Винегрет смыслов про автосервис

А теперь обратите внимание, как поле коммуникаций резко меняется/усложняется, когда у нас в группе (бригаде) автосервиса уже четыре механика.

Для того, чтобы в идеале каждый мог оповестить о новой информации всех остальных участников, и все об этом узнали как можно скорее, такое возможно, например, только в том случае: если они находятся в одном помещении и могут видеть или слышать друг друга. Или если они используют звуковой канал, то обмен информацией удобно осуществить при помощи рации в открытым эфире. Кроме того, ещё есть возможность дать информацию и получить обратную связь от каждого отдельного механика другому отдельному механику без привлечения других, чтобы не отвлекать их. И, ещё раз повторюсь, при наличии всех теоретически возможных каналов коммуникации достигается максимальная эффективная слаженность в действиях группы в целом.

Для наглядности схема информационного взаимодействия группы из четырёх человек изображена на рисунке №9. И если мы подсчитаем количество прочерченных каналов коммуникации, их будет уже шесть.

Рисунок №9

То есть, когда была группа из двух человек, количество каналов, теоретически максимально возможных, было равно единице. Когда же группа стала состоять из трёх человек, то количество таких каналов выросло тоже до трёх. А если группа из четырёх человек, то теоретически максимально возможное количество коммуникационных каналов стало уже шесть.

А теперь давайте увеличим группу до шести человек.

Здесь для того, чтобы каждый человек мог каждому другому члену группы передать какую-то информацию (одновременно или по отдельности) как новую вводную, которую он получил/увидел, и чтобы каждый узнал, что появилась какая-то новая информация или случилось изменение обстановки, то таких коммуникационных каналов для всей группы требуется уже пятнадцать штук (рисунок №10).

Рисунок №10

А увеличивая количественный состав группы до восьми человек, мы поднимаем необходимость в количестве коммуникационных каналов до следующего теоретического максимума – до 28 штук (рисунок №11).

Динамика роста численности группы и каналов связи формирует переменное численное соотношение, которое я называю коэффициентом (показателем) перегруженности группы по коммуникационным каналам (далее КПГКК).

Рисунок №11

Обратите внимание, по мере увеличения количества персонала в группе КПГКК растёт быстрее, чем само число людей. То есть когда в группе 3 человека и 3 канала, анализируемый коэффициент равен одному (3:3=1), если в группе 4 человека и 6 каналов, коэффициент равен полутора (6:4=1,5), а если в группе 6 человек и 15 каналов, тогда выводим коэффициент два с половиной (15:6=2,5). То есть при росте количества людей в группе в два раза (6:3=2) КПГКК вырастает в два с половиной раза (2,5:1=2,5), но об этом чуть далее.

Даже изучая визуально схему на рисунке №11, мы видим перегруженность по коммуникационным каналам. И интуитивно всем, на мой взгляд, становится понятно, что чем больше коллектив, например, механиков, которые находятся в цеху, тем больше каналов коммуникации требуется, чтобы совместные действия выполнялись слаженно.

Если в каком-то фрагменте общей деятельности автосервиса какую-либо важную оперативную информацию передали (донесли) не всем членам команды, получается следующее: в данной группе исключили ряд каналов коммуникации, информация не дошла до всех и в определённых случаях это сыграет негативную роль в общем результате.

Например, механик или бригадир крикнул всем в цехе:

«Стенд сход-развала не занимать 10—15 минут, я еду на тест-драйв. Как вернусь, возможно, понадобится быстро поправить, поэтому не занимайте 10—15 минут».

И какой-то механик это не услышал (как вариант, посещал туалет), пришёл в цех и видит, что стенд сход-развала свободен, загнал на подъёмник стенда машину, которую он ремонтирует и повесил уже мишени. А тут возвращается бригадир и ему, как назло, надо оперативно поправить сход-развал на машине, т. к. на тест-драйве обнаружилось, что машину уводит.

И имеем проблему.

Ну, конечно, пример был взят тривиальный. Мы понимаем, что другие механики подстрахуют, предупредят этого механика, чтобы не ставил. А, может, и не успеют предупредить. Но если взять весь перечень возможных ситуаций в бизнес-процессах автосервиса, то все, кто в теме, прекрасно понимают: подобных проблем, как больших, так и малых, случается на практике много. Я про те, причиной которых является нарушение коммуникаций, напрямую влияющее на слаженность коллектива, и, как следствие, на производительность, качество и результат труда в целом по компании.

И что ещё стоит отметить: если речь идёт о простой механической работе, например, копать траншею, собирать картошку или разгружать груз, то нарушение или ухудшение коммуникации в группе влияет на общую производительность и результат не фатально. И поэтому идеальные коммуникации не актуальны в простых работах. Но как только речь заходит о более сложных и комплексных видах работ, особенно, когда каждый член группы выполняет последовательные действия (как проект) и когда в его последовательных действиях требуется принимать промежуточные решения, проводить согласования, обсуждения, консультации, определять приоритеты, когда возникает вариативность в принятии решений, то актуальность в эффективной коммуникации в разы сильнее влияет на производительность труда как отдельного члена группы, так и на достижение общего результата группы.

