Проектное управление в сфере информационных технологий

• Объекты проектного управления;

• Субъекты проектного управления;

• Процессы проектного управления;

• Нормативное обеспечение проектной деятельности;

• Технологическое обеспечение проектной деятельности;

• Персонал, участвующий в проектной деятельности.

Рисунок 1.5. Модель системы проектного управления

1.5.1. Объекты проектного управления

Для применения проектного управления необходимо чётко понимать, в отношении чего оно будет осуществляться. Современные стандарты проектного управления в качестве объектов проектного управления определяют:

• Проекты. В соответствии с ГОСТ ? 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.

• Программы. В соответствии с ГОСТ ? 54871 -2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» программа – совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленных на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений. По сути, программа – это сложный проект, в котором отдельные направления, мероприятия, задачи можно реализовать по отдельности: в виде проектов или отдельных мероприятий. Цель программы – увеличить контроль и управляемость взаимосвязанных мероприятий и проектов. Принципы управления программой, в общем, соответствуют принципам управления проектом.

• Портфели проектов. В соответствии с ГОСТ ? 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» портфель проектов – набор компонентов, которые группируются вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей организации. Цели и принципы формирования портфелей коммерческих и некоммерческих организаций могут существенно отличаться. Цель деятельности коммерческих организаций – получение дохода, следовательно – сохранение стабильности получения дохода в обозримой перспективе – основная задача стратегического планирования. Эту задачу можно решить путём диверсификации бизнеса за счёт включения в портфель различных по видам деятельности и содержанию проектов. Крупная коммерческая компания, например, для удобства управления может формировать портфели по направлениям своей деятельности и закреплять управление портфелями за руководителями соответствующих видов деятельности. Для некоммерческих организаций цели и принципы формирования портфелей, ввиду различных целей деятельности некоммерческих организаций, зависят исключительно от специфики деятельности конкретной организации.

Для конкретно взятой организации применение проектного управления всегда связано с переходом вопроса об объектах проектного управления из теоретической в практическую плоскость. Что считать проектом? Что считать программой? Что считать портфелем и по каким признакам группировать проекты и программы в портфели? Нужно ли конкретной организации управление программами и портфелями, или достаточно управления проектами?

Ответы на эти вопросы зависят от специфики организации и не так очевидны, как может показаться на первый взгляд. Для примера рассмотрим структуру объектов управления органа государственной власти субъекта Российской Федерации (например, N-ской области). В состав объектов управления входят:

• Государственные программы N-ской области;

• Подпрограммы Государственных программ N-ской области;

• Мероприятия, входящие в подпрограммы Государственных программ N-ской области;

• Проекты, входящие в мероприятия, входящие в подпрограммы Государственных программ N-ской области;

• Инвестиционные проекты, включённые в программу социально-экономического развития N-ской области;

• Инвестиционные проекты, реализуемые в рамках инвестиционной стратегии N-ской области;

• и т. д.

Как видим набор объектов управления большой и не каждый из них можно однозначно сопоставить с тремя имеющимися в теории объектами. Возможны различные варианты (которые не будут рассматриваться в этой книге).

Для определения объектов управления необходимо разработать правила определения проектов, программ, портфелей, соответствующие целям управления N-ской области. В зависимости от установленных правил определения объектов управления в дальнейшем будет строиться вся система проектного управления.

1.5.2. Субъекты проектного управления

Описание субъектов проектного управления должно дать ответ на вопрос: «Кто осуществляет функции проектного управления?». Для описания субъектов проектного управления обычно применяют ролевую или организационно-ролевую модели, отражающие состав участников проектного управления (в широком смысле – в рамках системы проектного управления организации, или в узком смысле – в рамках конкретного проекта) и их взаимосвязи.

Применительно к системе проектного управления организации состав участников проектного управления допускает большую вариативность, набор участников и их функции определяются спецификой управления в организации и особенностями проектной деятельности этой организации.

Можно выделить два типа участников проектного управления: коллективные (Проектный комитет, Проектный офис, Координационный комитет, рабочие группы по направлениям и проч.) и одиночные (Куратор проекта, Заказчик, Руководитель проекта, Руководитель портфеля проектов, Администратор проекта и проч.).

Применительно к управлению конкретным проектом состав участников проекта и их основные функции чётко формализованы в популярных стандартах по управлению проектами. Подробное описание ролевой модели, функций всех участников проекта, зон их ответственности и закрепление этой информации в организационных документах проекта – одна из важных хороших практик, позволяющая эффективно выстроить структуру управления проектом. Приведём основные роли и описание их участия в проекте:

1. Заказчик проекта – физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта;

2. Руководитель проекта – лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта;

3. Куратор проекта – лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта;

4. Команда проекта – совокупность лиц, групп и организаций, объединённых во временную организационную структуру для выполнения работ проекта.

