Стратегическое планирование

Потому, если не издается никаких приказов, группа остается группой индивидуумов, в которой нет согласия друг с другом, которая делает мало и остается маленькой или, по крайней мере, не расширяется.

Билл, служебное положение которого такое же, как у Джо, не может отдавать приказов Джо. Справедливо и обратное. Таким образом, никто из них не отдает другому никаких приказов. Периодически они могут приходить к согласию, но поскольку работа у них разная, они скорее будут склонны не соглашаться относительно того, что же является важным.

Человек, занимающий пост выше Билла или Джо, может отдать приказ обоим, и это становится основой согласия.

И даже не обязательно, чтобы приказ нравился Биллу или Джо. Правда, если они выполняют приказ, следовательно, «согласны» с ним. А соглашаясь с этим приказом, они к тому же приобретают реальность и общение.

Даже плохо продуманные и отданные в гневе приказы, если они все-таки отданы и если на их исполнении настаивают, для группы лучше, чем полное отсутствие приказов. Однако тон таких приказов относится к нижней части шкалы тонов.

Четкие, определенные приказы, на исполнении которых настаивают, которые отдаются без неадекватных эмоций и приводят к явным достижениям, необходимы группе, если у нее есть намерение процветать и расширяться.

В группе много «хороших парней», но не это приносит ей успех.

У группы множество планов, но не это приносит ей успех.

Группе необходимы четкие, определенные приказы, которые приводят к понятным ей достижениям. На пути к этим достижениям может существовать масса препятствий, однако группа будет работать.

Мы называем это «лидерством», а также даем этому другие туманные названия. Это способность справляться с группой и добиваться того, чтобы она процветала и расширялась.

В конечном счете лидерство заключается в отдаче приказов, имеющих целью выполнение программ, и в наблюдении за тем, чтобы эти приказы исполнялись.

Человек может развивать эту способность постепенно, добиваясь общего согласия в отношении «как», «почему» и «что», затрагивающих программы. Но, чтобы сохранять лидерство, необходимо, чтобы были приказы или указания, а также согласие с этими приказами со стороны тех, кто их будет исполнять, или же настаивание на их исполнении со стороны тех, кто их отдал. Если дела будут обстоять иначе, то рано или поздно группа развалится на части.

Четкие, определенные приказы и указания в отношении четко составленных программ неизбежно приведут к расширению.

Быть мудрым или хорошим или нравиться другим не означает добиваться расширения. Люди в группе могут быть радостными, но вопрос в том, добиваются ли они чего-нибудь как группа.

Так что все сводится к следующему:

• Определенные указания в отношении известных программ и согласие с этими указаниями или же настаивание на их исполнении приводят к процветанию и расширению.

• Если приказы отсутствуют вообще или издаются такие приказы, в которых не учитывается реальная ситуация, это приводит к застою и краху.

В идеале необходимо иметь такие программы, с которыми вся группа или большая ее часть будет согласна полностью. А затем способствовать продвижению данных программ посредством четких и определенных приказов и добиваться исполнения этих приказов, достигая согласия с ними или же настаивая на их исполнении.

Однако независимо от энтузиазма по отношению к программе она в конечном итоге провалится, если не будет человека или руководящего органа, который будет издавать приказы и добиваться их исполнения, с тем чтобы работа над программой продолжалась.

Таким образом, у нас есть характерные черты очень плохого руководителя, группа которого будет распадаться и потерпит неудачу, независимо от того, насколько весело сотрудникам было вместе с руководителем.

Плохие лидеры:

• Не издают приказов или издают приказы, не учитывающие реальную ситуацию.

• Не добиваются исполнения и не настаивают на этом.

Плохой лидер не является «брюзгой» или «садистом» и не обладает набором многих других подобных качеств, на которых люди обычно акцентируют внимание. Это просто лидер, который либо вообще не издает приказов, либо издает приказы, не учитывающие реальную ситуацию, либо не настаивает на исполнении приказов.

Хорошие лидеры:

1. Не работают с непопулярными программами.

2. Издают четкие, определенные приказы

и

3. Добиваются исполнения или настаивают на нем.

Это справедливо как в отношении руководящего органа, так и в отношении отдельного человека.

Типичный пример плохого руководящего органа (по крайней мере, на данной стадии его развития) – Организация Объединенных Наций.

У этой структуры есть великие идеи в отношении того, насколько человеку, вероятно, следует быть лучше, однако:

1. Если ООН и издает какие-либо приказы, они представляют собой невнятное бормотание,

и

2. ООН издает приказы, по которым может добиться лишь незначительного исполнения или не может добиться его вообще.

Заметьте, что данная организация еще и неплатежеспособна, ее раздирают внутренние конфликты, и она не сдвинулась с мертвой точки в выполнении своей наиважнейшей программы – предотвращения войн.

Неважно, почему так получается, но это правда. Это очень слабый руководящий орган, и гораздо более вероятно, что он исчезнет, чем то, что он расширится.

Вы можете быть абсолютно уверены в том, что руководитель или руководящий орган, который не придерживается популярных программ, не издает четких приказов, не добивается их исполнения и не настаивает на этом, будет иметь низкие статистики.

И вы можете быть уверены, что руководитель или руководящий орган, который составляет популярные программы или придерживается таких программ, который издает четкие и определенные приказы и добивается их исполнения или энергично настаивает на их исполнении, будет иметь высокие статистики.

Мудрость? Популярность? К сожалению, они имеют к этому небольшое отношение или даже не имеют никакого отношения вообще.

Способ получить растущие статистики, процветающую и счастливую группу гораздо более прост, нежели человек это когда-либо себе представлял.

Типы задач при составлении программ

Если вы когда-нибудь пытались составлять программы и затем успешно их реализовывать, вы сталкивались с тем, что задачи бывают разных типов. Некоторые из них необходимо постоянно выполнять в течение всей программы, другие выполняются последовательно, одна за другой. Например, задача «проверять еженедельно наличие достаточного запаса рекламных буклетов» должна выполняться в течение всей программы, а задача «встретиться с главным редактором» возникает только один раз в течение программы.

Л. Рон Хаббард в своих статьях[15 - Речь идет о статьях Л. Рона Хаббарда «Типы задач» 16 января 1969; «Планирование и задачи» 18 января 1969; «Написание программ и проектов» 9 августа 1971.] описал различные типы задач для составления программ и правила работы с ними. В этой статье приведены краткие данные в отношении этого предмета и примеры использования задач различных типов при составлении программ.

ГЛАВНАЯ ЗАДАЧА

Для того чтобы каждый держатель задачи[16 - Держатель задачи – человек, которому поручено выполнение одной из задач программы. Держателем задачи стараются назначать тех, кто должен выполнять подобные задачи в соответствии с оргсхемой.], взяв в руки программу, сразу же понимал, каково ее предназначение, в самом начале программы указывают ее главную задачу. Эта задача представляет собой формулировку цели самой программы.

Примеры главных задач для программ из различных программ:

«Привести в рабочее состояние все механизмы и все оборудование технического отделения».

«Открыть магазин в центре города».

«Полностью укомплектовать отдел продаж квалифицированными сотрудниками».