Винегрет смыслов про автосервис

Мы «собрали» много шишек, попробовав различные методы работы в виде бригады или напарников. Механики группой или по цепочке накидывались на одну машину, один менял колодки на левом суппорте, другой на правом, один менял левый амортизатор, другой правый. А уехала машина – полетело колесо. Размытая ответственность и огромное количество людей укрывались за этой бригадной ответственностью. Да, мы не против бригадного метода. Мы допускаем, что несколько человек могут накинуться на одну машину, но лучше это делать как исключение.

Рисунок №5

Мы запрещаем механикам так работать, и мы вообще стараемся уходить от ситуаций, чтобы машина переходила от механика к другому механику. Мы стараемся постоянно повышать квалификацию механика, чтобы он мог один охватывать всё больше и больше компетенций и вариантов из «букета» каждого клиента по автомобилю.

В наших бизнес-процессах мастер-приёмщик старается назначать выборки из «букетов» механикам так, чтобы выборка неисправностей и жалоб по конкретному автомобилю подходила для данного механика, и чтобы последний справился под ключ с этим автомобилем один. Если в отсортированной букетной выборке есть хотя бы один сложный ремонт, из всего длинного списка, где остальные работы простые, то МП старается такой набор «вручить» тому механику, который может выполнить эту сложную работу.

Конечно же есть исключения, но в целом на 80% мы стараемся придерживаться такой стратегии, направленный на качество и личную ответственность перед клиентом. Исключения касаются больше диагностов и диагностов-электриков. Мы понимаем, что электрики-диагносты, к сожалению, – отдельная каста (и это отдельная тема для обсуждения). И электрики предпочтут выбирать из «рембукета» работы по «проводам», такая давняя практика сложилась.

Но в масштабах отечественной автосервисной отрасли, на мой взгляд, да, 80% ремонтов, встречающихся по статистике чаще всего, способен сделать один механик, которого можно воспитать и взрастить за пять-семь лет с нуля.

Поэтому некоторые сервисы держат отдельно мотористов, и это правильно, особенно когда речь идёт про капитальные ремонты двигателей. И, понятное дело, тот человек, который собирает шорт-блоки, проверяет и подбирает вкладыши, шатуны, поршни, должен держать под рукой заранее заготовленные детали, узлы, ремонтные комплекты и агрегаты. И концентрироваться только на одном направлении, чтобы снизить риски. Это тема для совершенно другого разговора. Если коротко: мы в своей компании организовали отдельное подразделение, которое занимается ремонтно-восстановительными работами узлов и агрегатов, производит ремонтные комплекты и выставляет готовую продукцию на склад, и которая ждёт своего часа.

Если обратиться в круге читателей к руководителям, собственникам, МП и другим специалистам, которые оказывают услуги автосервиса, я бы предложил попробовать пересмотреть свою структуру со стороны парадигмы:

«Мы не ремонтируем машины, а занимаемся решением проблем клиента либо закрытием вопросов; мы реализуем его потребности и помогаем ему, исполняя эту миссию в виде полезности обществу, в рамках владения и содержания автомобилей».

И то, что клиент нарисовал в своей голове, и как он понимает, что такое хороший сервис, а что – плохой, что такое качественный ремонт, а что – нет, стоит ли он этих денег либо не совсем, и есть приоритетные факторы, из учёта которых мы выстраиваем свои подходы в организации бизнес-процессов.

Ещё раз: мы не ремонтируем машины, мы работаем с клиентами. И так повелось, что для того, чтобы в клиентской голове всё по его логике сложилось, нам приходится ещё работать с машиной. То есть машина – это следствие. Первоосновой является клиент, и то, как мы с ним работаем, т. е. через ремонт машины, мы воздействуем на состояние головы клиента.

Такой переворот сознания произошёл у меня в голове ориентировочно в 2013 году. И именно исходя из этого подхода, все организационные процессы либо процедурные обязанности, оказалось, нужно выстраивать по-другому. Потому что, как я говорил и не устану повторять в своём винегрете смыслов, именно такой подход обеспечивает долгосрочное существование вашего бизнеса. Я надеюсь, что вы не хотите, чтобы он существовал один или два года, т. к. если его существование запланировано на такой короткий срок, то бессмысленно обо всём этом рассуждать.

Автосервис как игра в футбол

Ещё одно образное отступление.

Работа автосервиса, с точки зрения процессов, отдалённо напоминает футбол. В игре в футбол тренер даёт установку на игру, поскольку невозможно спланировать наперёд все действия игроков команды как пошаговую инструкцию игрокам. Ведь на противоположной стороне играет другая команда и постоянно вмешивается в действия и намерения твоей команды, сбивая комбинации, перехватывая мяч, что раз от разу меняет планы.

