Финансовый менеджмент для практиков. Полный курс МВА по корпоративным финансам ведущих бизнес-школ мира

? Можно неправильно определить узкое место.

? «Расшивка» одного узкого места приводит к появлению следующего.

Вот, например, схема простого производства (рис. 6).

Очевидно, что в данном процессе узким местом является окраска. Общая пропускная способность системы составляет 50 изделий в час. Предположим, что предлагается проект – купить дополнительное окрасочное оборудование, чтобы удвоить мощности по окраске. Часто бывает, что считают эффект на весь дополнительный объем производства (плюс 50 изделий в час). Однако из схемы очевидно, что реально объем производства повысится только до 75 шт. в час, так как после этого узким местом системы станет отгрузка. Чтобы повысить объем производства до 100 шт. в час, потребуются существенные дополнительные инвестиции на «расшивку» отгрузки, а затем и сборки. В этом случае экономический эффект проекта увеличения мощностей по окраске можно учитывать только на дополнительные 25 единиц. Такое уменьшение может заметно сказаться на окупаемости проекта. Об этом часто забывают.

Что делать, чтобы не допустить подобную ошибку? Прежде всего, надо точно определить узкое место системы. Для этого полезно провести анализ и сделать схему материальных потоков и мощностей производства с полным расчетом максимальных объемов на каждом участке цеха и между цехами (с учетом пропускной способности транспортной инфраструктуры), чтобы определить узкие места. Далее предлагаемые инвестиционные проекты по увеличению объема производства надо анализировать комплексно, чтобы понять, действительно ли они расшивают узкие места и до каких пределов. Вот, например, ряд проектов, которые суммарно должны расшить пропускную способность цеха производства стали металлургического предприятия (рис. 7). Как видите, расшивка достигается за счет комплекса проектов. Узким местом является скрапное отделение, хотя до начала проведения проектов узким местом оно не являлось.

Ошибка № 4 – «Ошибка вложенных проектов»

С этой ошибкой мы уже с вами встречались в кейсе Pearl Propylene. Несколько отдельных проектов включаются в состав одного, обычно с целью скрыть отрицательный NPV одного из проектов. Часто это случается в процессе «переговоров» инициатора проекта с подразделениями, от которых требуется выделение ресурсов. Переговоры проходят в стиле «я тебе дам, что ты хочешь, но взамен ты мне отремонтируешь или купишь вот это».

Иногда эта ошибка встречается, когда несколько последовательно идущих проектов связываются вместе. Например, вы считаете проект по приобретению более дорогих сменных запчастей для какого-то оборудования. Суть проекта – сменные части стоят дороже, но служат дольше. По совокупности получается экономический эффект. Сменную часть надо менять каждые три года, а NPV вы считаете на 10 лет (то есть на три с лишним цикла замены). Это неправильно. Считать проект и эффект от него надо на один цикл, то есть на три года. После этого вы должны будете принимать новое бизнес-решение (возможно, к этому моменту появится еще более эффективная сменная часть).

Ошибка № 5 – «Ошибка косвенных эффектов»

Эту ошибку вы также видели в ситуации с Merseyside. В этом случае в расчете проекта учитывается непосредственный эффект, приносимый объектом инвестиций (например, новым оборудованием), но при этом игнорируется влияние проекта на другие подразделения (другие цеха производства или другие подразделения компании в целом). В ситуации Pearl Propylene это была необходимость закупки новых цистерн для перевозки пропилена и необходимость снижения производства полипропилена на другом заводе. В рамках одного предприятия это может быть влияние изменений технологии в одном подразделении на производственный процесс другого.

Что делать, чтобы не допускать такой ошибки? На практике хорошо работает метод Пяти «А что дальше?». Его принцип сходен с принципом Пяти «Почему?», используемом в операционном менеджменте. Когда вы хотите докопаться до сути проблемы, можно построить анализ на принципе Пяти «Почему?» (рис. 8). Этот принцип позволяет добраться до причины сквозь внешние проявления проблемы.

