Антихрупкость в IT

Хочу останавливать работу, если баланс стал критично низким,

Чтобы не терять деньги.

Мы остановим работу пользователя и трату денег, когда баланс станет отрицательным. Когда мы озвучиваем предложение пользователям, они не верят, что можно автоматически остановить работу. Для пользователя боль потери денег настолько сильна, что они сами придумали скачивание отчёта, они готовы смотреть в отчёт, искать в нём ответ на вопрос об отрицательном балансе.

В последней версии User Story кнопочное решение убрано. Раскопана корневая проблема. Предложено решение, которое закроет корневую проблему. Появился шанс принести пользу после релиза, а не добавить ещё одну кнопку для скачивания ещё одного отчёта.

Преждевременные решения

Некоторым людям неймётся выпалить решение. Они как будто играют в «Свою Игру» или «Брейнринг». Ждут вопрос и на скорость предлагают решение.

В спешке между проблемой и идеей возникает слепая зона. Цепочка рассуждений и выводов остаётся за кадром (рис. 1).

Рис. 1. Отсутствие связи между целью и решением

Мы не принимаем одно решение, копаем корень проблемы, определяем действующих лиц. После прокладывания пути из цели, действующих лиц и корня проблемы кнопочное решение теряет былую прочность (рис. 2).

Рис. 2. Прорисовка связи между целью и решением

Увидев корневую проблему или потребность, накидываем много возможных решений (рис. 3).

Рис. 3. Множество решений для одной цели

Обратите внимание, что теперь налицо выбор, но сделать его сложнее. У меня есть предположение, что люди намеренно останавливаются на первом решении, которое кажется подходящим. Ведь если идти дальше, то придётся выбирать, оценивать риски каждого решения, его плюсы и минусы. Работы прибавляется. Кроме того, чем шире выбор, тем меньше радость итогового решения.

Глубокое бурение проблемы затратно, никто не стремится в это болото. Но если мы создаём полезное решение, то пересиливаем себя и раскрываем слепую зону.

Истории из жизни

Кейс: Сужение видения

Идёт планирование релиза. Product Owner заканчивает фразу словами: «…можно отправить почтой». Я сразу останавливаю обсуждение, потому что одной фразой произошло сужение проблематики до одного решения. Остановились и раскопали корень потребности. Почему отправлять? Почему почтой? В мире ведь придумано много способов донесения информации до пользователей. В итоге предложили пять способов рассказать клиентам об обновлениях. Совет: не сводите решение к одному варианту.

Кейс: Решения без проблемы

Новый заказчик обсуждает с нами модернизацию IT-продукта. Пока рассказывает о продукте, вспоминает о проблеме – клиенты уходят в минус и перерасходуют ресурсы без оплаты. Сервис берёт деньги по мере выполнения операции, но предсказать расходы заранее нельзя. По мере рассказа заказчика посещает идея: обрубать доступ и оставлять клиента без результата.

Обсуждение прервали, раскопали проблему пользователей. Выяснилось, что пользователи не понимают, сколько денег остаётся в каждый момент времени, поэтому не могут оперативно принимать решения. Мы предложили показывать им расходы и текущий баланс в режиме онлайн. Заказчик удивился и сказал: «А что, так можно?»

Сколько стоят 1000 строк кода?

Представьте сцену в магазине. Вы набрали продуктов в корзину и подошли к кассе. Кассир пробил товары, взвесил фрукты и овощи, назвал стоимость. Отлаженный механизм.

Та же история с созданием IT-продукта. Вы сидите на кассе, приходит бизнес с корзиной фич и решений. Вы оцениваете, взвешиваете, говорите ему стоимость.

Давайте вернёмся в магазин и переиграем ситуацию. Вы подходите к кассе, выкладываете покупки. Продавец вам говорит: «Зря вы взяли помидоры „шеди леди“ для рагу из кролика. Этот сорт слишком сладкий, для рагу не подойдёт. Возьмите сорт „маленький принц“, рагу с ними отменное».

Посмотрим, что изменилось. Почему вы благодарны кассиру и хотите его обнять? Он узнал вашу цель. После этого он предложил решение, которое двигает вас к цели, а не просто молча согласился с предложенным решением. Ценность покупки в этом магазине выросла, удовлетворение выросло, вы захотите приходить в этот магазин снова.

