Мир изменился, меняйтесь и вы

Мир изменился, меняйтесь и вы
Александр Поцелуев

Изучать маркетинговые инструменты на личном опыте – занятие дорогостоящее и рискованное. Не одна компания утонула, копируя действия конкурентов и используя потрёпанные годами шаблоны. Почему же старые методы ведения бизнеса уже не работают? Что такое маркетинг и существует ли он вообще? Как создать продукт, который будет пользоваться спросом у клиентов и приносить владельцу бизнеса деньги, радость и удовлетворение?

Мир изменился, меняйтесь и вы

Александр Поцелуев

Редактор Светлана Кравцова

© Александр Поцелуев, 2019

ISBN 978-5-4490-0196-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

ОТ РЕДАКТОРА

Каждый день мы видим знаки. Но для одних они лишь дорожные указатели и буквы в книгах, для других – способ находить выход из трудных ситуаций. Скептикам такой иррациональный метод общения с миром кажется странным и смешным, мне – нет. Я стараюсь всегда слушать своё сердце. Это единственный верный путь из иллюзорной реальности, наполненной чужими ожиданиями, к собственным целям и истинным ценностям. В том, что я сейчас пишу эти строки, тоже заслуга сердца.

Письмо Александра Поцелуева, автора этой книги, я получила, когда мой мозг в фоновом режиме искал ответ на вопрос: как реанимировать и сделать успешным сайт о животных, который я открыла десять лет назад, ничего не смысля в сайтостроении и маркетинге. Принцип «Главное – ввязаться, а там разберёмся» помогал недолго, до тех пор, пока на виртуальном поле не проклюнулись конкуренты. Не зная, как правильно, я принялась делать как они. Расширяла основной «ассортимент», меняла «упаковку», запускала «сопутствующие товары». Визгу много, шерсти мало![1 - Цитата из рассказа М. М. Пришвина «Лимон».] Фактически миниатюрная зарисовка, иллюстрирующая текст этой книги.

Последняя реанимационная машина, вызванная моим мозгом после совещания по сайту, провезла меня по маркетинговым онлайн-ресурсам, книгам и доставила на тренинг по маркетингу. Пора уже сделать всё «по правилам»! Появился портрет целевой аудитории, УТП, SWOT-анализ, план работ – и ещё один новый раздел. Однако ожидаемых результатов бурные действия из готовых маркетинговых рецептов не принесли. Разве что сумма на банковском счёте уменьшилась.

Пока я ждала от Александра несколько отрывков книги, мой мозг скептически бурчал, а сердце шептало: «Посмотри – не пожалеешь». После второй страницы мозг и сердце достигли консенсуса: мысли автора оказались созвучны моим. Сквозь строки, посвященные созданию и развитию компании, запуску продуктов, подбору персонала и маркетинговым исследованиям, шла главная мысль: все внешние изменения начинаются с трансформаций внутри себя – болезненных, но очищающих. Только избавившись от балласта, в том числе в собственной голове, можно создать настоящую ценность. Ту, которая будет вдохновлять, приносить удовольствие, наполнять чувством собственной значимости и радовать не только своего автора, но и тех, для кого она предназначена.

Невозможно создать что-либо стоящее по стандартным шаблонам и плохо подогнанным лекалам, да еще выдавая чужую реальность за свою действительность. Путь к ценности, которая приносит радость и пользу, возможен только изнутри – при полном понимании процессов, протекающих снаружи. Я живу с этой простой истиной десятки лет, но почему-то не примеряла её к своему проекту, хотя изначально, придумывая его, шла от велений сердца. Но вирус неуверенности, спровоцировавший синдром самозванца, проник в мою систему внутренней навигации, и она сломалась. Я стала делать как все. Слушать других, а не себя. Искать во вне, а не внутри. Я плутала в лабиринте собственных заблуждений, сотканных из чужих рекомендаций.

