидерства через десять лет. Это при том, что биржевые цены на их продукцию за последние десять лет выросли на 300%. Когда спрашиваем, откуда у них уверенность в продолжении такого роста, получаем ответ: «Мы планируем лучшее!!!» – «Уверены?» – «Нет, но планируем». – «Почему же планируете так?» Ответ, если его очистить от словесной шелухи, гениален: «Иначе нам никто не утвердит наши инвестиционные программы. Если же конъюнктура изменится, то откорректируем, не проблема!» А между строк читается: «Иначе бонусы не получим», – и получают эти бонусы, и начинают верить в собственный бред.

На самом деле для того, чтобы понять, почему стратегия и футурология завоевали умы американских бизнесменов (а оно оттуда пошло), стоит немного вспомнить историю. Шестидесятые годы ХХ века, гонка вооружений, гонка технологий, гонка идеологий и гонка военной мысли – чья армия сильнее, НАТО или Варшавского договора… Конечно, Варшавского договора – такого количества людей под ружье не ставил даже Китай. Только в Германии СССР держал пять армий против трех бригад бундесвера. Однако наполеоновские времена давно прошли, и боеспособность армии стала все больше определяться не количеством людей, а качеством их вооружений.

Ключевым аспектом и символом превосходства становятся ракетные технологии, поскольку они в себе заключают всё: вычислительную технику, развитие науки и промышленности, инженерную инфраструктуру, системы связи и управления – все передовые направления. После первой публичной пощечины от СССР – запуска спутника – перед конструкторами США встает задача запуска человека в космос. Действительно, пульнуть на околоземную орбиту металлический шарик с четырьмя антеннами, который не может ничего, кроме испускания слабенького «бип-бип», не представлялось американцам технически сложной задачей уже в 50-е годы.

Эта задача теоретически могла быть решена Вернером фон Брауном еще в 1944 году с использованием последних модификаций ракет «Фау». Носители у американцев были, шарик с радиопередатчиком – простейший. Они, похоже, просто не доперли, не сообразили, что, помимо технологической задачи выведения ядерного заряда на баллистическую межконтинентальную траекторию, может быть идеологическая ценность технологии. Котлер был еще молоденький – около двадцати пяти и книжек про маркетинг «от А до Я» не писал.

Задача же запуска человека в космос оказалась существенно сложнее. Во-первых, это достаточно тяжелый груз. Во-вторых, нужно очень точно рассчитать баллистику. В-третьих, нужен носитель с такой системой управления, чтобы можно было корректировать его тягу – как по мощности, так и по направлению. В-четвертых, нужна система приземления, такая, чтоб человек выжил и не попал в руки «потенциального противника». В-пятых – система жизнеобеспечения человека: никто не знал, что ждет его в космосе. В-шестых – система телеметрии, ведь никто не знал, что с человеком и техникой произойдет. В-седьмых, восьмых… в сто двадцать третьих…

Задача сложнейшая. И первым ее решил Советский Союз. Полет Гагарина в космос оказался свидетельством не только технологического уровня военной промышленности СССР, но и «преимуществ плановой социалистической экономики», по выражению Н. С. Хрущева. Урок был воспринят.

В социализм никто в США, кроме обкуренных волосатых студентов-хиппи, не верил, но вот план… Действительно, если просмотреть литературу по менеджменту того времени, то планирование как род мирной экономической деятельности применялся в основном только к производственному процессу (это была скорее смесь производственной логистики, технологических карт и плановых потоков материально-технических ценностей). А русские показали, что планировать можно деятельность не только одного предприятия, но и группы предприятий, отрасли, государственную экономику. Стоит заметить, много позже, после полета Гагарина уже в 90-х, были произведены сравнительные оценки объемов договорной и технической документации, которую произвели при подготовке полетов в космос американцы и мы. Оказалось, что американская система проектирования и планирования подобного сложного замысла потребовала на десять тон бумажного носителя больше, чем советсткая. Вывод простой и прямой, плановая экономика в реализации сложных объектов была (и есть) существенно более эффективной условно рыночной.

Кстати, в основе этого планирования лежало решение на основе уравнения материального баланса, выраженного в интегро-дифференциальных уравнениях с частными производными. Хочется спросить сегодняшних студентов экономических факультетов, что они хотя бы слышали об этом.