Теперь вернёмся к IT. Для выявления целей, понимания пути достижения целей, формирования выбора из решений я рекомендую Impact Mapping[8 - Impact Mapping, https://byndyu.ru/footnote/8 (https://byndyu.ru/footnote/8)]:

Рис. 4. Разделение проблем и решений

Техника изучается за пару дней. С помощью Impact Mapping мы прокладываем путь от решений до цели, расставляем приоритеты, отсекаем Pet Feature, которые идут со стороны бизнеса и со стороны команды. Единственная сложность – процесс создания Impact Mapping: он требует навыков эффективной коммуникации.

Истории из жизни

Кейс: Требуется больше всплывающих окон

Представьте IT-отдел внутри компании. Руководители отдела маркетинга, финансов и прочих ставят ему задачи. Приходит начальник, который отвечает за точки продаж, и требует добавить всплывающее сообщение раз в 10 минут на рабочем месте. Работников на местах обяжут нажимать «ОК» в модальном окне каждые 10 минут, чтобы понять, на месте работник или нет. Задача как задача; IT-отдел взял да и сделал. Прошло время. Работники на местах ужились с новшеством.

В IT-отдел пришёл начальник маркетинга и попросил добавить всплывающее сообщение, чтобы работник выходил на улицу и раздавал листовки. Сообщение по задумке всплывает каждые 30 минут, в результате должны повыситься продажи. Задача как задача; IT-отдел взял да и сделал.

На местах это вылилось в противоречивый сценарий. Работник видит сообщение о том, что надо идти на улицу и раздавать листовки. Он выходит и раздаёт, а в это время всплывает сообщение: «Ты на месте?»

Почему так произошло? Никто не контролировал целостность системы. Многоголовый Product Owner приносил задачу, разработчики брали задачу, не создав целостной картинки поставки ценности, поэтому они не увидели противоречий.

Кейс: Зачем делаем?

Заказчик пришёл с идеей сделать приложение для курьеров. Заказчик – федеральная компания, сотни филиалов по стране. Цель продукта – оптимизация работы курьеров.

До работы с нами у проекта накопилась полугодовая история. Заказчику сделали ТЗ, реализовали часть мобильного клиента, но не сделали серверную часть. С этой историей заказчик пришёл к нам. Мы начали проект по нашему процессу[9 - Byndyusoft. Анализ IT-продукта, https://byndyu.ru/footnote/9 (https://byndyu.ru/footnote/9)], и уже к концу Customer Journey Mapping заказчика осенило. Они поменяли бизнес-модель, запустили ряд экспериментов в бизнесе и обещали вернуться к нам через три месяца. В итоге вернулись через полгода с перестроенной компанией, которая стала готова для создания нового продукта. Продукт мы сделали и успешно запустили. Мы считаем это успехом, так как не позволили потратить время на что-то бесполезное.

Движение без цели

Если цели IT-отдела или IT-продукта не сформулированы, то это благодатная почва для кнопочных решений. Перефразируя фразу из монолога Жванецкого[10 - Отрывок из выступления Жванецкого, https://byndyu.ru/footnote/10 (https://byndyu.ru/footnote/10)]: Если нет цели, то куда бы ты ни шёл – получается вперёд.

Когда мы берём задачу, то сопоставляем её стоимость с отдачей в достижении цели. А если цели нет? Значит, и соизмерять не с чем. Отсюда рождается стиль работы, при котором задачи реализуются, потому что прикольно эти задачи реализовывать. В таких отделах разработки кипит жизнь, фичи добавляются, идут непрерывные релизы. При этом бурном движении результат не просматривается.

Истории из жизни

Кейс: Покажем, потому что можем

Продукт – SaaS-инструмент для партнёров топовой e-commerce России. Диалог с IT-подразделением заказчика:

– Давайте выведем договоры в интерфейсе, – говорит разработчик со стороны заказчика.

– Чтобы что? – отвечаем мы.

– Они уже лежат в БД, можно легко вывести.

– Как это поможет достигнуть целей продукта?

– Без договоров невозможно заплатить!

– Чтобы заплатить, нужно начать пользоваться продуктом, а он ещё не существует.

В таких случаях помогает только возврат к целям проекта и фильтрация с помощью Impact Mapping (раздел l, глава 2).