Мигающие надписи «Выход» и «Жди ответ на свой вопрос» взгляд уловил между 20-й и 30-й страницами. Я трижды перечитывала эту книгу и каждый раз вылавливала из строк ценную для себя находку, на которую при первом прочтении не обратила внимания. Глубина содержания, искренность и простота – главные ценности этой книги. Те ценности, которые должны составлять основу и быть мерилом любых действий и отношений, включая деловые. И я рада, что моё сердце оказалось и в этот раз более зорким, чем мозг. Главное, слушать интуицию и не бояться возвращаться к началу, когда знаки велят это сделать. И тогда всё получится!

Светлана Кравцова,

редактор

ПРЕДИСЛОВИЕ

Всё началось в 2005 году. Мне было двадцать семь лет, и я впервые столкнулся с маркетингом, но сначала…

Когда в 2001 году я закончил экономический факультет университета, профессия «экономист» считалась модной и перспективной, но найти высокооплачиваемую работу было очень сложно. Да и сейчас ни одна специальность и ни один университет не гарантирует успешную карьеру, потому что, во-первых, профессиональный путь полностью зависит от собственных возможностей и устремлений человека. Во-вторых, бизнес слабо интегрирован в систему образования, а высшее образование остаётся в большей степени фундаментальным, чем практическим. В-третьих, в наши дни всё так быстро меняется, что популярная специальность сейчас вовсе может не быть такой потом. Наоборот, вероятнее всего востребованной окажется профессия, которая сегодня непопулярна или малозаметна.

После университета я успел поработать официантом, грузчиком самолётов, помощником финансового контролёра и менеджером в маленькой туристической компании. Работодатели были довольны, но моя деятельность нисколько не походила на карьеру, о которой мог мечтать провинциальный парень. Да и деятельность самих компаний сводилась к обеспечению личных нужд владельцев и представляла собой обычную перепродажу, будь то товар или рекламное время.

В 2005 году я прошёл собеседование на должность аналитика в отдел маркетинга фармацевтической компании. До сих пор не понимаю, почему меня взяли – без опыта работы в фармацевтической отрасли и, что гораздо важнее, без медицинского образования. В моем багаже было лишь отличное знание математики и любовь к решению аналитических задач. Я включился в работу с энтузиазмом первооткрывателя, всё казалось новым и неизведанным: реклама и медиапланирование, дизайн упаковки и маркетинговый план, анализ продаж и корпоративные тренинги. Передо мной открылся интересный и удивительный мир маркетинга.

Через шесть месяцев меня назначили менеджером по продукту лекарственных препаратов, через год – старшим менеджером по продукту, а ещё через год – заместителем директора по маркетингу. Только к тридцати годам я начал понимать, что такое маркетинг на самом деле.

Работа стала любимым делом, коллеги – второй семьёй. У нас не было миссии компании, прописанной HR-отделом, маркетологами или руководством. Её (миссии) в принципе не существовало. Всё происходило спонтанно. Прошло пять лет, а я по-прежнему думал, что здесь моё место, мой второй дом. Но так сложились обстоятельства, что мне пришлось уволиться в течение недели.

Это был большой удар. Всё потеряло смысл. Впервые почувствовав себя опустошенным, подавленным, ненужным, бесполезным и неспособным сделать что-либо достойное, я замкнулся в себе на несколько лет.

Отдушиной стали книги. За короткое время я прочитал столько литературы по маркетингу, бизнесу и исследованиям, сколько не читал за всю жизнь. Книги открыли новый мир – удивительный, интересный, потрясающий. Меня увлекали истории возникновения великих компаний и биографии их основателей. С упоением, как самые увлекательные бестселлеры, я читал интервью и рассказы о продуктах, которые они создавали.

Постепенно я понял, что переоценивал свои профессиональные навыки, безмятежно работая в первой компании мечты. Все приобретённые знания и опыт казались теперь маленьким шагом, каплей в захватывающем мире бизнеса. Я заблуждался в том, что такое маркетинг, и не догадывался, как широки его границы и возможности при правильном понимании и подходе. Так казавшееся катастрофой увольнение послужило колоссальным качественным скачком в развитии навыков и умений.

