Методология разработки материалов тренинга по запросу бизнеса. Практическое руководство для УММников и УММниц

Решением в данном случае может быть осуществление следующих мероприятий.

Во-первых, при разработке программы нужно обязательно учитывать, какие смежные профессии влияют на достижение тех самых целевых показателей, которые мы описали на этапе B1:

• прямо, то есть участвуют в той же технологической цепочке;

• косвенно, то есть своими действиями могут непреднамеренно влиять на качество процесса.

Во-вторых, одним из возможных решений может быть составление единого каталога программ, в который вносятся данные о том, кто данную программу должен проходить. Аналогично тому, как мы это делали ранее: по вертикали – темы тренингов, по горизонтали – перечень целевых аудиторий; и, соответственно, отмечается, кто данную программу должен проходить.

При этом может использоваться любая интуитивно понятная система: например, три галочки – это «прохождение обязательно», две – «желательно», одна – «в сокращенном варианте» и т. п. Вообще, я за простые системы, особенно если до этого в принципе никакой системы не было. Мой опыт показывает, что просто устроенное работает надежно.

Каталог программ №2

В-третьих, в качестве решения проблемы можно предложить кросс-функциональные программы, на которых встречаются участники разных отделов, подразделений, департаментов и на которых у них есть возможность посмотреть на свою работу глазами друг друга. Но это уже тема другого, совершенно отдельного разговора.

Соответствие программ тренингов руководителей и подчиненных

Особый аспект – насколько программы обучения соответствуют задаче обучения руководителей и подчиненных. Например, ситуация, с которой я встречался в компаниях, которые только начинали заниматься вопросами развития персонала: отдел обучения считает, что он лучше знает, кого и чему учить, и заказывает или проводит обучение для сотрудников без вовлечения в процесс их руководителей, и руководители оказываются не в курсе, чему именно обучали их подчиненных.

Чем опасна такая ситуация? Руководители не смогут поддерживать сотрудников в применении полученных ими знаний и навыков просто в силу того, что они этой информацией в полной мере не владеют. Надо ли говорить, что в этом случае сотрудники будут в малой степени применять результаты обучения и велика вероятность, что все обучение пойдет насмарку.

Бывает и обратное: руководителей обучили, а подчиненных – нет или обучали, но по-другому, в другой парадигме и логике. Тогда есть определенный риск, что требования руководителей будут расходиться с реальными компетенциями сотрудников.

Обращу внимание, что обе ситуации говорят о том, что обучение проектировалось, скорее всего, без учета реальной обстановки в компании и что имеет место разрыв в коммуникации между учебным центром и реальным бизнесом и два предыдущих урока были упущены.

В этой связи нам важно помнить, что для достижения наилучшего учебного результата обучение нужно выстраивать, учитывая вертикальные связи. Обучение по вертикали должно проходить параллельно.

Что может стать решением в данной ситуации? Необходимо вовлечение руководителей в процесс обучения сотрудников. В частности, там, где это возможно, разговор о проблематике бизнеса, показателях, специфике деятельности и прочих нюансах лучше вести именно с руководителем тех людей, которые будут участниками тренинга.

Глава 4. B4: по каким документам

Итак, заключительная тема блока ориентации на бизнес заказчика. Наш разговор о том, каким образом материалы тренинга, который мы разрабатываем, направить на достижение конкретного бизнес-результата и адаптировать к специфике конкретной компании, завершим обсуждением вопроса: какова культура компании, для которой мы создаем тренинг.

Выше мы видели, что если с заказчиком обсуждать только тему обучения, но не прояснять ожидаемые результаты и не уточнять, кого именно будем обучать, то велик риск, что наш тренинг будет довольно общим, лишь отчасти соответствующим ситуации заказчика. Тренинг при этом может быть ярким, насыщенным, содержательным, но применительно к данному конкретному заказчику его КПД, к сожалению, окажется далеким от максимально возможного.

Добавим пункт про отражение в тренинговых материалах ценностей, миссии, стратегии компании. Еще недавно сам разговор на эту тему многие считали лирикой. Однако, если обратиться к многочисленным обзорам рынка, описанию трендов, прогнозам, мы увидим, что все больше говорят о важности внутренней среды, в том числе среды развития, постоянного обучения и самосовершенствования. Давайте и мы будем в тренде и не пройдем мимо.

Каждая компания – это особый мир; даже работая на одном рынке, компании живут и функционируют совершенно по-разному:

• одна ориентирована на конкуренцию между сотрудниками, другая – на совместную деятельность;

• одна на созидание, другая – на потребление;

• одна на помощь и благотворительность, другая – на отъем и отжимание

• и т. д.

Надо ли говорить, что эти особенности самым непосредственным образом отражаются буквально на всем: на стиле коммуникации внутри компаний, на принятых принципах мотивирования, и даже слово «команда» в разных случаях несет совершенно разные оттенки смысла. Так что применимость того или иного навыка в каждом случае тоже будет иметь свои характерные особенности и обосновываться разными причинами.

Исходя из этого, понятно, что в идеальном варианте инструменты для соответствующих тренингов должны быть особенными для каждого случая. Один и тот же обучающий материал на тренинге для разных компаний нужно давать по-разному – адаптировать так, чтобы он отражал принятую корпоративную культуру.

Следовательно, на этом этапе нужно ответить на такие вопросы:

1. Какие именно стандарты, правила, ценности и пр., специфичные именно для этой компании, необходимо включить в тренинг? Цитаты из соответствующих документов желательно использовать в материалах тренинга.

2. Почему в контексте этих ценностей для компании важно, чтобы сотрудники владели знаниями и навыками, которые даются на данном тренинге? Каким образом данные навыки помогут реализации миссии, стратегии, ценностей компании? Ответ на этот вопрос должен сквозной нитью проходить через весь материал.

Стратегические документы

До того как начинать прописывать программу обучения, следует в первую очередь исследовать стратегические документы. В частности, нам надо понять: