Методология разработки материалов тренинга по запросу бизнеса. Практическое руководство для УММников и УММниц

Горизонталь – это элементарные учебные блоки, из которых состоят программы, то есть перечень входящих в каждую программу тем.

Каталог программ №1

Раз в качестве примера мы выбрали продажи, то у нас тут есть и подготовка, и контакт, и выяснение потребностей и пр. Подчеркну, что все это мы берем из реально проводимых тренингов.

Таким образом, мы ставим отметку на пересечении названия тренинга с темой, если та в данном тренинге присутствует. Соответственно, в одной таблице мы легко увидим, какие темы дублируют друг друга, и уже на уровне планирования содержания тренинга сможем это учесть.

Например, планируется провести тренинг по тайм-менеджменту, а до этого уже проводился тренинг по основам управления. Наверняка, понятие SMART аудитория уже хорошо изучила, поэтому на нашем тренинге эту тему можно сократить и уделить больше времени проработке нового материала.

Очень просто и удобно. Разумеется, форма этой таблицы может быть любой, но суть должна оставаться. Ее наличие убережет программу от повторений, тренера – от неприятных ситуаций, участников – от потери времени, а заказчика – от ненужных расходов. Всем хорошо.

Термины и понятия

В-третьих, необходимо соблюдать преемственность технологий, определений, понятий, которые существуют в компании или которые давали на тренингах для данной целевой аудитории ранее. Вот только несколько примеров.

Расшифровку понятия SMART знают, наверное, все, кто имеет отношение к сфере тренингов. Чаще всего она трактуется в материалах следующим образом:

Но «чаще всего» – это отнюдь не всегда, и в тренинговых материалах можно встретить другие трактовки:

• A – может быть и достижимая, и уместная, и применимая на практике;

• R – и реалистичная, и обеспеченная ресурсами, и ориентированная на результаты;

•  T – распределенная по времени выполнения (регулярная), внесенная в расписание (зафиксированная или запротоколированная), своевременная, отслеживаемая и т. д.

Значение меняется, и в ряде случаев существенно.

Или взять такую популярную тему, как обратная связь. Два ее варианта из одной и той же компании:

Первый вариант – пять пунктов, которые позволяют:

• самому понять, что происходит,

• запросить самооценку,

• предложить найти зону улучшения и т. д.

Второй вариант – алгоритм, в котором ряд пунктов аналогичен, но есть и совершенно иные. Как видите, отличия значительные, и подчеркну, что оба определения обратной связи давались одним и тем же участникам и руководителям разными тренерами.

Или такая тема, как продажи.

Слева – популярные пять пунктов. В центре – шесть немного отличающихся. А вот справа – уже восемь пунктов. И примеров таких разночтений можно привести великое множество.

Давайте подумаем, чем плохо, что каждый новый тренер на каждом новом тренинге дает участникам новое определение, новую расшифровку, новый алгоритм того же самого.

Проблема не только в том, что у сотрудников закипает мозг. Есть большая вероятность, что на тренинге возникнут дискуссии на тему «а как правильно», «почему такие разные трактовки», соответственно, время тренинга будет тратиться не на то, на что нужно. Кроме того, размывается образ правильных действий и точных знаний, то есть возникает повод трактовать информацию. И т. д.

Особое значение это имеет как для тренингов категории хард-скиллс, где точное владение формулировками вообще является одним из критериев успешного обучения, так и для софт-скиллс, где важно избавиться от мистического тумана вокруг ряда терминов, про которые вроде бы все понимают, что это такое, но дать четкое определение не могут.

Как избежать этой неприятности?

Методисту крайне желательно при разработке своего курса поинтересоваться, что еще на эту или похожую тему в компании проводилось, какие определения или алгоритмы давались, чтобы соблюсти некую преемственность понятий.

Для продвинутых компаний можно рекомендовать составить глоссарий или даже скорее базу данных понятий, аббревиатур, алгоритмов и прочих элементарных информационных составляющих, которые включаются в различные учебные программы.