И дальше понеслось:

• Для того чтобы отделить привычное текущее, операционное планирование от этого нового, из военных кругов проникает слово стратегия как принцип принятия решений в многомерной и многофакторной среде. Ключевой принцип стратегии – концентрация сил и средств в направлении главного удара – стал применяться для решения сугубо мирных задач. Появилось понятие «концентрация», которое переросло в уже привычное «фокусирование».

• Для того чтобы использовать опыт генералов-стратегов и что-то спланировать, возникает потребность в формулировании целей – так появляются стратегические цели компании. Главная цель бизнеса – получение прибыли – должна сопровождаться ограничениями: исполнением требований законодателя и соблюдением неких моральных установок типа «не торгуем наркотиками»; использованием тех компетенций и производственных возможностей, которые у нас есть; соответствием продукции тому, что от нас требуют покупатели, то есть ограничение рыночной ниши, и т. д. В результате главная цель компании – прибыль – обрастает ограничениями, стратегический замысел – правилами принятия управленческих решений, политиками.

• Достижение целей, реализация стратегии для исполнения стратегического замысла начинает описываться футурологами от менеджмента в виде сценарных условий будущего и неких шагов в таких условиях – стратегическими планами.

• Знаменитая компания BCG публикует матрицу рост/доля рынка и повергает корпоративную Америку в шок. Вот и появились стратегические направления развития компании.

• Будущее продолжает оставаться непроницаемым для футурологов, и на смену жестким стратегическим планам приходит стратегия – как некое ощущение того, куда же двигаться компании дальше.

•…

• Стратегии остаются непонятыми простыми гражданами капиталистического сообщества, и на свет появляются матрицы McKinsey/General Electric, матрицы Ансоффа, классические работы М. Портера, возникает осознание того, что стратегию компании нужно «декомпозировать» на функциональные стратегии – по направлениям деятельности. Работа профессора Росса из Массачусетского технологического института (MIT), исследующего направления развития технологий программирования и опубликовавшего в 1965 году первые статьи, посвященные структурному анализу (SADT)[40 - Марка Д. А., Мак Гоуэн К. Методология структурного системного анализа и проектирования SADT. – М.: МетаТехнология, 1993.] и иерархической декомпозиции, находят свое применение в стратегическом планировании. Теперь любые цели можно разложить на мелкие задачки, а любые сложные работы – на отдельные простейшие операции…

•…

• Функциональные стратегии должны основываться на чем-то общем, стратегия компании для этого великовата, и в массовое сознание внедряются миссии, как задачи, а не как предначертание свыше, и целенаправленные организации.

• Последний и, казалось, окончательный удар по протестантскому индивидуализму в экономике был нанесен Василием Леонтьевым и его знаменитой системой «национальных счетов». Нобелевская премия и восторги почитателей.

•…

• Персонал все же не очень хотел становиться целенаправленным (оно и понятно – каждый думает о себе и своей семье), и тут возникли самообучающиеся организации.

•…

• В конце концов к началу XXI века гуру менеджмента (под ними мы понимаем Друкера, Портера, Питерса, Прахалада, Хамела…) приходят к выводу о существовании «корпорации Я», ключевых компетенций и необходимости стратегий как некоего замысла – базовой бизнес-идеи (или нескольких таких идей), которую не очень-то можно спланировать, декомпозировать и откорректировать.

В сухом остатке – то же, что и было. Сконцентрированный в Форте-Ноксе[41 - Форт-Нокс (англ. Fort Knox) – военная база в штате Кентукки, место хранения золотого запаса США.] капитал победил госкапитализм в холодной войне, и менеджмент опять возвратился к индивидуализму и роли личности. То есть:

• Есть некая бизнес-идея (или несколько таковых), задающая общие контуры бизнеса. Носителем этих бизнес-идей являются личности.

• Есть единственный неизменный измеритель успешности этой бизнес-идеи и ее осуществления – капитализация (прибыльность и устойчивость) компании. Оценивают эту успешность тоже личности, откуда и берется во всех научных теориях капитализации оговорка «на рациональных рынках», то есть на таких рынках, на которых нет личностей со своим, нетеоретическим взглядом.

• Есть понимание того, что общее направление развития компании должно выражаться через такие же общие требования к развитию основных областей деятельности. А это зависит от личностей, возглавляющих эти направления, и их профессионализма.