Если вы захотите пойти от обратного и подсчитать максимальное количество коммуникационных каналов (или звеньев) для определённого количества людей в группе, применима математическая формула, которая приведена на рисунке №12.

Рисунок №12

Искомое число в формуле назовём К: К=N (N-1) /2 (где К – количество каналов коммуникации, а N – количество человек в группе).

И чтобы вручную не рисовать график и не считать количество звеньев, можно воспользоваться этой формулой.

Благодаря этой формуле можно увидеть, что для группы в 10 человек коммуникационных каналов выйдет 45 штук (и КПГКК тут 10/45=2:9=1:4,5), а для 15 человек количество каналов будет 105 штук (и КПГКК тут 15/105 =3:21=1:7).

На какие мысли это наводит?

А мысли у меня такие.

На мой взгляд, есть некая критическая точка с количеством людей в группе, когда возникает перенасыщенность каналами коммуникации, когда взаимодействовать между членами группы становится всё сложнее и сложнее, когда людей становится в команде больше, и об этом знают все руководители с опытом.

И такими большими группами руководить становится труднее, а самое главное – удельная производительность труда будет снижаться.

Рисунок №13

И большие группы становятся менее эффективными, чем малые, особенно когда речь идет о сложных видах деятельности.

А работа групп по оказанию услуг автосервиса как раз и относится к разряду сложных, по сравнению с землекопами.

Поэтому, обращаясь к руководителям автосервисов и собственникам, предлагаю:

«Когда вы начинаете выстраивать структуру автосервиса, пожалуйста задумайтесь об этих наглядно представленных размышлениях, и проанализируйте, по какому принципу вы построили оргсхему, и учли ли вы актуальность слаженности сотрудников в группе и фактор перенасыщенности каналами коммуникации в группе».

К чему я подвожу?

Давайте рассмотрим типовую и распространённую организационную схему, которая присутствует во многих автосервисах, в том числе и дилерских. Это когда у нас есть МП, у него есть в оперативном подчинении (взаимодействии) бригадир, а у бригадира в подчинении (взаимодействии) есть механики.

И работа при такой структурной схеме команды у многих выстроена следующим образом:

Механиками руководит бригадир, он с ними
осуществляет коммуникацию во время работы
в цехе. У бригадира постоянно накапливается,
обрабатывается в его голове и протекает через
него информация как от механиков, так и от МП.
И он (бригадир) перманентно выдаёт и
обменивается информацией с МП.

Рисунок №14

А теперь рассмотрим более полную картину и вспомним, что в наших процессах есть ещё «участники» группы – клиенты. И клиентов у мастера-приёмщика в оперативном пространстве текущего дня всегда находится несколько. Да, один клиент завершил сделку и уехал, но появился в оперативном пространстве деятельности МП уже другой. И если рассматривать этих клиентов как некие замещаемые клиентские вакансии, с которыми взаимодействует МП, то у последнего в поле зрения и в коммуникации находится несколько таких клиентов. Их может быть три или четыре, а у кого-то шесть, у кого восемь, а у кого-то и десять клиентов.

Рисунок №15

Те машины, которые сейчас в ремонте, МП держит на контроле и понимает, что скоро надо будет звонить соответствующим клиентам. Есть клиенты, которые находятся в сервисе и периодически отвлекают и требуют к себе внимания мастера. Есть ещё другие машины, которые стоят в отстойнике, и их владельцев, надо держать в уме, и вечером проверить по этим машинам приход запчастей. Возможно, вечером уместно будет с кем-то из них связаться и доложить о приходе запчастей, и придётся взаимодействовать уже с этими клиентами. Какие-то клиенты входят в оперативное взаимодействие и уходят. Это те, которые просто делают звонки, проводят какую-то консультацию. И, получается, что в среднем, грубо говоря, в оперативном взаимодействии у МП может быть до 10—15 клиентов. Последняя цифра, по моим наблюдениям, – максимально нагруженная бригада, если во главе стоит опытный мастер-приёмщик. Но в среднем, это 4—6 человек, исходя из того, что бригада у МП в подчинении – из четырёх механиков. Оперативное пространство по времени, на мой взгляд, есть интервал в два-три часа.

Поэтому в общую группу, как команду, в которой взаимодействуют все друг с другом, надо для учёта включить ещё и самих клиентов. Мы же не рассматриваем случай чистого производства. Где рабочие – это слесаря, и они на станках изготавливают детали, и там требуется коммуникация между ними. И мы не рассматриваем тот автосервис, который работает по схеме АРЗ. Когда нет фактора наличия клиентов как сущностей и, следовательно, нет необходимости взаимодействия в оперативном пространстве с клиентом.

Кстати, это мечта технарей – работа по схеме АРЗ, когда у автосервиса полная стоянка неисправных машин, клиентов нет, и предмет их труда – только железо и работа с ним.

А т. к. с клиентами происходит постоянно взаимодействие (приём, выдача, согласование, возражения, замечания, прочие дополнительные вводные), то клиентов точно надо добавлять в эту группу.

Главная мысль, к которой я хочу подвести сейчас, – следующая:

каждый раз, когда изменяется обстановка у того или иного механика по отношению к тому или иному автомобилю, хозяином которого является какой-либо клиент, для слаженной работы всей этой общей системы необходимо работать по всем коммуникационным каналам группы.