Методология разработки материалов тренинга по запросу бизнеса. Практическое руководство для УММников и УММниц

Рассмотрим работу этой схемы на примерах.

Допустим, обучаем построению команды – по Белбину или по любым другим принципам командообразования. Для чего? Что нам это даст?

В терминах бизнес-результата – для повышения производительности работы подразделения, например. То есть мягкий показатель мы все равно пытаемся свести к производственным результатам.

В зависимости от того, какое подразделение мы обучаем, этими показателями могут выступать:

• увеличение объема продаж всего отдела за счет совместных продаж, в которых участвует несколько продавцов;

• сокращение сроков согласования, уменьшение времени совещаний, повышение согласованности действий участников проекта;

• снижение числа жалоб, повышение оценки их работы и пр. за счет доверия, слаженности и взаимозаменяемости между членами сервисной бригады.

Во всех трех случаях это будут совершенно разные тренинги, потому что разный контекст применения командных навыков.

Или вот тренинг креативности.

Вариант 1 – развиваем креативное мышление, ЧТОБЫ разрабатывать новые сервисы и продукты, ЧТОБЫ увеличить объем продаж компании, получить больше прибыли.

Вариант 2 – то же самое креативное мышление, для того чтобы изменить или создать новый имидж компании, ЧТОБЫ расширить целевую аудиторию, привлечь новых клиентов и пр.

И снова при одном и том же названии получаем разные тренинги. Будет разная теория, разные упражнения, разные кейсы. Как видим, если не прояснить, для достижения каких именно изменений заказчику нужен тренинг, то его можно наполнить чем угодно – и он будет про креативное мышление, но нужных компании изменений не даст.

Четкое формулирование показателей обоих типов помогает определить, чем наполнять тренинг.

Вывод: получив от заказчика запрос, нам необходимо понять, что именно он хочет получить как результат этого тренинга, каким образом в его бизнесе откликнется этот тренинг.

Если клиент затрудняется с формулировкой показателей, тогда следует обсудить с ним, каковы те события, которые послужили поводом для заказа тренинга. Что такого произошло, что мысли о тренинге превратились в запрос? Как правило, исследование инцидентов дает нам ответ, какие именно показатели достигли критически низкого уровня.

Сразу и потом

Очевидно, что одномоментное достижение результата тренинга невозможно и требуется определенное время, для того чтобы изменения наступили. Поэтому важно договориться с заказчиком о том, что мы будем считать успешным результатом – как сразу после его проведения, так и в качестве отложенного результата через какое-то время.

В этой связи будет уместно вспомнить модель оценки результатов обучения по Дональду Киркпатрику, включающую в себя четыре уровня:

1. Реакция – насколько обучение понравилось участникам.

2. Усвоение – какие факты, приемы, техники работы были усвоены.

3. Поведение – как изменилось поведение, действия участников.

4. Показатели – каковы осязаемые результаты обучения для организации.

Давайте посмотрим, как мы замеряем результаты на каждом из них и в какой момент эти результаты могут быть получены.

С первым уровнем все просто: нам важно узнать, насколько участникам понравилась программа и тренер, как они оценивают применимость полученного на тренинге, готовы ли рекомендовать этот тренинг своим коллегам. Методами замера будут опросы или анкетирование, интервью или наблюдение за реакцией; и результаты эти могут быть получены непосредственно во время тренинга или сразу по его завершении.

Со вторым уровнем ненамного сложнее. Тут надо понять, что узнали и чему научились участники. Контрольными испытаниями в данном случае будут тесты, экзамены, разного рода контрольные задания, которые можно выполнить только владея тем, чему учили. Замер этих результатов осуществляется также во время или по завершении тренинга.

А вот дальше – ситуация более интересная. Нам важно убедиться, что то, чему обучались участники тренинга, действительно используется на рабочем месте. Для этого мы в первую очередь используем наблюдение, в меньшей степени – структурированное интервью, опросы и тестирование. Важно сделать это как до, так и спустя какое-то время после обучения, чтобы было с чем сравнивать.

Обратите внимание: начиная с этого уровня у нас возникает такой аспект, как осведомленность непосредственного руководителя о том, чему мы обучали, на что именно нужно смотреть и что именно необходимо наблюдать. То есть для того, чтобы оценка была корректной, важно еще и оценивающего подготовить определенным образом, как минимум дать ему чек-лист, который на 100% соответствует пройденному обучению.

И, наконец, на четвертом уровне начинается самое интересное. Нам важно понять, насколько то, чему участники научились, действительно улучшило показатели, которые программа должна была улучшить, как программа повлияла на продажи, производительность, качество и пр. Как и в предыдущем пункте, необходимо делать замеры до и после, и для нас важно вовлечение непосредственного руководителя: мы здесь можем принять участие, но не в качестве главного исполнителя. Таким образом, первые три уровня, по сути, имеют как бы вспомогательное значение – для того, чтобы подготовить к уровню четвертому.

