Стратегическое планирование

Имейте в виду: если у вас нет точного представления об идеальной картине, сколько бы данных вы ни собирали, в этом не будет большой ценности – вам просто не с чем будет их сравнить. Поэтому вам сначала нужно описать идеальную картину, и только после этого вы сможете точно понять, какие данные вам нужны, чтобы сравнить идеальную картину с реальной. Обычно это данные о том, как изменились количественные показатели деятельности за последний год, как изменился рынок и потребности клиентов, что изменилось в деятельности конкурентов, какие стратегические задачи компания смогла за это время реализовать.

Предположим, вы сделали это и точно определили, в чем заключается ситуация – обычно это что-то очень простое. Затем нам нужно будет разобраться, что же с этим делать. Обратите внимание, что само по себе определение ситуации не говорит о том, что нужно делать. Ситуация – это только лишь отклонение, с которым нужно справиться. Например, это может быть «у нас есть только 20% от количества магазинов, в которые мы поставляем товар», «средний объем продаж на одного постоянного клиента составляет лишь 50% от идеальной картины», «в нашей базе постоянных клиентов всего 300 имен, а в идеальной картине 1000». Ситуация – это некоторое обстоятельство, обладающее определенными чертами. Можно, конечно, сформулировать ситуацию как «низкий доход», но лучше, если ситуация определена более точно: «средний объем ежемесячных поставок клиентам составляет только 70% от идеальной картины». Чем точнее определена ситуация, тем точнее будет в результате план. И не забывайте, что нам нужно найти не список отклонений, а одно самое большое отклонение, которое и является ситуацией.

Чтобы понять, что нужно сделать, необходимо разобраться в причине существования ситуации, понять, почему она существует. Самый простой способ это сделать – задать вопрос «почему?» и затем найти ответ на этот вопрос. Это может выглядеть довольно примитивно, но, действуя именно таким способом, можно докопаться до настоящего «почему», которое Л. Рон Хаббард определил так: «Почему» = основополагающее обстоятельство, нахождение которого приведет к восстановлению статистик»[8 - Из статьи Л. Рона Хаббарда “Настоящее “Почему” от 13 октября 1970].

Например, ситуация заключается в том, что у магазина слишком низкий средний чек по сравнению с магазинами конкурентов при вполне сопоставимом ассортименте и ценах. Необходимо найти ответ на вопрос: «Чем отличается средний чек в этом магазине от конкурентов?» Придется собрать побольше данных, чтобы понять, чем перечень покупок в среднем чеке этого магазина отличается от конкурентов. Собрали данные и обнаружили, что у конкурентов чаще покупают пиво, шоколад, выпечку, батарейки и DVD. Это те товары, которые покупатели часто выбирают незапланированно, под действием сиюминутного импульса. Как только это стало понятно, возникает следующий вопрос: «Почему у нас эти товары покупают реже?» Придется собрать данные и выяснить, в чем разница в представлении этих товаров. Собираем данные и выясняем, что у конкурентов эти товары расположены там, где стоит очередь к кассам, а у нас эти товары расположены только в соответствующих отделах.

По-видимому, неудачное расположение товаров, которые часто приобретают незапланированно, и является настоящим «почему», лежащим в основе ситуации, которую мы обнаружили, сравнив средний чек в идеальной картине с реальным. Если мы устраним это «почему», можно рассчитывать на то, что ситуация исчезнет и будет достигнута идеальная картина.

Обратите внимание, отличная стратегия может быть разработана, только если мы нашли «почему». В примере с магазином, если мы будем пытаться повышать средний чек какими-то другими способами, нас, скорее всего, ждет поражение, мы только потратим время и силы зря. Например, мы потребуем от кассиров, чтобы они продвигали покупателям дополнительные товары, но, вероятнее всего, это не даст результата. И единственное, что мы получим, это потери постоянных покупателей из-за навязчивого сервиса и снижения скорости обслуживания.

