Проектное управление в сфере информационных технологий

В дальнейшем развитие компетенций проектного управления рекомендуется диверсифицировать для каждой группы участников проектной деятельности следующим образом:

ДЛЯ РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИИ – курсы, направленные на приобретение навыков достижения стратегических целей организации за счёт применения инструментов и методов проектного управления, курсы по управлению программами, портфелями проектов, управлению по показателям и т. д.

ДЛЯ СОТРУДНИКОВ ПРОЕКТНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ:

• курсы, развивающие навыки, связанные с выполнением конкретных процессов проектного управления: календарное планирование, управление рисками, управление коммуникациями и т. д.;

• курсы, обучающие навыкам использования информационных систем и специализированных инструментов поддержки процессов проектного управления (MS Project, Sure Trak Project Manager, Open Plan, Spider Project, PM Foresight и т. д.);

• курсы, направленные на развитие навыков работы в команде и лидерских качеств.

ДЛЯ ПРОЧИХ УЧАСТНИКОВ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ – курсы по освоению навыков в зависимости от роли и функций участника в проектной деятельности, а также курсы, формирующие навыки ролевого поведения и взаимодействия участников проекта.

Хорошей практикой является создание модели компетенций участников проектной деятельности, предполагающей определение состава компетенций, необходимых для участия сотрудника организации в проектной деятельности в определённой проектной роли.

Автор придерживается точки зрения, основанной на выделении трёх групп компетенций участников проектной деятельности при проведении их оценки:

1. ЛИЧНОСТНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ. Данная группа компетенций отражает личностные качества, требуемые от участника проектной деятельности. К основным личностным компетенциям, по которым рекомендуется проводить оценку участников проектной деятельности, относятся:

• Руководство и лидерство. Эта компетенция характеризует такие знания, умения, опыт участника проектной деятельности, которые позволяют ему эффективно руководить проектом, принимать управленческие решения, применять проактивный подход при реализации проектных задач, завоёвывать авторитет в коллективе, добиваться поставленных задач и т. д.;

• Коммуникации. Компетенция характеризует такие качества участника проектной деятельности, как умение вести переговоры и отстаивать свою точку зрения, умение выстраивать деловые отношения, чётко и ясно формулировать свою позицию, умение слушать и слышать и другие качества;

• Личная эффективность. Компетенция позволяет оценить, обладает ли специалист высокой работоспособностью, стрессоустойчивостью, ответственностью и т. д.;

• Другие личностные компетенции.

2. КОМПЕТЕНЦИИ В ОБЛАСТИ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ предназначены для оценки, насколько компетентен участник проектной деятельности при выполнении своих функций в рамках областей знаний проектного управления – планирования, интеграции, управления рисками, закупками, заинтересованными сторонами и т. д.

3. СПЕЦИАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ предназначены для оценки компетентности участника проектной деятельности при выполнении задач, связанных с управлением проектами в конкретной организации с учётом принятых в организации инструментов, технологий и методов проектного управления. К основным компетенциям, входящим в данную группу, можно отнести навыки делового администрирования, знание и умение владения персональным компьютером, знание и соблюдение норм и стандартов организации и т. д. Отдельно следует выделить компетенции в предметной области выполняемого проекта (например, знание информационных технологий, отдельных информационных систем, стандартов).

Совокупность компетенций из разных групп формирует ролевой профиль участника проектной деятельности, т. е. соответствие компетенций роли участника проектной деятельности. Группы компетенций изображены на рисунке 1.12.

При создании системы оценки участников проектной деятельности и, в частности, при разработке модели компетенций, в первую очередь следует учитывать, для каких целей разрабатывается система оценки участников проектной деятельности. К основным целям системы оценки участников проектной деятельности можно отнести:

1. Формирование оптимальных проектных команд и/или кадрового состава организации;

2. Реализация прозрачной мотивационной политики и определение приоритетов по направлениям развития персонала;

3. Оценка эффективности отдельных процессов и выявление причин возможных проблем. [18]

В зависимости от предназначения системы рекомендуется оставлять только самые важные для оценки компетенции.

