Винегрет смыслов про автосервис

И работа по этим каналам будет заключаться в том, что если есть клиенты, и ещё есть мы – сотрудники, то при необходимости бригадиру получать согласование от клиента как обратную связь этот бригадир обменивается с ним любой необходимой информацией только через МП.

Обратите внимание на рисунок №15, который наглядно показывает каналы коммуникации при схеме:

«клиенты – МП – бригадир – механики».

Можно увидеть, что в составе потока всей информации, исходящей от каждого механика к каждому клиенту, наблюдается довольно узкое коммуникационное звено на одном из отрезков, между МП и бригадиром. Все потоки концентрируются в этом канале, и его плотность по всему информационному потоку – самая большая.

Получается, огромное количество информации либо смыслов может теряться только из-за погрешностей коммуникации бригадира с МП. Именно поэтому многие сервисмены сталкивались с ситуацией, когда мастер-приёмщик отпускал клиента в сервис, чтобы тот пообщался с механиком либо с бригадиром и ряд своих вопросов уточнил сам на месте.

Зачастую бригадир, помогая МП, говорит:

«Дай контакт клиента. Я сам с ним согласую ремонт».

И когда я работал в дилерской компании, то бригадир имел право звонить клиенту.

Но что делает бригадир в таком случае? Он исключает лишний для себя канал коммуникации с мастером, и, минуя его, напрямую звонит клиенту.

Идеальная картина с точки зрения коммуникации с клиентами, наверное, была бы следующей. Это когда нет МП и нет бригадира, и механик напрямую работает с клиентом. И некоторые автосервисы используют именно такой вариант оргструктуры. При такой структуре полностью исключаются лишние каналы (звенья) коммуникации и упрощается взаимодействие.

Рисунок №16

И вот, получается, что такая работа в определённом смысле намного эффективнее – с точки зрения простоты и скорости взаимодействия и принятия решений.

Но есть глобальный недостаток при такой схеме.

Как только мы вспоминаем про то, что мы не ремонтируем машины, а работаем с головами и умами клиентов, то задаёмся вопросом:

«Какая же квалификация должна быть у механика, чтобы он грамотно мог работать с клиентом как „великий комбинатор“: выявлять его потребности, общаться, продавать, улыбаться, проводить калькуляции и презентовать коммерческое предложение?»

В моём секторе веры нет такого варианта построения схемы по простой причине – для меня не представляется возможным воспитать механика с таким широким набором компетенций, в масштабах большой комплексной автосервисной компании. В маленьком автосервисе, где всего механиков шесть-восемь человек, построенном по принципу семейного бизнеса, когда у собственника всё находится на вытянутой руке и он сам погружен во все процессы, вполне возможно собрать команду из таких уникальных и способных механиков и вести процесс без мастера-приёмщика. Но в рамках большого трудового коллектива я в это не верю.

И поэтому есть ещё одна парадигма, которой я придерживаюсь, она – в сути варианта схемы, в которой мы убираем бригадира, и все его функции передаём мастеру-приёмщику (рисунок №17).

Рисунок №17

Теперь одно и то же лицо и загонит машину, и выгонит её, и поставит задачу механику непосредственно в цехе, и получит обратную связь от механика, и также адекватно, красиво преподнесёт её клиенту. Выходит, в этой схеме «вырезается» перегруженное звено МП-Бригадир. И мы ещё увидим такую изменившуюся картину: если в оперативном пространстве у нас бригада состоит из четырёх механиков, (кстати, почему четыре, поясню позже), и так же если в оперативном пространстве у МП находится четыре-пять клиентов, то получается команда (группа) численностью восемь-девять человек.

Эта вилка чисел – восемь-девять человек – историческая, она у меня линейно коррелируется с численностью отделения, т. к. в прошлой жизни я был военным, я уже упоминал об этом. И могу провести аналогию с организационно-командной схемой воинской части ВС РФ.

Откуда взялись цифра и количество в таких подразделениях как взвод и отделение?

Во-первых, как результат большой военной практики, которая измеряется столетиями. И именно в ведении боевых действий требуются оперативное взаимодействие и слаженность группы. И отделение – минимальная тактическая единица, ячейка, группа, где предусмотрен командир, в подразделениях общевоинского типа. И отделение, в зависимости от рода/вида войск и подразделений, бывает от 7 до 11 человек.

Небольшая ремарка:

в авиации минимальная тактическая единица – звено и оно включает 3—4 летательных аппарата, в зависимости от рода авиации и типа воздушных судов, но то авиация – там всё намного сложнее в каком-то смысле.