Но становится очевидным, что все эти миссии и стратегии совершенно не волнуют персонал, у которого свои миссии и свои стратегии, причем весьма отличные от декларируемых миссий и стратегий компании. Удивление массовым мошенничеством топ-менеджмента крупнейших западных корпораций постепенно сменяется пониманием того, что у компаний и у менеджеров есть единственно верные, одинаково циничные и одинаковые цели (желания): получение максимального количества денег, прибыли, выручки и т. д. при минимальных затратах усилий. Компании исповедуют этот принцип по отношению к рынку в рамках, определенных законодательством, а работники и менеджеры – по отношению к компании-работодателю, в рамках ограничений, устанавливаемых компанией. И те и другие подспудно понимают, что находятся в припудренной системе рабовладения, и вопрос только в том, сколь долго будут они терпеть друг друга.

Все вернулось туда же, откуда и началось: любой человек хочет жить лучше, для лучшей жизни нужно больше денег, и он стремится к росту своего личного благосостояния. Акционер, политик, СЕО или обычный рабочий – не важно. Но это в принципе невозможно: наличие денег предполагает различие объемов владения ими у всех и каждого, иначе они перестают иметь смысл. Поэтому если каждый будет брать пример с каждого, потребляющего больше него самого, и будет к этому стремиться всеми возможными способами, то прольется много крови, ибо нет другого пути в ограниченном пространстве капитала.

Поэтому стратегии и стратегические замыслы в своей сути являются выражением идеи о том, как заработать денег, и побольше. Благоглупости о «максимальном удовлетворении потребностей клиентов» уходят в прошлое, стратегический менеджмент как высокооплачиваемая и слабоструктурированная область деятельности человечества – тоже.

Единственное, в чем сходятся два крупнейших гуру менеджмента – Питерс и Коллинз, постоянно спорящие друг с другом: «Если есть бизнес-идея, расскажи о ней профессионалам, дай им возможность для самовыражения и реализации твоей идеи, не мешай им работать, и они сами построят твой бизнес». Предприниматель и генератор бизнес-идеи не могут быть специалистами во всех областях деятельности. Времена антрепренерства, когда предпринимательство было основано на принципе «и швец, и жнец, и на дуде игрец», прошли, закончились. Сегодня выгоднее отдавать часть функций (есть такое слово – «activity», что по-русски – «деятельность», так будет точнее[42 - Вообще, когда слышишь о «функциях» или «процессах» или споры «функциональщиков» с «процессниками», всегда вспоминай одно слово – activity – и всегда поймешь, о чем речь. Функциональное или процессное построение организации – управление – всего-навсего инструмент менеджмента.]) на аутсорсинг[43 - Об этом в другом месте.] в тех областях, в которых есть достаточное количество предложений на рынке, а в ключевых, жизненно важных отраслях стоит нанимать профессионалов (точнее, команду профессионалов). Но:

• не университетских профессоров, которые погрязли в зияющих высотах теоретических изысков, – они в реальном управлении беспомощны, как дети;

• не друзей, родственников и знакомых по принципу личной преданности – эти как раз соврут и своруют первыми;

• не молодых да ранних – у этих нет ни опыта, ни деловых связей;

• не старых перечниц (би-и-и-и-и-ип) в коротких юбках и кроссовках – у них уже отсохли мозги и тестостерона нет.

Нанимай умных профессионалов, фанатиков своего дела, с опытом и связями, со знанием своего дела. Они все подскажут, они все сделают в рамках своей компетенции, только не мешай им, не обманывай их и ставь им правильно задачи; или не ставь вообще никаких задач, а послушай, что они сформулируют из того невнятного мычания, которым ты их озадачишь. Эти самые профессионалы потому и не предприниматели и не руководители компаний, что концентрируются на решении своих узкопрофессиональных вопросов. Им это интересно, они не знают, да и не должны, что делается за стеной, зато они четко знают (а если этого не могут – гони в шею), что из-за той стены им требуется. И не задавай им вопрос: «Если вы такие умные, то почему вы…» – они из другого теста, этот вопрос даже не поймут.

В общем, все известные гуру менеджмента, которые публикуют свои идеи не как результат ночных бдений, а как результат систематизации реального менеджмента или успешного консультирования, сходятся в одном: бизнес делает команда, а к власти рвутся бандами. Чтобы команда не превратилась в банду, в ней должен быть лидер; в банде лидера нет, есть сговор/уговор. Лидер, он же собственник, он же генеральный директор и т.д., – как правило, либо предприниматель (генератор бизнес-идеи), либо менеджер (организатор), но команда должна ему доверяться, то есть быть образованной на доверии в том, что ее труд, ее вклад в общее дело не только будет оценен лидером, но главное – не пропадет даром и что-то достанется людям.