Какой бы ни была ситуация, задавайте вопросы снова и снова, пока не обнаружите настоящее «почему». Это удивительно хорошо работает: вы берете ситуацию, которую обнаружили, и шаг за шагом приближаетесь к тому, чтобы найти причину. Давайте рассмотрим производственное предприятие, страдающее от того, что оно не может в начале сезона укомплектовать производство компетентными сотрудниками и из-за этого теряет заказы и потенциальный доход. Почему они не могут быстро нанять необходимое количество рабочих в начале сезона? Потому что в это время возрастает спрос на рабочие специальности. Почему они не могут быстро обучить нанятых людей? Потому что самые толковые уже имеют работу, а ищут работу в начале сезона далеко не самые лучшие. Почему вообще приходится нанимать и обучать людей в начале сезона? Потому что предприятие не может обеспечить их работой круглый год. Почему нет загрузки производства круглый год? Потому что предприятие работает только под заказ. Почему предприятие работает только под заказ и не работает на склад? Нет запаса сырья и достаточных оборотных средств. Почему недостаточно оборотных средств? Не получается их накопить из-за недостаточно высокой прибыльности, так как в межсезонье компания тратит все накопления… Очевидно, что мы дошли до настоящего «почему» – недостаток оборотных средств.

Теперь давайте выясним: если бы у предприятия было достаточно средств на сырье и можно было бы работать круглый год (в межсезонье – на склад, а в сезон – под заказ), что произошло бы с ситуацией в отношении компетентности сотрудников и дохода? Позволил бы рынок работать на склад и зарабатывать при этом? Да, так как в ассортименте продукции есть целый ряд стандартных панелей, которые наиболее часто используются в строительстве.

Мой опыт говорит о том, что настоящие «почему», которые стопорят развитие компаний, всегда очень, очень простые. Вы же не думаете, что владельцу этого предприятия ни разу не приходила в голову идея организовать производство круглогодично, часть времени работая на склад? Почему же он не разработал стратегический план, направленный на то, чтобы это сделать? Ответ на этот вопрос очень прост: если он примет это «почему», ему придется делать то, чего он не хочет делать по какой-то причине.

Он много лет работал только под заказ и настолько к этому привык, что не может отказаться от этой привычки. Привычка – феноменальная вещь. Привычкой является то, что когда-то являлось успешным для человека. Примите во внимание, он десять лет назад создал производство, которое изначально работало под заказ. Рентабельность тогда была еще достаточно высокой, конкуренция – слабой, такая модель работы была вполне успешной, чтобы предприятие могло развиваться. Кроме того, его собственные аппетиты в отношении достижений были гораздо скромнее. Обстоятельства изменились, а привычка осталась. Вполне возможно, что десять лет назад было просто невозможно привлечь дополнительные оборотные средства; сегодня ситуация изменилась, но он следует своей старой успешной привычке.

Занимаясь консалтингом, я обнаружил эффективный способ, заставляющий владельца преодолеть привычки и посмотреть на такую проблему. Необходимо просто честно посчитать, что теряет и что приобретает компания из-за существования ситуации, а затем соотнести это с той ценой, которую придется заплатить за решение. В данном примере можно просто посчитать, во что обходятся потери потенциальной реализации в начале сезона, расходы на найм и обучение дополнительных рабочих, расходы на сокращение штата в конце сезона, убытки межсезонья, издержки на консервацию оборудования. Получится довольно впечатляющая сумма! Ее нужно сравнить с расходами на привлечение дополнительных оборотных средств, с дополнительными складскими расходами.

Когда мы с владельцем предприятия это посчитали, он был ошеломлен тем, сколько потенциальной прибыли потерял за эти годы. Как только это стало для него очевидным, пришлось его даже удерживать, чтобы он не бросился сразу исправлять ситуацию. Вначале нужно было составить нормальный план, программы, а уж потом действовать. Много лет он доказывал себе, что привлекать дополнительное финансирование смысла нет, но как только увидел цифры, тут же придумал, где добыть денег на закупку сырья и где взять дешевый склад. Причиной такого изменения в его представлениях стала денежная оценка – просто она позволила ему впервые соотнести относительный размер потерь, целей и препятствий на пути к ним.