Но играют же как-то в футбол? И некоторые команды становятся чемпионами. Потому что противоборство и постоянная изменчивость обстановки на поле – штатный процесс игры в футбол, но который никак не отменяет планов на развитие наступления, реализации домашних заготовок и достижения конечной цели – победы. Игроки всё равно прицеливаются, дают пас, бьют в створ ворот, делают ускорения и отрывы, разыгрывают комбинации, снова и снова. Самые успешные и удачливые достигают победы.

Поэтому вернусь ещё раз к сказанной ранее мысли – существуют виды бизнеса, где действия каждого сотрудника можно описать и регламентировать. Простые примеры: кассир в супермаркете, официант в ресторане, бариста в кафе.

В случае же с автосервисом всё намного сложнее, поэтому тут для достижения общего командного результата нужно внедрять шаблоны, заготовки, приёмы, комбинации, инструменты. Так как автосервис – это всё-таки командная игра, как футбол. С одной стороны – команда игроков «автосервис», с другой стороны – команда игроков «клиенты», с переменными вводных от них и их автомобилей. Где переменных вводных длинный список: клиент опоздал, приехал раньше, нет запчасти, доставка запчасти задерживается, трудная и долгая диагностика, ремонт пошёл не по плану, ошибка механика, возврат автомобиля, сломался подъёмник, отключили электричество, сотрудник устал, сотрудник обиделся и сорвался и т. д. Все эти вводные, это всё равно что в игре в футбол – противодействие другой стороны и обстоятельств. Но там же, в футболе, не возникает сомнений, как играть, как планировать наступление, как разыграть угловой и забить гол, когда целая команда из одиннадцати игроков и их главного тренера мешает это сделать.

Командное мышление и взаимодействие друг с другом, постоянные пробы и попытки прогнозировать и правильно спланировать свои действия есть ключевые составляющие в деле совершенствования и оттачивания мастерства и у сотрудников колл-центра, и у мастеров-приемщиков, и всё это – для достижения общего результата.

Когда мы прогнозируем и видим, что прогнозы не сбылись, тогда в следующий раз мы прогнозируем чуть с запасом, и так далее. В любом случае у нас всегда есть возможность предупредить клиента. Чаще всего такое уведомление связано с неопределённостью диагностики, и тогда клиенту прямо можно сообщить, что диагностика – неопределённость. Поэтому мы отводим под вас четыре часа работы диагноста и надеемся, что за это время он управится и выдаст диагноз, и ещё успеет решить проблемы. Если за это время не управится, тогда мы будем принимать все меры, чтобы как можно скорее продолжить диагностику и ремонт, но придётся либо перезаписаться, либо оставить машину, и мы её «всунем» на ближайшее возможное свободное время.

Но это уже детали.

Во всём этом очень сильно помогает Планировщик с применением диаграммы Ганта, о чём мы подробно поговорим в разделе ПЛАНИРОВЩИК. Этот оцифрованный инструмент очень сильно помогает управлять процессами и справляться с неопределённостями. И многие автосервисы, а также дилеры используют его.

На самом деле, когда данный инструмент (Планировщик) внедрялся в том дилере, в котором я работал ещё в 2010 году, требования руководства были строго соблюдать обозначение реальных ресурсов, чтобы реальная картина соответствовала Планировщику: если машина в работе, следовательно, эта машина в работе. Если ресурс этот закончился, то, значит, он должен закончиться с этой машиной и в реальном мире. Если ремонт ещё продолжается, то ресурс должен отображать реальное состояние в цехе. Многие сотрудники саботировали такие нововведения, сопротивлялись, впрочем, как и всему новому. В том числе сопротивлялся… и я. Но руководство нас принуждало, и, спустя годы, сотрудники привыкли. И если сейчас у них убрать этот Планировщик, то они не смогут работать так же эффективно, как прежде. Они сами же попросят его вернуть.

Поэтому каждый раз, когда я ввожу в своей компании новшества, я задумываюсь над тем, чтобы у сотрудников первый пользовательский опыт от нововведения случился положительным. Чтобы всё обошлось минимальным расходом нервных клеток. Ведь, самое главное в любом нововведении – оно должно быть полезным для эффективности компании и одновременно затрагивать интересы/выгоды сотрудников. Поэтому все нововведения нужно уметь/научиться грамотно продать сотрудникам, убедить их и вдохновить на терпение!

По собственному опыту:

«Как правило, хорошие идеи приживаются».

Раздел 4. КОММУНИКАЦИИ

Коммуникационные звенья

Коммуникационные звенья есть ключевой фактор для построения структуры из малых команд.