Ценность, которую компания предполагает продвигать на рынок, есть основа, главная суть той бизнес-идеи, которая должна пронизывать организацию или хотя бы мозги топ-менеджеров. В свете этой не самой новой, но очень редко встречающейся на практике мысли роль СЕО, то есть генерального директора, сводится к очень простой, но так трудно выполнимой задаче – сохранять ценность, предлагаемую рынку. Еще лучше, конечно, ее развивать, но об этом чуть ниже.

Ценность и «отраслевая зрелость»

«Отраслевая зрелость» – понятие, введенное Майклом Портером[44 - Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, © 1980.] в 80-х годах, определяется как стадия отраслевого развития, на которой темпы роста отрасли замедляются. Достижение отраслевой зрелости не означает, что отрасль начнет скоро стагнировать[45 - Стагнация – состояние экономики, характеризующееся застоем производства и торговли на протяжении длительного периода времени.]; наоборот, с появлением новых технологических прорывов, взрослением, возникновением качественно новых предложений на рынке отрасль возобновит свое развитие. Таким образом, отрасли могут иметь более одного перехода к зрелости.

Несмотря на внешнюю странность множественного «перехода к зрелости» с точки зрения обыденной логики, с точки зрения маркетологов это нормально. Так же нормально, как и задавать «целевой группе» вопрос типа: «Приобретете ли вы аппарат стоимостью $1000 для получения по телефонной линии документов при стоимости $25 за один лист, если аналогичная услуга почтового ведомства США стоит $0,25?»[46 - Действительно звучавший вопрос при «анализе» рынка телефаксов американскими маркетологами… Они думали, что такими вопросами достигнут понимания, нужны на рынке факсы или нет. Это замечательное американское изобретение – после таких «исследований» – американскими компаниями не производилось и не производится.] Это из серии: «Угадай ответ с трех раз… но первый правильный ответ не награждается… в силу тупости вопроса».

Не стоит спорить с уважаемым М. Портером, который, несомненно, останется одним из столпов западного менеджмента.

Более того, его завиральные[47 - «Завиральные» не от баснописца Ивана Дмитриева (17хх года), а от виральности (virality) – стремительного распространения контента как вируса, хотя почти одно и то же.] идеи и модели успешно используются и еще долго будут тиражироваться в пытливой деятельности всех менеджеров англо-саксонского мира. Невозможно удержаться от ехидных комментариев по приведенному выше вопросу о нужности телефаксов. Ценность телефакса состоит в том, что, приобретя дорогую по тем временам аппаратуру, с использованием общедоступных средств телекоммуникаций потребитель получал возможность обмениваться копиями документов в течение 5—10 минут вне зависимости от расстояния, в то время как почтовое ведомство США на аналогичную услугу тратило не менее суток. Для тех, чей бизнес существенно зависит от скорости передачи достоверной информации в копиях документов, цена копии не имеет значения!

О чем это? Да ровно о том, что если вы представляете на рынок некую ценность, то вопрос цены и конкурентов возникает только тогда, когда ваша ценность не имеет своей уникальности. Именно поэтому в 90-х в России возникло, как грибов после дождя, множество маленьких консалтинговых фирмешек, предлагающих «уникальный консалтинг» во всех сферах жизнедеятельности организаций и предприятий, с «уникальными» специалистами после бизнес-школы Охфорда, которой нет и в помине, «уникальными» методиками, которые плохо переведены из методичек заштатной консультации Бирмингема или Дублина, которые адаптировали книжку Портера, который интерпретировал Друкера.

Вот еще одна консультантская байка.

Один сверхсекретный и потому неназываемый военный завод выпускал в качестве вспомогательной продукции электрические бытовые плиты. Самые дешевые и кондовые, которые можно было встретить на кухнях квартир, только что сданных строителями с 60-х годов. Производство этих плит было поставлено на поток еще в 70-х, и завод отгружал их тысячами, вагонами – строители ценили их на непритязательность и дешевизну. Пользователи не проявляли восторга по поводу этих «изделий», заменяя их на более продвинутые модели при первом удобном случае.