Начался новый этап в жизни. Семь следующих лет, работая в разных средних и крупных компаниях, на рынке производства продуктов питания и в ресторанном бизнесе, я плотно занимался подбором команды и управлением, разработкой диджитал-продуктов и идеологией, ценообразованием и дизайном, аналитикой и исследованиями. Все знания, полученные из книг, детально и настойчиво проверял на практике во благо компаний и вне зависимости от возможностей и обстоятельств, потому что мечтал помочь им стать лучшими в мире.

Но это оказалось крайне трудной задачей. Во-первых, каждый раз, приступая к работе в новой компании, одни и те же мысли приходилось объяснять с самого начала. Доказывать, отступать и снова доказывать. Убеждать словами, а если не помогало, – делом. В какой-то момент я понял, что пора либо прекратить объяснять, расслабиться и плыть по течению, либо рассказать о своём опыте и предложениях сразу всему обществу, и пусть оно решает, насколько мои мысли и подходы полезны и эффективны. Во-вторых, и это самое важное, само восприятие озвученных мной идей осложнялось предыдущим положительным опытом людей, принимающих ключевые решения. Если когда-то человеку удавалось сделать успешный проект, то, как правило, он начинал копировать опробованный алгоритм раз за разом, не учитывая, что обстоятельства изменились, и действия уже не приносят пользу, а, наоборот, вредят делу. И, даже осознавая это, ему было тяжело взглянуть на свой бизнес под другим углом. Поменять направление мышления – трудная и болезненная задача, требующая смелости.

Идея написать книгу давно витала в воздухе. Книга открывает свободный доступ к обработанной сконцентрированной информации и её свободному восприятию. Второе даже важнее. Согласитесь, одна и та же информация может восприниматься по-разному в зависимости от того, навязывают вам её или вы сами к ней стремитесь. И это необходимо учитывать. Когда вы пытаетесь кого-то в чём-то убедить, на результат сильно влияет отношение друг к другу, уровень доверия к собеседнику, статус внутри компании, поддержка общественности. А наедине с собой можно всё обдумать детально и без шумовых факторов.

Однако сама мысль написать книгу представлялась мне ещё более фантастической. В школе я любил математику и совершенно не уделял внимания письму. Всё, что не относилось к формулам, казалось бессмысленной тратой времени. Выпускное сочинение далось с огромным трудом, но всё-таки у меня получилось закончить школу с медалью. Для того чтобы поступить в университет, надо было лишь сдать первый экзамен на отлично. На вступительных экзаменах на механико-математический факультет лучшего вуза страны – МГУ им. Ломоносова – я решил три задачи из шести, на горизонте замаячила необходимость писать сочинение, и я забрал документы, потому что не верил, что смогу.

Но судьба распорядилась иначе, и теперь вы держите в руках эту книгу. В ней нет заумных слов, сложных терминов и витиеватых фраз. Я постарался просто и доступно объяснить: почему старые методы ведения бизнеса уже не работают; почему методы многих крупных международных компаний губительны для компаний меньших размеров; почему многозадачность – это миф, разрушающий огромное количество предприятий совершенно разных размеров; что сейчас является основой успешного бизнеса любого размера; что такое талантливый менеджмент; что такое маркетинг и существует ли он вообще в том смысле, в котором его понимают многие из нас и многое другое.

Хотел бы сразу предупредить, что речь пойдёт не о предприятиях с государственным участием и не о тех редких частных телекоммуникационных или IT-компаниях, которые родились в России в середине 90-х – начале 2000-х и добились колоссального прогресса. Потому что, во-первых, на момент создания они так или иначе лишь копировали разработки, а не создавали их с нуля. Во-вторых, на одну такую компанию приходились десятки тысяч других, которые на самом деле в большинстве своём и были лицом российского бизнеса. Вот о последних и пойдёт речь.

Увлекательного вам чтения, дорогие читатели!