Как и для каталога, о котором мы говорили выше, здесь совершенно не требуется какого-то супероборудования или софта, достаточно любой офисной программы, будь то Word или Excel.

Использование такого глоссария очень простое: при создании нового учебно-методического материала нужно обязательно сверять все определения с этим документом.

В качестве примера могу привести свой опыт работы с фирмой, для которой я писал несколько программ: при создании новых материалов для развития управленцев мне предложили обязательно использовать принятый в компании перечень терминов на эту тему.

В этом документе содержатся и определения, и алгоритмы, и ключевые схемы. И другие разработчики программ (хоть внутренние, хоть внешние) должны им следовать. Причем глоссарий этот постоянно пополняется за счет определений, алгоритмов и схем появляющихся новых программ.

Забегая вперед, добавлю: если задуматься о составлении глоссария сейчас, то на финальных этапах, когда мы будем разрабатывать практические задания, составлять тестовые задания и тест-листы, нам не будет сложно. Но об этом поговорим позже, на этапе разработки собственно сценария.

А на данном этапе, пока этого глоссария нет, рекомендую сделать следующее: выяснить, что в компании на данную (или смежную) тему проводилось, кем, когда, каков охват сотрудников. Какие термины, понятия, определения по теме тренинга использовались, есть ли между ними противоречия? Если есть – то нужно решить, что будем считать верным. Самое простое – это до начала работы попросить у заказчика материалы, которые ранее давались участникам.

Таким образом, мы разобрали три пункта о том, каким образом соотнести наш тренинг с другими тренингами, которые проходили данные участники.

НО! Если мы оцениваем эффективность тренинга не с точки зрения учебных результатов, а с точки зрения влияния на бизнес, тогда мы должны учитывать, что работать наши сотрудники будут не в изолированном пространстве и результаты их работы зависят в том числе от того, обучались ли чему-то другие сотрудники – как того же уровня, так и находящиеся на разных ступенях иерархии.

В первую очередь имеются в виду программы, проводимые для сотрудников смежных профессий, чья деятельность также оказывает влияние на качество продукта, услуги, выполнения процесса и т. д.

Программы для других сотрудников

Сотрудники, влияющие на работу участников тренинга

Один из примеров, который мы решали с моим клиентом. Компания по продаже канцтоваров и расходных материалов для офисного использования, то есть покупатели – корпоративные клиенты. Обучали сотрудников офиса принципам клиентоориентированности.

Однако после общения с сотрудником, прошедшим обучение, клиент приходит в бухгалтерию для оформления расходных документов. Там его встречает кассир-бухгалтер в одном лице, который обучение не проходил, не собирается и уверен, что его работа – деньги считать и документы готовить, а не реверансы делать. Стиль общения соответствующий.

Потом клиент идет на склад, где его встречает кладовщик, который обучение клиентоориентированности тоже не проходил и вообще считает, что клиентов тут много, а он один на всех.

На выходе охранник проверяет сумки и сверяет содержимое с чеками – не украдено ли чего. Разумеется, он слово «клиентоориентированность» тоже не слышал.

Надо ли удивляться, что хотя претензий к тренингу нет, но и толку от обучения почти никакого.

Другой пример и чуть другая ситуация.

Сотрудничая с компанией, клиент взаимодействует с разными подразделениями и сотрудниками. Соответственно, если этих сотрудников обучали по разным программам и разным технологиям, то впечатления клиента могут быть очень разными.

• Как минимум, одна компания может быть представлена колл-центром и реальным офисом или розничным магазином. И может быть, что по телефону говорят одно, а на месте – совершенно другое. Встречались с таким?

• Или, например, продажу совершал один сотрудник, а послепродажное обслуживание или сервис ведет другой. Соответственно, обещанное во время продажи может в большей или меньшей степени не совпасть с реальностью

• Или переговоры вела одна команда, а выполнение работ ведет другая. И т. д.

Подобная ситуация может свести на нет все усилия по обучению. Потому что если одних обучить, а других нет, то ни о каких серьезных бизнес-результатах говорить не приходится.