Так что главное на этом этапе стратегического планирования – смотреть на ситуацию и задавать вопрос: “Почему это происходит?” Нельзя соглашаться с тем, что существует множество разных причин. Всегда есть одно самое важное обстоятельство, уладив которое, можно по-настоящему продвинуть компанию в развитии.

Очень большой соблазн – сразу же найти решение для обнаруженного «почему». Постарайтесь удержать себя и других от этого. Вы будете создавать решение на следующем шаге. Создание решений – это проявление творчества, это действительно увлекательно. Поэтому-то и необходимо удержать себя от этого до тех пор, пока вы действительно не будете уверены в том, что вы на правильном пути.

На этапе нахождения «почему» вы как владелец играете главную роль. Однако это не значит, что вы не можете подключить к этой работе топ-менеджеров. Но я рекомендую вам сначала самостоятельно определить это препятствие, убедиться в том, что оно настоящее, и лишь тогда подключать к работе партнеров и руководителей. Чем лучше человек понимает идеальную картину, тем легче ему увидеть ситуацию и затем найти «почему». Вы убедитесь, что топ-менеджеры обычно не видят ситуации, так как привыкли к тому, что есть какая-то система, и они ищут отклонения от этой системы, а не от идеальной картины. Но если вы им поможете обнаружить это препятствие, то увидите, что вам будет гораздо легче впоследствии добиваться реализации стратегических планов. Людям нравится проявлять творчество, используйте это!

Результатом этого этапа является точная формулировка ситуации и настоящего «почему» ее существования. Например: “Ситуация – наш средний чек составляет $15,60, что на 22% ниже идеальной картины для нашего магазина. Причина этого – отсутствие перед кассами товаров, стимулирующих спонтанные покупки”. На следующих шагах цикла стратегического планирования вам придется внимательно следить за тем, чтобы планирование не уходило от решения этой проблемы, а было направлено исключительно на это. Точная письменная формулировка поможет вам впоследствии не сбиться с пути.

Выполнение этого шага обычно занимает несколько дней, основное время уходит на сбор данных. Хорошим подспорьем в процессе поиска «почему» может стать обсуждение ситуации с кем-то из ваших друзей, владельцев компаний, так как у них тоже будет «внешняя» точка зрения на деятельность вашей компании. Только выбирайте внимательно, с кем об этом стоит говорить, а с кем нет. Очень важно, чтобы человек был позитивным, не склонным к критике и обесцениванию ваших идей. Если вы выберете не того человека, общение с ним может отбить у вас всякое желание заниматься стратегией. Поэтому будьте внимательны: если после общения с таким человеком вы чувствуете, что интерес к развитию компании угасает, выберите кого-то более позитивного. А чтобы восстановить бодрость духа, помечтайте о прекрасном будущем вашей компании.

Итак, у вас есть «почему» и вы готовы к тому, чтобы сформировать замыслы планов. Замысел плана – это просто основная идея. Как писал Л. Рон Хаббард: «Он (стратегический план. – Авт.) всегда включает в себя изложение определенного замысла или замыслов, которые нужно осуществить. Как только мы поймем, каков наш замысел, мы сможем строить на его основе различные стратегические планы»[9 - Из статьи Л. Рона Хаббарда «Стратегическое планирование» 5 января 1983.]. Например, в случае с предприятием вполне приемлемым замыслом может быть получение кредита в банке или сырья с отсрочкой оплаты у поставщиков (у них ведь тоже наступает межсезонье и возникают проблемы с реализацией).