Если рассматривать сухопутное отделение как минимальную группу, где предусмотрен командир, получается, именно это число – девять человек (как среднее значение) – является максимально допустимым (и в каком-то смысле оптимальным) для руководства и контроля одним командиром и позволяет достигать необходимой слаженности.

И это не то, что кто-то взял и изобрел, долго думал, выводил формулы, считал, и доказал. Так сложилось в естественной эволюции построения организационной структуры, которая рождалась не в бизнес-процессах, а добывалась потом и кровью, и порой большими жертвами. И с такими аргументами поспорить трудно. Ведь такие подразделения создавались как структуры столетиями, а изучать их и изобретать математические формулы, обосновавшие именно такие численности в подразделениях, начали относительно недавно.

Рисунок №18

Стоит отметить, что отделение в реальных условиях боевой обстановки по составу «плавает», то уменьшаясь, то увеличиваясь, в том числе и через пополнение. Это, скажем так, реальный фактор.

Поэтому численности групп, они сделаны с лёгким запасом. Но отделение может подразумевать и пять-шесть человек. Но девять-одиннадцать человек – это как раз тот предел, когда один человек в виде командира отделения способен нормально справиться с таким количеством. Дальше уже требуется, скажем так, другой командир отделения, который руководит другими девятью бойцами. И трое таких командиров отделения, сформировав три отделения, создают взвод, для которого требуется уже свой командир и несколько заместителей и других должностных лиц. А уже этот один командир взвода способен будет управлять взводом, только при помощи командиров отделения и дополнительных должностных лиц, которых – если подсчитать – тоже будет 5—8, в зависимости от рода войск и специфики подразделения.

Рисунок №19

В своём автосервисе я такой подход и применил, где рассматриваю МП как командира отделения, которое состоит из 4—5 механиков (чаще из четырёх) и предполагаю, что у него в оперативном взаимодействии (интервал 2—3 часа) постоянно находится от четырёх до шести клиентов. Стоит лишь добавить, что этому командиру (мастеру-приёмщику) я добавил заместителя. У него есть ещё правая рука, которая называется «менеджер отдела запчастей» и который тоже входит в их команду. Которую мы называем – бригада.

В итоге у меня получается команда, малая команда, с самым оптимальным числом людей. Принимая во внимание то, что в оперативном пространстве своего рода роль командных игроков играют ещё и клиенты.

И если у нас 4 механика, то вот в моменте «здесь и сейчас», у нас, как правило, в обработке 4 клиента. Потому что мы предполагаем, что каждый механик делает по одной машине в текущем моменте. Поэтому в оперативном подчинении «здесь и сейчас», как правило, у мастера-приёмщика находятся 8—9 человек. Это оптимально допустимое количество участников, с оптимальным количеством коммуникационных каналов, на грани перегруженности.

Представьте себе две другие аналогии.

Сначала про лётчиков. Например, в небе самолёты собираются в строй три самолёта, а потом к ним в полёте присоединяются ещё четыре. И вот летит строй из семи самолётов. Это уже не простая задача – собраться в небе и лететь вместе, без выкрутасов и выполнения каких-то фигур. Как только требуется сблизиться на близкое расстояние друг от друга (2—4 метра) и держать строй, такой полёт считается уже элементом высшего пилотажа.

Вы ради интереса попробуйте на автомобилях, со своими друзьями, проехать по широкой и свободной дороге в ряд и при этом держаться на трёх автомобилях близко друг к другу, и потом ещё совершать плавные совместные повороты и «петляния». Вы тогда поймёте, что вам нужно постоянное коммуникационное взаимодействие, вы постоянно должны смотреть друг на друга.

От этого и появилось такое понятие в небе, как ведущий и ведомый. Для того, чтобы все ведомые понимали – они корректируют своё внимание на него одного, своего ведущего.

Вторая аналогия.

Если мы рассмотрим затяжные групповые прыжки парашютистов, то их задача крайне усложняется, когда группа по численности становится всё больше и больше. И усложняется колоссально. Поэтому самые сложные и опасные задачи, когда парашютисты выполняют те или иные акробатические упражнения в группах, – это так называемые формации и рекорды. Когда для построения фигуры собирается большое количество участников – 50, 100 и более парашютистов. К таким прыжкам готовятся год и дольше. И там тоже определяют объекты для ориентира, своих ведущих, вокруг которых собираются все остальные. И сложность таких больших групповых прыжков – в необходимости поддержания постоянной коммуникации друг с другом. И такое количество людей в одном прыжке – огромная перегрузка по коммуникационным каналам.