По тому же принципу работает и схема Пяти «А что дальше?». Прорабатывая или анализируя инвестиционный проект, надо каждый раз задавать себе вопрос «А что происходит дальше?», стараясь понять, в каком месте заканчивается влияние проекта.

Как инвестиционный процесс работает на практике

В кейсе Pearl Propylene мы видели, что расчеты инвестиционных проектов выходят за рамки финансовой модели. Модель – это всего лишь инструмент для облегчения принятия бизнес-решения в рамках процесса рассмотрения инвестиционных проектов. Сам этот процесс необходим для того, чтобы сократить вероятность принятия и реализации невыгодных для акционеров компании проектов. Давайте рассмотрим, как инвестиционный процесс работает на практике, прежде всего в крупных компаниях.

Сначала мы увидим, где в корпоративной организационной структуре располагается инвестиционная функция, а затем посмотрим сам процесс, этап за этапом. По пути я дам некоторые рекомендации по поводу того, как наилучшим образом организовать инвестиционный процесс в реальности. Эти рекомендации – следствие моей практики. Они могут быть полезны тем, кто собирается построить в своей компании эффективный инвестиционный процесс.

Корпоративная структура

Стандартная корпоративная структура управления крупной компании в России, как правило, включает в себя три уровня (рис. 9):

На верхнем уровне компании находится корпоративный центр, роль которого может меняться в зависимости от организации, но в основном это некий единый центр управления общекорпоративными вопросами компании, такими как стратегия, финансирование, отчетность и т. д. Поскольку в крупные компании входят десятки разнородных предприятий, управлять ими всеми из корпоративного центра сложно. В связи с этим крупные компании в качестве следующего уровня управления создают дивизионы. Дивизионы управляют группами предприятий, объединенных по некоему признаку, в основном по продуктовому. Например, крупные вертикально интегрированные горно-металлургические компании обычно имеют три дивизиона: «Уголь», «Руда» и «Сталь». «Уголь» управляет шахтами. «Руда» – добычей руды (горно-обогатительными комбинатами). «Сталь» – металлургическими заводами и заводами, производящими конечную продукцию из металла (иногда конечные продукты выделяют в отдельный дивизион «Метизы»). Крупные нефтяные компании обычно имеют дивизионы «Разведка и добыча» (собственно добыча нефти, или так называемый upstream) и «Переработка и маркетинг» (нефтеперегонные заводы и заправки, или downstream). На третьем уровне управления крупной компании находятся сами предприятия, которые производят продукцию. Безусловно, существуют различные варианты организационных структур, которые мы не будем рассматривать здесь – это тема отдельной книги.

Инвестиционный процесс крупной компании учитывает многоуровневую структуру. Логика при этом проста – чем важнее проект (обычно чем выше инвестиции проекта), тем на более высоком уровне управления компании он рассматривается и контролируется. Вот, например, схема рассмотрения инвестиционных проектов крупной промышленной компании (рис. 10).

А вот распределение полномочий и ответственности по уровням управления в инвестиционном процессе (табл. 12).

Сами инвестиционные подразделения внутри каждой структуры управления могут располагаться по-разному. На практике я видел три основных варианта:

? В виде отдельной структуры. В этом случае в корпоративном центре имеется отдельный топ-менеджер с прямым подчинением генеральному директору компании, отвечающий за инвестиции (его должность называется, например, вице-президент по инвестициям). Соответственно, ему подчиняется инвестиционное подразделение. В этом случае обычно подобная же структура имеется и на уровне дивизионов, и на уровне предприятий (рис. 11).

? В составе финансового блока. В этом случае инвестиционное подразделение корпоративного центра подчиняется финансовому директору компании. Инвестиционные отделы на уровне дивизионов и предприятий подчиняются финансовому менеджеру соответственно дивизиона или предприятия (рис. 12).