В этом разделе и этой главе я бы хотел затронуть вопрос, который абсолютно никого не удивит и не откроет ничего нового, но поиски ответов на него станут плавным подведением к дальнейшим размышлениям-смыслам, которые, возможно, откроют для вас новую картину по вопросу организационной структуры вашего автосервиса.

Начнём с размышлений о двух понятиях: коммуникация в рабочем коллективе и коммуникация с клиентами для реализации поставленных задач.

Когда люди общаются друг с другом, то информация передаётся непосредственно от одного человеку к другому, а сообщённая/полученная информация последовательно транслируется далее от второго к третьему, затем от третьего к четвертому и т. д. И все мы прекрасно понимаем, что каждый раз при линейной передаче одной и той же информации по цепочке из разных людей будет происходить искажение и потеря исходного контекста, и через три и более таких последовательных передач информации, она (эта информация) может оказаться крайне непохожей на исходную. Как в известном афоризме про испорченный телефон. И проблема даже может усугубиться потерей информации как таковой, либо частично, либо целиком.

В типовой сервисной практике, как правило, происходят следующие последовательные коммуникации:

клиент говорит что-то мастеру-приёмщику (просит
что-то проверить), МП говорит бригадиру, бригадир
говорит механику, и потом обратно механик
передаёт в ответ свою информацию бригадиру
(например, про найденный дефект и характер
проблемы), бригадир сообщает мастеру-приёмщику,
а МП транслирует уже клиенту;
механик изъясняется в рабочем листе или
дефектовочной ведомости, или устно, затем
бригадир по своему формирует картину ремонта,
объясняет мастеру-приёмщику, и МП начинает это
всё объяснять клиенту.

И все мы понимаем, что в такой цепочке повторяющихся циклов взаимодействия с клиентом может происходить банальная утеря какой-либо информации, которая порождает проблемы и ущербы. Например, клиент попросил что-то, МП передал бригадиру, а бригадир забыл сказать механику. Или сказал, но тот не услышал или забыл в свою очередь. Равно, как и наоборот: механик нашёл недостаток, сказал бригадиру, а тот забыл сказать МП. В итоге при выдаче автомобиля клиенту выясняется, что то, о чём он просил, – не сделали.

Или, ещё пример: механик выявил недостатки, а клиенту об этом так и не сказали, и в итоге имеем отрицательный результат с точки зрения удовлетворённости клиента.

Ещё возникают проблемы коммуникации другого характера. Это когда в последовательную цепочку штатных процессов вмешивается дополнительное лицо, жаждущее как бы помочь делу, а на самом деле оказывающее медвежью услугу.

Наглядный пример из нашей практики на стадии начального развития. МП принимает клиентов, слушает жалобы каждого, и записывает их. Пообщавшись с одним из них, уяснив отдельные пожелания, передаёт машину механику или бригадиру, и на словах транслирует клиентскую информацию по некоторым нюансам, уточняет, поясняет задачи по машине, что нужно сделать и на чём акцентировать внимание.

И вот приходил какой-то «помощник» на приёмку, и, видя, что у МП образовалась очередь из клиентов, которые хотят скорее сдать машину в ремонт, этот сочувствующий принимал внутреннее решение помочь МП и его бригаде. И начинал на приёмке помогать принимать машины. Открывал заказ-наряды, описывал жалобы. Так принял одного клиента, потом второго, передал задачи механикам, потёр руки, получил удовольствие от того, что помог и разрулил на приёмке, и пошёл решать свои дела.

А потом у тех клиентов, которых он принял как в помощь мастеру-приёмщику, возникали свои вопросы, и они звонили МП, который их не принимал, и задавали вопросы по типу таких:

«А вы проверили мой подкрылок? Я при приёме моего авто просил об этом того, кто меня принимал. А колодки посмотрели, какие у меня сейчас стоят – оригинал или не оригинал? Я об этом просил того, кто меня принимал».

И этот МП на своём конце связи в лучшем случае пожимал плечами, т. к. он не принимал машину и не общался с этим клиентом. И начинал выкручиваться, отправлялся к бригадиру или механику, повторял им просьбу клиента, или звонил тому помощнику, который помогал ему принимать, выяснял, передал ли тот просьбу клиента механику…

И уже известный нам с вами МП хватался за голову, когда выяснялось, что они упустили какую-то просьбу клиента.

И услуга в таком коммуникационном режиме теряет качество. Клиент недоволен. И этот МП проклинает того «помощника» за помощь, которая оказалась ничтожной. Так как этот помощник по доброй воле врезался в штатную коммуникационную цепочку и потом сам же вышел из неё. Из-за чего произошла потеря информации.