Монологи о бизнесе. Консалтинг

Я всегда говорю клиентам: «Если вы пьете Dr Pepper, для вас важно, каков этот напиток на вкус, каково в нем сочетание соли и сахара, и совершенно не важно, какую долю рынка он занимает. Если качество напитка испортится, вы перейдете на другой, и вам опять-таки будет все равно, какая у напитка доля рынка. Даже если Dr Pepper получит 100 % рынка, но потеряет свое качество, вы не захотите его пить больше – и все».

Сами консультанты придумали, что доля рынка – их конкурентное преимущество. Кому это вообще интересно? Клиента волнует, насколько качественно ты реализовал предыдущие проекты. Он хочет поговорить с людьми, которым ты помог, спросить у них: «Эти ребята сделали то, что обещали? Ты получил добавленную стоимость от их участия? Выгоднее провел сделку? Сэкономил деньги, заработал больше?» Вот что волнует клиента!

У консалтингового бизнеса есть определенные пределы роста. Это же не олигополия, даже не два-три игрока, их много. И на таком рынке, просто по экономической теории, невозможно вступить ни в какой синдикатный сговор, это реальная рыночная конкуренция. И больше 50 % рынка ты точно никогда не получишь. Здесь не надо питать иллюзий, ты не сможешь взять львиную долю. Просто потому, что у тебя нет активов, дающих такое же конкурентное преимущество, как у завода, который один на рынке производит трубы определенного диаметра. Твой актив – это люди. Если ты набрал всех крутых, значит им станет очень тесно и кто-то уйдет.

Конечно, речь идет об измерении доли в деньгах, потому что многие пытаются мерить свою долю рынка в метрах. Это бред. Ты можешь сделать огромную сделку, на 20 000 кв. м, но ничего на ней не заработать. Надо смотреть на прибыль, на рентабельность конкретного проекта. Просто долю рынка-то в карман не положишь, правильно?

У S.A. Ricci есть цель – в каждом новом проекте становиться лучше, с каждым новым проектом приносить все больше value клиентам. У нас нет задачи просто открыть какое-то направление. Зачем? Если мы видим бизнес-лакуну, как было с жильем, где можно делать по-другому, с новой энергией, с новым подходом, мы берем и делаем. Просто ставить себе цель расти вширь нет смысла. Нормальная, правильная бизнес-цель – это растить рентабельность бизнеса.

Главный капитал

Консалтинговая компания, как мне очень доходчиво объяснил один венчурный предприниматель в Силиконовой долине, Джон Диксон, это когда «твой капитал спускается в лифте каждый вечер, идя домой». Это люди, и ничего кроме. Разве что еще бренд. Но бренд-то тоже люди создают.

На рынке консалтинга было много достаточно громких брендов. И что в итоге? Люди перессорились, разбежались – и нет бренда.

Я, может быть, крамольную вещь сейчас скажу, но нам все равно, как себя чувствуют клиенты. Нам важно, как себя чувствуют наши сотрудники. Потому что если сотрудники счастливы, то будет счастлив и клиент. 100 %!

Внутренняя конкуренция за клиентов в компании обязательно должна быть. Задача лидера и управленца – создать правила игры, понятные для всех, в которых конкуренция будет честной, по правилам, как в спорте.

У нас с этим все просто – все движения по клиентам сотрудники фиксируют в CRM-системе, это по сути продолжение твоего мозга. Человеку сложно держать в голове большой объем информации, а система знает, с какими клиентами ты работаешь, у кого какие потребности, у кого какая история, система аккумулирует все предложения на рынке. Это инструмент, который помогает делать бизнес. Если ты не позвонил клиенту в какой-то промежуток времени – все, он выпадает в общую биржу, и кто-то может твоего клиента подобрать. Это и есть конкуренция.

Мы стараемся делать все, чтобы не потерять ценных людей, и стараемся делать все, чтобы неценные люди быстро от нас ушли.

Многие боятся вкладывать в людей, развивать их: вдруг они потом уйдут? А я думаю, что гораздо хуже, если я их не учу и не вкладываюсь в них, а они остаются. Вот это самое страшное.