Ролевая модель проектного управления, отражающая основных участников проекта в соответствии с ГОСТ, приведена на рисунке 1.6.

Приведённые выше описания участников проекта и их ролей в проекте представляют собой минимальный достаточный набор для реализации проекта (в соответствии с ГОСТ Р-54869-2011).

На практике состав участников проекта может быть намного шире, а функции участников и схемы их взаимодействия могут существенно отличаться от приведённой в ГОСТ модели.

Особенностью реализации ИТ-проектов крупными отечественными корпорациями и органами исполнительной власти является наличие специализирующейся в сфере ИТ дочерней организации, на которую возлагаются обязанности по реализации программ и проектов по информатизации. Наличие выделенной компании не является правилом и зависит от количества и масштаба реализуемых организацией проектов.

Рисунок 1.6. Ролевая модель проектного управления

По мере усложнения проекта на разных уровнях управления проектом целесообразно вводить дополнительные поддерживающие управление проектом организационные структуры – проектные и программные офисы, координационные комитеты, центры компетенций и т. д.

Участники проекта в структуре управления проектом располагаются на разных уровнях управления проектом. Состав уровней управления проектом приведён на рисунке 1.7.

Рисунок 1.7. Уровни управления проектом

Каждый уровень управления проектом характеризуется детализацией формулировки целей проекта, своим горизонтом планирования, периодичностью и детальностью контроля.

• Уровень определения идеи и целей проекта. Этот уровень можно охарактеризовать как стратегический уровень управления проектом. Здесь рождается идея проекта – как самостоятельного предприятия, или как составной части программы или портфеля проектов, реализуемых организацией, происходит обоснование проекта и формулировка его целей, утверждение лимитов денежных средств на проект и сроков его реализации. Детализация планов – минимальная, периодичность контроля – максимальная, по вехам и целевым показателям. Как правило, на этом уровне находится руководство организации – Заказчика проекта.

• Уровень формализации проекта и тактического управления проектом. Предназначение данного уровня – формализация проекта в виде конкретного договора или контракта и управление его выполнением на том уровне детализации, который определён договором или контрактом. Контроль хода работ на уровне целевых и контрольных показателей проекта, в соответствии с укрупнённым планом проекта, на уровне вех и контрольных точек. На этом уровне обычно действует куратор проекта от Заказчика.

• Уровень оперативного управления проектом. На этом уровне действует руководитель проекта. Руководитель проекта может быть штатным сотрудником Заказчика, может быть наёмным сотрудником, а может быть сотрудником организации – Исполнителя по договору на выполнение работ по проекту. В тех случаях, когда выполнение проекта требует привлечения большого количества трудовых ресурсов, например консультантов, а организация – Исполнитель по договору или контракту не располагает нужным количеством ресурсов, или не имеет каких-либо важных компетенций для выполнения проекта, существует практика привлечения к выполнению проекта субподрядчиков. Тогда организация – Исполнитель может взять на себя функции координатора работ субподрядчиков. Параллельно организация – Исполнитель может сама принимать участие в выполнении части работ по проекту. Наличие этого уровня управления определяется исходя из специфики конкретного проекта. Детальность планирования и контроля работ зависит от специфики проекта, но обычно они на этом уровне максимально детальные.

• Уровень исполнения проекта. На этом уровне осуществляется непосредственное выполнение работ по проекту. Детализация работ проекта – максимальная, периодичность контроля и отчётности – минимальные. Обычно на этом уровне управления проекта располагаются исполнители-субподрядчики или рабочие группы по направлениям работ проекта.

Выделение уровней управления проектом помогает соотнести участников проекта и их роли с соответствующими их уровням и ролям инструментами и методами управления, точнее осуществить привязку ролей проектного управления к уровням организационной структуры организации.

1.5.3. Процессы проектного управления

Описание процессов проектного управления и их регламентация необходимы, чтобы определить, кто, как и когда совершает действия, связанные с проектным управлением, и носят прикладной характер. Как упоминалось выше, процессы характеризуются наличием входящей информации в начале процесса и наличием конкретного результата на выходе процесса.

Процессы проектного управления должны быть описаны в привязке к определённым объектам проектного управления (проектам, программам, портфелям) и к организационно-ролевой модели проектного управления.

Предметом рассмотрения данной книги будут являться процессы, относящиеся к управлению проектом. Управление программами и портфелями будет упоминаться укрупнённо и только для сохранения целостности концепции системы проектного управления.