Именно поэтому, все групповые полёты лётчиков и групповые прыжки парашютистов долго оттачиваются на земле. Когда коммуникация и слаженность отрабатываются на земле: лётчики, став в фигуру рядом друг с другом, смотрят друг на друга, ходят и нарезают круги, а парашютисты в похожей манере отрабатывают много раз действия в своей группе.

Поэтому, возвращаясь к воспоминаниям про несовременную организационную схему, которую реализовали в крупном дилерском центре, когда мастеров-приёмщиков подчинили одному начальнику, механиков и бригадиров замкнули и подчинили другому начальнику, а менеджеры запчастей и склад подчинялись третьему начальнику, плюс, все механики были поделены на ТО-шников, «агрегатчикив» и диагностов, понимаем – только исходя из проблемы их коммуникации, эта схема организации была обречена на провал. Что и подтвердилось позже.

Снова повторюсь: в своей компании я выбрал свой подход, это когда МП является и руководителем, и отцом-командиром, и одновременно напрямую несёт ответственность перед клиентом и руководит подчинёнными ему механиками. И тогда получается, что работает командный принцип, где управление и взаимодействие внутри команды происходит в оптимальном составе 4—5 человек. И мы видим, что такая команда способна в оперативном пространстве держать 4—5 клиентов, и это как раз то критическое количество участников, когда МП способен один всё удержать в голове. Исключили мы бригадира лишь только потому, что исходили из своего практического опыта.

И, кстати, в компании-дилере, где я работал, должность бригадира была вполне себе рабочая и обоснованная. Но в рамках уже своего автосервиса и его развития я накопил свою практику и опыт и сделал свои выводы.

На старте своего автосервиса и в первые годы я неоднократно вводил в бригады такую отдельную должность как бригадир. Если учесть, что приёмка находилась рядом с ремцехом, то после некоторых наблюдений я понял: для четырёх-пяти механиков бригадир – лишняя должность. Он превращается в перегонщика, наездника и бездельника, который сидит за компьютером. И лучше часть его зарплаты декомпозировать в мотивации мастера-приёмщика и сотрудников на других должностях, для повышения общей эффективности работы в бригаде.

Каждый раз мы, когда оставляли бригадира, то замечали, что при наличии опытных механиков огромное количество функций бригадира эти же опытные механики могли взять на себя. В частности, такие функции как грамотное составление дефектовки, грамотное расписание хода диагностики либо проведение качественной диагностики и предложение дорожной карты, либо результат для создания коммерческого предложения мастеру-приёмщику. А МП своей ролью мог закрывать функцию бригадира, которая предусмотрена в типовом дилерском центре и которая нам была навязана дилерскими стандартами. Зачастую во многих дилерских центрах, бригадир львиную долю своего времени тратил на бюрократические проволочки, оформления гарантийных рекламаций. Если учесть и этот фактор, то в формате моего автосервиса бригадир использовался на 50% от максимально возможной загрузки.

Небольшое отступление.

Я вспоминаю свою работу МП в дилерском центре. Из-за принятой гарантийной политики требовалось строгое соблюдение большого количества условий и документарных работ. Мне кажется, такая зарегламентированная бюрократия больше работала как сдерживающий фактор, чтобы в порывах «страстей и атак» ребята не стремились быстро выполнять ремонты по гарантии.

Я до сих пор помню, как мы с моим бригадиром выкручивались, просиживая до поздней ночи за оформлением гарантийных заказ-нарядов по букве закона и требованиям от производителя. У нас были спрятанные, «незаконные», вторые дежурные штамп-часы, которыми мы после рабочего дня выставляли сами время и штамповали время в рабочих листах гарантийных заказ-нарядов. То есть по факту делали так, чтобы «липа» оставалась «липовой». Подбивку под нормо-часы делали мы скорее на автомате, т. к. соблюдать все эти бюрократические правила в реальном рабочем процессе, было действительно нереально, а по нашему мнению ещё и нецелесообразно.

Важно помнить, что мы так делали исключительно чтобы успевать оперативно помогать клиентам с ремонтом в рабочее время и тем самым сохранять их лояльность, а документы оформляли уже после ремонта, в этом и заключалась наша «липовая липа».

Вернёмся к обсуждению смысла бригадира.