На этом этапе вы должны обязательно привлечь руководителей компании, а также опытных сотрудников, способных мыслить масштабно, находить решения, и устроить мозговой штурм. Соберите для этого руководителей в отдельном помещении (никогда не делайте этого в их рабочих кабинетах, так как там слишком многое отвлекает их и напоминает о рутинных проблемах). Заранее предупредите их о том, что они будут заняты 1—2 часа, пусть спланируют время так, чтобы их не отвлекали текущие проблемы. Если это невозможно сделать в офисе, можно вывезти их на природу. Только обязательно исключите из программы отдыха алкоголь, который совершенно не способствует творческому мышлению. Перед началом мозгового штурма сделайте доклад о положении дел, о том, для какой проблемы необходимо найти решение. Затем объясните им три главных правила мозгового штурма:

• необходимо высказывать как можно больше идей, не ограничивая свое творчество. Это могут быть любые, даже самые необычные и дикие на первый взгляд идеи;

• запрещается оценивать и обесценивать идеи;

• мозговым штурмом необходимо управлять.

Соблюдение первого правила необходимо по той причине, что чем больше идей высказывает человек, тем больше хороших идей у него рождается. Это удивительно, но вы, наверное, обращали внимание на то, что, дурачась с друзьями и высказывая разные идеи, творчества становится все больше и больше и появляются идеи, удивляющие даже самого автора. Также имеет значение скорость, с которой идеи высказываются. Чем выше скорость – тем больше хороших идей появляется. Вы можете легко поощрить тех, кто продуцирует больше идей, просто давая зубочистку за каждую идею. А тому, кто к концу мозгового штурма выскажет больше всего идей, вручить какой-то шуточный приз или даже присвоить звание «самого творческого сотрудника компании». Людям нравятся такие игры.

Второе правило необходимо потому, что негативная оценка любой идеи останавливает творчество. «Здоровая критика» хороша в работе ОТК, когда необходимо на конвейере отбраковать некачественные консервные банки, но она совершенно неуместна в области творчества. Достаточно сказать человеку, что предложенная им идея несвоевременна, или что на ее реализацию не хватит денег, или что она невыполнима по любой другой причине, и его идеи иссякнут… Поэтому, когда я провожу мозговые штурмы, я сразу договариваюсь с участниками, что тот, кто выскажет любую оценку или обесценит любую идею, ведет всех участников мозгового штурма в ресторан. Работает удивительно хорошо. Даже состоятельные люди не любят водить друзей в ресторан в качестве штрафа.

Ну и третье – вам нужно управлять этим процессом. После того как вы объяснили, в чем заключается проблема, дайте участникам штурма время, чтобы они задали уточняющие вопросы, постарайтесь ответить на эти вопросы как можно точнее. Если у них сразу возникают идеи, пусть запишут их для себя, но не высказывают до тех пор, пока все не получили ответы на свои вопросы. Ответив на вопросы, дайте людям подумать пару минут, но не больше. Для создания идей не требуется время вообще. Обычно человеку требуется время, чтобы свыкнуться с идеей, которая у него возникла, или найти ей подтверждения, но при мозговом штурме это не нужно. Объясните, что каждый, кто хочет высказаться, должен поднять руку, и вы дадите ему слово. Если они будут перебивать друг друга, это станет обесцениванием идей. Предоставляйте им слово по очереди, пусть каждый быстро выскажет свои идеи. Обязательно давайте подтверждение каждой идее, но не оценивайте. Вам нужно превратить это действие в игру. Если это удастся, вы увидите проявление энтузиазма, азарт и услышите множество прекрасных идей. Обязательно кто-то должен кратко записывать каждую идею с указанием автора.

Цель мозгового штурма – получить много идей, не оценивая возможность их реализации. После того как мозговой штурм закончится, поблагодарите тех, кто высказывал идеи. Затем вы можете высказать свое мнение, какую из идей вы считаете лучшей и почему. Не оценивайте остальные идеи, даже если вы сравниваете несколько идей, говорите только о преимуществах той или иной. Вам следует понять, что во время мозгового штурма вы не являетесь руководителем. В обязанности руководителя входит оценка результатов деятельности подчиненных, но даже руководитель не должен оценивать идеи, только результаты. Главное, что вы должны получить на этом шаге, – это замысел будущего стратегического плана. Например, «отжать» поставщиков, чтобы в межсезонье они предоставили необходимое количество сырья с оплатой в начале сезона, а недостающие средства взять в кредит и тем самым обеспечить стабильный уровень производства круглый год, в межсезонье производя наиболее популярную продукцию на склад.