ВЗГЛЯД НАЗАД

Первые компании, с которых началась история современного российского бизнеса, зародились после десятилетий дефицита или в условиях крайне ограниченного выбора товаров и услуг. Затем к ним на волне роста финансового состояния населения и дикого спроса, рождённого им, присоединились другие. За каждой такой компанией – и маленькой, и большой – стояли конкретные люди с разными мотивами, уровнем знаний и компетенций. Они были более активными, более смелыми или просто более везучими, потому что оказались в среде, близкой к власти, силовым или внешнеторговым структурам. В общем, залог успеха состоял только в том, чтобы выстроить правильные взаимоотношения с властью, – речь никогда не шла о создании лучших в мире технологий, услуг или систем в условиях жестокой, но законной конкуренции. При этом большинство компаний в принципе не боролось за массового клиента. Во-первых, что бы вы ни предложили, всё было новым для него. Во-вторых, самый простой и лакомый клиент – это государственные структуры либо компании, близкие к ним. У таких компаний имелись деньги, и вы могли сразу без каких-либо усилий реализовать большой проект. Не возникало необходимости предлагать что-то более эффективное – достаточно было знать, как договориться с одним «нужным» человеком.

Но постепенно ситуация менялась. Компании с государственным участием плохо или хорошо, но начали оценивать финансовый результат и тщательнее следить за эффективностью выделяемых ресурсов. Страна стала приходить к насыщению розничными торговыми точками. Рынок наполнился разными по виду, но одинаковыми по сути продуктами и услугами. Пришли западные транснациональные корпорации со своими деньгами и эффективными технологиями производства. Страна пережила несколько кризисов.

Чтобы разобраться детально, давайте представим, что мы с вами – тот самый бизнесмен из конца 90-х или начала 2000-х. Не важно, как у вас появился бизнес, речь не о моральных принципах. Истории вряд ли известны случаи первоначального накопления капитала без кровопролития, захвата чужих территорий и опустошения земель, поэтому посмотрим на ситуацию прагматично и не будем разглядывать чужой карман под лупой. Тем более что чаще всего желание посчитать чужие деньги продиктовано обычной завистью и неудовлетворённостью собственным положением, а не совестью.

В нашей стране, к большому сожалению, к людям, которые владеют и управляют компаниями относятся как к эксплуататорам, которые не заслуживают уважения. Но давайте вдумаемся: ведь именно от создателей и руководителей компаний зависит благосостояние большинства обычных граждан. Именно они создают новые рабочие места, сотрудники на заработную плату кормят себя и своих детей, клиенты получают товар или услугу там, где раньше не могли это сделать. Ежедневно нам доступны продукты такого качества и в таком разнообразии, о каком раньше не могло идти и речи. Если собственники не только поддерживают деятельность компании, но и расширяют бизнес, то у сотрудников появляется реальная возможность достаточно быстро сделать карьеру, улучшить материальное положение и повысить свой статус. В то же самое время именно владельцы компаний несут все риски. Подавляющее большинство сотрудников рискует лишь ежемесячной заработной платой, а владелец компании рискует всем своим состоянием, а иногда и жизнью. Сейчас сотрудник в большей степени защищён государством, особенно в крупных компаниях, и может получать свой доход вне зависимости от достижений предприятия, а владелец нет. Сотрудник может нахамить клиенту, и его просто уволят. Однако если некорректно поведет себя владелец компании и этот факт станет достоянием общественности, то от бизнеса вскоре ничего не останется. Вызвавший негативную реакцию предприниматель будет влачить жалкое существование где-нибудь на периферии, а его место займёт более сообразительный конкурент.

Итак, продолжим. У вас завод по производству овсяного печенья. Хотя вместо него может быть что угодно: мукомольный завод, салоны бытовой техники, сеть магазинов одежды, фитнес-клубы, предприятия по производству чая или кондитерских изделий. Но пусть будут овсяные печеньки.