Рисунок 1.12. Группы компетенций

Для каждой компетенции, входящей в модель компетенций, рекомендуется определять индикаторы компетенций, то есть признаки, характеризующие проявление компетенции. Индикаторы должны отражать оценку знаний, умений, опыта практической демонстрации участником проектной деятельности отдельных компетенций.

Ввиду того, что оценка участников проектной деятельности – трудоёмкий процесс, при создании системы оценки рекомендуется выделить только наиболее важные для влияния на эффективность реализации проектов роли проектной деятельности и проводить их регулярную оценку.

Создание системы оценки компетенций участников проектной деятельности – сложный процесс, требующий отдельного рассмотрения, и взаимосвязанный с другими процессами организации – с управлением человеческими ресурсами и, в частности, с мотивацией, кадровым планированием, с оценкой участников других видов деятельности организации и другими процессами. Поэтому в рамках данной книги освещены только самые общие понятия, связанные с оценкой компетенций участников проектной деятельности.

1.5.6.2. Мотивация

Никакая передовая система проектного управления, предполагающая участие человека, не будет успешно применима без мотивированного персонала.

Тема мотивации не является узко предметной и затрагивает все стороны человеческой жизни и деятельности. Истоки мотивации лежат в психологической, социальной, материальной сферах жизни и деятельности человека, поэтому к применению механизмов мотивации следует подходить системно, учитывая различные её аспекты.

Объём данной книги не позволяет подробно остановиться на теоретических аспектах мотивации персонала и это будет не совсем уместно, т. к. тема мотивации уже достаточно хорошо освещена в научной и популярной литературе. Ответы на основные вопросы по мотивации можно найти в трудах ?. Герцберга, А. Маслоу, В. Герчикова и др.

Остановимся на прикладных аспектах мотивации персонала, занятого в проектной деятельности. Хорошей практикой является создание системы проектной мотивации и утверждение этой системы распорядительным документов организации. Какие требования должны предъявляться к системе проектной мотивации?

• Система проектной мотивации должна быть логическим развитием принципов мотивации, применяемых в организации, дополнять их и конкретизировать в отношении специалистов, занятых в проектной деятельности.

• Система мотивации должна быть гибкой и учитывать не только материальные мотивы, но и социальные, и психологические. Степень достижения результата должна контролироваться не по факту достижения/недостижения, а на всём протяжении выполнения проекта.

• Система мотивации должна быть прозрачна для участников проектной деятельности.

• Система мотивации должна использовать для оценки деятельности проектного персонала ограниченное число измеримых показателей оценки.

• Мотивация должна быть своевременной.

На что должна быть направлена мотивация персонала, задействованного в проектном управлении с учётом особенностей проектной деятельности?

Мотивация участников проектной деятельности должна быть направлена на:

• Стимулирование работы на результат, включая соблюдение параметров проекта в части сроков, качества, величины использованных ресурсов.

• Стимулирование командной работы.

• Развитие профессиональных и личностных качеств конкретных участников проектной деятельности.

• Повышение уровня проектной дисциплины.

Автор придерживается точки зрения, что мотивация на результат является основной целью мотивации, т. к. обосновывает бизнесу затраты на персонал, а сотрудникам даёт возможность получать вознаграждение за свой труд в чёткой зависимости от достигнутых результатов.

Как было сказано выше, мотивация имеет различные аспекты. Для удобства применения рекомендуется выделять материальные и нематериальные части мотивации.

Нематериальная мотивация должна быть направлена на рост квалификации проектного персонала.

По итогам работы в проекте участники проектной деятельности должны иметь возможность проходить обучение и сертификацию, развивать проектные компетенции. По результатам сертификации может рассматриваться вопрос о повышении уровня специалиста, приниматься кадровые решения.