? В составе стратегического блока. В этом случае инвестиционное подразделение в корпоративном центре подчиняется вице-президенту по стратегическому развитию. Поскольку на уровне предприятий в этом случае стратегических служб обычно нет (это задача корпоративного центра, максимум дивизионов), то на предприятиях главы инвестиционных отделов подчиняются обычно финансовому менеджеру предприятия либо директору по производству (рис. 13).

Все перечисленные варианты организационной структуры финансовой функции вполне жизнеспособны. Какого-то единственно возможного варианта здесь нет. Выбор оптимальной организационной структуры зависит от:

? личностных особенностей и специализации руководителей. Например, если финансовый директор компании сильный инвестиционщик, а директор по стратегии – нет, то логично, что инвестиционная функция будет подчинена финансовому директору;

? особенностей внутренней культуры компании. Если в компании делается акцент на грамотном управлении проектами и достижении результатов проектов в срок и в рамках бюджета, то инвестиционная функция может быть выделена в отдельный блок. Если акцентируется связь инвестиционных проектов со стратегией, то инвестиционный блок войдет в состав стратегического и т. д.

В этой книге мы не будем рассматривать особенности и порядок формирования организационных структур компаний – на эту тему есть специальная литература. Давайте лучше, узнав, кто реализует инвестиционный процесс в крупной компании, посмотрим на сам процесс.

Инвестиционный процесс

Что включает в себя понятие «инвестиционный процесс»? Я разделяю его на четыре основных этапа.

1. Подготовка проекта к рассмотрению.

2. Рассмотрение проекта и принятие решения по нему.

3. Реализация и текущий мониторинг внедрения проекта.

4. Анализ результатов проекта после его завершения.

Я расскажу с точки зрения своего опыта, как выглядит (вернее, как должен выглядеть) инвестиционный процесс в крупной производственной компании. Детали процесса в разных компаниях могут различаться, но в целом обычно все выглядит стандартно. На сайте http://www.gerasim.biz (http://www.gerasim.biz/) вы сможете найти образцы основных документов, используемых в инвестиционном процессе.

Подготовка инвестиционных проектов

Большинство проектов капитальных вложений инициируются на уровне заводов (иногда в компаниях их называют «активами» или «промышленными площадками»), что неудивительно: промышленные площадки производят продукты, и кто, как не они, лучше знает, какое оборудование необходимо покупать и какие модернизации нужно производить.

Первичная подготовка проекта проводится инициатором (человеком или подразделением), который предлагает проект и наиболее в нем заинтересован. Это нормально: тот, кто больше всех заинтересован в проекте, должен нести наибольшую нагрузку при его проработке. Но менеджеры линейных подразделений обычно не являются специалистами в денежных потоках и инвестиционном анализе, поэтому, как правило, на каждом уровне управления существует инвестиционный отдел, задачей которого является подготовка анализа инвестиционных проектов. Иногда эту роль выполняют планово-экономические отделы.

При анализе специалисты-инвестиционщики строят финансовые модели в Excel, совместно с другими службами предприятия и подразделениями компании анализируют данные, необходимые для подтверждения предположений, и вообще готовят пакет документов, необходимый для рассмотрения проекта.

Здесь хотелось бы упомянуть несколько моментов.

Во-первых, обычно на уровне корпоративного центра формируются методология оценки инвестиционных проектов и единые стандарты этой оценки. Стандарты, как правило, включают в себя:

? требования к процедуре рассмотрения инвестиционных проектов;

? единый набор инвестиционных форм;

? макроданные, которые необходимо использовать всем предприятиям при оценке инвестиционных проектов (единая ставка дисконтирования, курсы валют для пересчета, уровень инфляции, цены на основные входящие компоненты и готовую продукцию и т. д.);

? требования к отчетности по инвестициям;

? критерии принятия или отклонения инвестиционных проектов.

Обычно критерии устанавливают следующие:

? NPV проекта должен быть положительным;

? DPP не должен быть больше 6–8 лет (у разных компаний по-разному);

? IRR не должен быть ниже ставки дисконтирования плюс некий процент.