Вы успешно стартовали, бизнес быстро набрал обороты, от покупателей не было отбоя. Продажи росли, штат сотрудников расширялся. Вырос и ассортимент. Окрылённый успехом и увеличением выручки, с полной уверенностью в собственных силах вы стали производить муку, булочки, орехи, напитки. Управлять ассортиментом стало сложнее. Вы разделили одно предприятие на несколько компаний: торговую, производственную и закупочную. Вместо одного генерального директора у вас появилось три. Расходы компании росли, но и доходы тоже.

Лихо пролетели десять лет, и…

Фаза I

Вдруг рост вашей компании замедлился, а ваш личный уровень жизни уже давно вырос. Появились новые хобби: парусный спорт, горные лыжи, гольф. Дети учатся за рубежом, платить за их обучение нужно в валюте, курс которой тоже стремится вверх. Большие дома требуют постоянного обслуживания. Возросли и операционные расходы компании. Увеличились зарплаты топ-менеджеров, ваших непосредственных подчинённых. Производственные помещения и оборудование требуют ремонта. Выросла аренда. Но вы знаете, что делать: надо оптимизировать затраты.

Вы организовали управляющую компанию, набрав дополнительный штат и поставив во главе ещё одного руководителя. Теперь у вас вместо трёх генеральных директоров бизнесом управляют четверо. Логика подсказывает, что решение правильное. Вы экономите на издержках, но документально это ничем не подкреплено: вам не с чем сравнивать, да и как это делать, тоже непонятно. У вас ведь раньше не было необходимости в изучении математических методов анализа производства и финансов для развития бизнеса.

Но важно другое: теперь вы можете контролировать свою компанию, задавая вопросы не большому числу людей из разных отделов производства и продаж, а только узкому кругу топ-менеджеров, которые отвечают за все направления. Вы участвуете в дегустациях образцов старых и новых продуктов – их вам дают подчинённые. Периодически по дороге на работу или домой посещаете магазины со своей продукцией – и ваш обычный маршрут на удивление хорошо знаком вашим сотрудникам. Ежедневно проводите с топ-менеджерами совещания и получаете от них отчёты. Вы всё так же активны: привозите из-за границы новые и интересные, на ваш взгляд, идеи, согласовываете дизайн, тексты пресс-релизов и бюджеты, регулярно выделяете деньги на организацию корпоративных мероприятий: на дни рождения компании, Новый год, награждение лучших сотрудников.

А тем временем…

На рынке появились международные конкуренты, и не один, а сразу несколько. По счастливому стечению обстоятельств как раз в сегментах, где представлена ваша, теперь уже довольно разнообразная, продукция. Они построили заводы, завезли новое современное оборудование. Значительно расширили свой ассортимент. Их реклама заполнила все каналы коммуникации. У них своя, непривычная для отечественного рынка, структура управления и современные технологии. Они предложили персоналу и партнёрам существенные бонусы за достижение конкретных показателей, которые назвали KPI. Их сотрудники начали выезжать за границу на корпоративные мероприятия. Они ввели «белую» заработную плату, социальные пакеты и корпоративные автомобили для среднего звена и топ-менеджеров. Стали сотрудничать с лучшими университетами страны и как пылесос всасывать талантливых студентов, обеспечивая свои компании дешёвой, способной и изначально сильно мотивированной рабочей силой.

На фоне растущей конкуренции в 2008-м неожиданно случился мировой кризис, а потом ещё один – в 2014-м. С экранов телевизоров устремился поток информации о резком сокращении числа платёжеспособного населения. Топ-менеджмент международных компаний тут же бросился давать скидки и подарки покупателям и торговым компаниям за приобретение именно их продукции, чтобы любой ценой сохранить плановые объёмы продаж, потому что нет ничего более ценного, чем личный долгожданный годовой бонус.

Несмотря на кризисные явления, «почему-то» бурно развивались технологии. Интернет вошел в каждую квартиру, поселился в карманах и открыл доступ к мгновенному обмену информацией. Появились социальные сети, сайты с отзывами, рейтинговые ресурсы, мобильные приложения и мессенджеры. Теперь о недостатках вашей продукции и плохих условиях труда быстро становится известно всем вокруг. Но вы знаете, что делать.