Забегая немного вперед, можно сказать следующее. Чтобы учебные результаты были высокими, нужно запланировать их достижение, заложив в программу, и использовать «правильные» активности! Что же должно быть в обучении, чтобы оно работало на результат по КАЖДОМУ уровню оценки?

Как этого добиться – будем говорить далее.

Разделение ответственности

Обратим внимание: мы не говорим, что тренинг сам по себе полностью устранит проблему, так как, скорее всего, в работу над этой задачей вовлечены и другие мероприятия.

Иногда на встрече с заказчиком тренер или методист слышит вопрос в духе: «На сколько процентов возрастут наши продажи после вашего тренинга?» Тут очень важно четко обозначить, за что мы как методисты отвечаем, а за что – нет.

Существует множество объективных факторов, которые оказывают влияние на достижение участниками их рабочих показателей. Значительная, если не большая, часть этих факторов находится за пределами влияния тренера и методиста.

Например, если говорить о продажах, то это сезон, наличие/отсутствие рекламы, изменение экономической ситуации, активность конкурентов и пр. – очень много других внешних факторов, над анализом которых, как правило, работают руководители продаж, службы маркетинга и пр.

Безусловно, возможна ситуация, когда заказчик не хочет заниматься прогнозированием сам и приглашает для этого внешних экспертов, но тогда речь уже не о методической деятельности и вопрос о конкретных процентах уместно адресовать консультанту, временному управляющему, и. о. руководителя продаж и пр., но точно не тренеру и не методисту.

В этой связи что мы как методисты и тренеры можем и должны гарантировать? В общем случае – то, что наш тренинг даст участникам именно те знания и умения, которых им не хватает сейчас, чтобы достигнуть важных для заказчика изменений. Наша зона ответственности – самым эффективным образом научить тому, что нужно, не тратя время на то, чтобы учить лишнему.

И именно для этого мы согласовывали, на какие показатели будем оказывать влияние с помощью нашего тренинга.

Глава 2. B2: кого тренируем

После того как мы прояснили, каких изменений в компании хочет добиться заказчик, нам нужно тщательно прояснить, кто из сотрудников компании будет участниками тренинга. Возможно, вам приходилось слышать от заказчиков такой вопрос: «А у вас у самих есть опыт работы в этой области?» или «А вы когда-нибудь работали с клиентами нашей специфики?» Что он означает?

Клиенты волнуются, будет ли тренинг, который мы для них проведем, соответствовать особенностям деятельности сотрудников. Чтобы разработать максимально подходящий материал, нам необходимо владеть детальной информацией о целевой аудитории.

От того, кем являются будущие участники нашего тренинга, очень сильно зависит, какими конкретными вещами мы будем наполнять наш сценарий, какими конкретными упражнениями будем формировать тот или иной навык.

Существуют разные точки зрения насчет того, насколько глубоко должен быть адаптирован материал под особенности целевой аудитории:

1. Одни считают, что программа должна развивать сотрудников без привязки к конкретной специфике. Например, если обучаем продажам – то обучаем именно технологиям продаж, приемам, алгоритмам и пр., рассматриваем на тренинге примеры из разных областей. У такого подхода есть безусловные преимущества – он развивает абстрактное мышление, которое можно применить к любой ситуации; другой вопрос, что многое из полученного участниками на таком тренинге, может оказаться не очень актуальным прямо сейчас.

2. Другие уверены, что программы, глубоко адаптированные под специфику деятельности, дают гораздо более очевидные и быстрые результаты, чем более общие с абстрактными примерами, обобщенной теорией и пр., и чем конкретнее мы адаптируем программу под специфику деятельности наших будущих участников, тем быстрее они начнут применять эти навыки. Так, если мы обучаем, скажем, продавцов одежды модного бутика, то тренируемся продавать соответствующий товар в реальном магазине с определенной системой мотивации за продажи для покупателя очень конкретного профиля и пр.

Вне всякого сомнения, оба подхода имеют право на жизнь. Первый, пожалуй, проще, так как представляет собой один материал на все случаи жизни. Второй более трудозатратный – он требует глубокого исследования, обработки большого количества информации и создания оригинальных кейсов, заданий, упражнений. Но если предполагается, что тренинг должен решать некую конкретную проблему и влиять на конкретные бизнес-показатели, а не развивать в целом, то тогда необходимо следовать второму пути.

Давайте рассмотрим несколько примеров.

Пример 1. Тренинг «Навыки ведения переговоров»

Про переговоры мы уже говорили; теперь давайте рассмотрим, как может меняться наполнение этого тренинга в зависимости от целевой аудитории.

1. В одном случае понимаем переговоры как умение сотрудников отдела продаж торговаться.