Можно сказать, что первые три шага цикла стратегического планирования полностью предопределяют успешность вашей стратегии. От того, насколько точно вы обнаружили проблему, зависит вся эффективность стратегии.

Однажды мы консультировали владельца компании по производству металлопластиковых окон. Его компания, одна из множества подобных, предоставляет свои услуги в городе с населением более миллиона жителей. Он рассказал, что компания производит и устанавливает окна примерно за семь дней, но появились конкуренты, делающие это за четыре дня. Для увеличения объема продаж он решил расширить производство оборудованием по изготовлению стеклопакетов, так как, имея такое оборудование, он сможет сократить сроки изготовления. Я задал ему несколько вопросов о местном рынке и выяснил, что его компания занимает около 3% местного рынка. Доля рынка его конкурентов, которые устанавливают окна за четыре дня, тоже около 3%, а 94% рынка занимают компании, которые производят и устанавливают окна за семь дней и более!

Очевидно, что, сократив сроки изготовления, он получил бы некоторое преимущество, но так же ясно, что это – не самое большое отклонение от идеальной картины, ситуация заключается не в этом. Я попросил его предоставить данные об основных показателях деятельности его компании на протяжении последних пяти лет и обнаружил, что два года назад рост компании прекратился и начался постепенный спад. Вот это и была настоящая ситуация – продажи его компании были хуже, чем у конкурентов с таким же продуктом и ценами. Причем возникла она еще два года назад.

Мы начали задавать вопросы и собирать данные, чтобы понять, что изменилось в деятельности компании два года назад. Оказалось, что именно тогда владелец уволил коммерческого директора, который, по его словам, имел подавляющие наклонности и “портил жизнь” окружающим. Удивительно, но после увольнения этого «монстра» доход перестал расти и компания начала постепенно сокращаться. Кроме того, владельцу не удалось найти замену уволенному сотруднику и поэтому он сам управляет коммерцией в компании.

Так как к этому моменту я уже неплохо знал этого человека, для меня было очевидно, что он – производственник до мозга костей и что коммерция – не его сильная сторона. Поэтому фактически в течение двух лет область рекламы и продаж в компании была без управления, а проблемы развития владелец пытался решить через улучшение работы производства. Неудивительно, что вместо того чтобы найти кого-то подходящего для управления продажами, он предпочел приобретать новое оборудование. Причем для него самого было совершенно очевидно, что он не любит рекламу и продажи, не любит продавать, ему больше нравится техническая сторона деятельности.

Хотя «почему» было очевидным – отсутствие компетентного руководства коммерческой областью, – мы решили подсчитать, чем оборачивается для компании отсутствие такого руководителя. По самым скромным подсчетам, компания теряла более $40 тысяч в месяц на протяжении двух лет!

Как только владелец осознал, во что это обходится, он тут же начал прикидывать, где взять такого человека. Интересно, что без такой “денежной оценки” он не мог найти очевидное решение, но был готов потратить гораздо большие деньги на приобретение оборудования. Но сроки изготовления не были настоящим «почему», затраты на оборудование не исправили бы ситуацию. Можно сказать, что замысел плана “сократить сроки изготовления” вообще не относился к настоящему «почему». Так что стратегия будет эффективна, только если хорошо выполнен каждый из шагов. А попытка перескочить сразу на шаг формирования замысла плана превратит стратегическое планирование в формальность.

Следующее, что нужно сделать после создания замыслов планов, – написать сами стратегические планы. Пусть это сделают топ-менеджеры компании. Не стоит давать им на это слишком много времени, потому что, если вы дадите им на это неделю, они будут писать планы в последний момент. Отведите им на это 3—4 часа, не больше. Стратегический план – это довольно свободное, но при этом охватывающее все возможные вопросы описание. Это не последовательность шагов, – это описание того, какой должна быть общая последовательность действий, где взять деньги для реализации плана, кто будет задействован и какие функции будет выполнять, как справиться с основными препятствиями и что должно быть достигнуто в результате. Кроме того, план должен содержать перечень программ, которые затем напишут руководители и выполнение которых приведет к успешной реализации плана, а также точно определенную цель.

Цель является неотъемлемой составляющей плана, потому что невозможно пытаться что-то реализовать, если не знаешь, к чему точно стремишься. И с другой стороны, нет никакого смысла ставить цель, если нет идеи, как ее достичь. Подход «главное поставить цель и верить в нее, а способ найдется» в управлении компанией не работает. Каждому плану соответствует измеримая, расположенная во времени, конкретная цель. Главное – не путать эти цели с основной целью и замыслом компании.

Для описания хорошего плана обычно достаточно 1—2 страниц текста. Главное, чтобы, прочитав этот план, любой руководитель компании достаточно точно представлял, как и что должно быть сделано. Например, для компании по производству полипропиленового утеплителя план может выглядеть так.

План по повышению дохода

Наша компания теряет много денег из-за значительных колебаний объема производства в течение календарного года. Мы вынуждены простаивать в ноябре-феврале и не справляемся с заказами в сезон. В результате мы теряем квалифицированных сотрудников, терпим убытки в зимний период, а в начале сезона теряем прибыль из-за того, что вынуждены отказывать клиентам и они уходят к конкурентам.

Причина этого заключается в том, что мы работаем только под заказ, вместо того чтобы в моменты снижения спроса работать на склад, создавая запас продукции.

Чтобы раз и навсегда справиться с этой проблемой, необходимо организовать в межсезонье работу по производству наиболее популярных видов продукции на склад.

Для этого необходимо собрать данные и определить годовые объемы стандартной продукции, которые можно производить не под заказ, сделать расчеты затрат на их производство, включая все производственные расходы и заработную плату. Затем нужно получить предварительное согласие трех банков на кредитование, а в конце сезона провести переговоры с поставщиками полипропилена и добиться получения товарного кредита с оплатой в начале сезона. Производство должно обеспечить бесперебойную работу в течение всего года, а служба персонала – заблаговременно уведомить персонал об изменениях в графике отпусков, так как зимних каникул у нас больше не будет! Также необходимо найти недорогой, но надежный склад для хранения продукции и найти страховую компанию, которая застрахует товар на складе. Отдел рекламы должен обеспечить выпуск до начала сезона рекламных материалов, которые продвигают нашим клиентам идею, что у нас они могут получить нужную им продукцию не под заказ, а немедленно со склада.

Для выполнения этого плана должны быть составлены следующие программы:

1. Программа по привлечению оборотных средств. За нее отвечает финансовый директор. Эта программа должна включать все необходимые расчеты объемов производства.

2. Программа по комплектации персоналом. Ответственный – руководитель службы персонала.

3. Программа по созданию склада. Ответственный – руководитель производства.

4. Программа по продвижению и продажам. Ответственный – руководитель коммерческой службы.

План должен быть полностью реализован к 1 ноября этого года. К этому моменту полностью укомплектованное производство должно работать по плановой загрузке.

После того как мы реализуем этот план, наша компания выйдет на новый уровень развития и наша деятельность станет более простой и более эффективной!

Владелец Иванов И. И.

После того как топ-менеджеры компании написали план или планы, владелец проверяет их тексты, выясняя, не упущены ли какие-то детали. И знаете, что самое интересное? Уже в этот момент вы поймете, насколько ваши руководители способны реализовать эти планы. Если вы видите, что даже на бумаге это невыполнимо, это тем более не произойдет в жизни. Но если вы уже столкнулись с такой ситуацией, вам нужно просто разъяснить в замысле плана то, что руководители не поняли, и добиться, чтобы план стал реалистичным.