У нас много прецедентов, когда сотрудники уходили либо к конкурентам, либо в свой бизнес, но потом возвращались. У нас даже номинация есть такая – boomerang talent, мы каждый год вручаем ее на нашем корпоративном мероприятии. Бывает, что сотрудник уходит к конкурентам и не возвращается. Я спокойно к этому отношусь.

Самый тяжелый случай, когда сотрудник заявляет, как у Салтыкова-Щедрина: «Не пойму, чего мне хочется – не то конституции, не то севрюжины с хреном…» Тут я даже и уговаривать не буду. Иди в мир, ищи себя. Только не за мой счет.

В корпоративных программах обучения у нас действует принцип софинансирования. Потому что человек так устроен: халяву не ценит. Тот же принцип мы используем при кредитовании сотрудников. Пожалуйста, но под проценты. Ничего нехристианского я в этом не вижу. Наоборот, я считаю, что это воспитывает ответственность в людях, делает их лучше, прежде всего перед самими собой.

«Железные» люди

Своим подходом к делу, своими эмоциями, своей погруженностью в детали, в процесс, своей энергией мы создаем добавленную стоимость для наших клиентов. Они зарабатывают больше, быстрее (или стабильнее) с нами. В этом заслуга всей нашей команды. Поддерживать ее в наилучшем состоянии нам помогает следование главному нашему принципу: мы стараемся собирать вокруг себя людей на основе общих ценностей. И все. Тогда все остальное приходит как бы само собой. Как говорится, hire minded!

Многие вещи как раз тем и хороши, что происходят не специально. Пример тому – наш клуб S.A. Ricci Gazprombank Endurance Club, которым мы очень гордимся. Сейчас он объединяет людей, увлеченных активными видами спорта: триатлоном, марафонским бегом, беговыми лыжами и велогонками. В клубе состоят как сотрудники нашей компании, так и наши клиенты, партнеры. Все началось с создания корпоративной спортивной команды S.A. Ricci. Потом к нам начали охотно присоединяться наши друзья и коллеги, и в 2015 году мы преобразовались в настоящий спортивный клуб. В прошлом году нашими спонсорами стали «Газпромбанк Private Banking» и Pridex group. У клуба даже своя форма есть! На встречах клиенты часто говорят: «О, слушайте, мы вас видели: ваша команда тренируется в Мещерском парке, давайте познакомимся!»

Это такой win-win: и здоровье, и фан, и бизнес. Да, и бизнес! Ведь к нам на этой модной и классной теме спорта, здорового образа жизни приходит и целевая аудитория тоже. Звучит, конечно, грубовато – «целевая аудитория», но сегодня объединение на основе спорта, ЗОЖ действительно дает бизнесу больше, чем традиционные инструменты.

В свое время Арманд Хаммер советовал Брежневу: «Хотите привлечь в Россию представителей большого бизнеса – позаботьтесь, чтобы у них здесь были нормальные автомобили и поля для гольфа». Так вот сейчас велоспорт – это новый гольф. Это мировой тренд, а нашу компанию S.A. Ricci я с гордостью считаю пионером этой темы в России. И конечно, наш бренд сейчас с ней прочно ассоциирован.

Мода на здоровый образ жизни появилась не просто так. Люди стали понимать, что жизнь дается один раз, и они хотят жить долго, активно и ярко, хотят быть здоровыми, красивыми, круто выглядеть. Они хотят быть энергичными для того, чтобы лучше работать и больше зарабатывать. Без здорового образа жизни это очень тяжело сделать, нужно изыскивать какие-то дополнительные источники энергии. А спорт – это и здоровье, и способ всегда быть в отличной форме, и драйв!

А триатлон, например, для многих бизнесменов еще и ответ на кризис среднего возраста. Люди успешные, уже всего добились, есть семьи, дети, бизнес, и нужно черпать откуда-то амбиции, энергию для дальнейшего развития. А триатлон – это суперчеллендж! Есть, например, Ironman – самые сложные однодневные соревнования в мире, включающие плавание (4 км), велосипедную гонку (180 км), бег (42 км). И эти дистанции нужно преодолеть подряд, без остановки и не более, чем за 17 часов. Вот она, суперцель! Вот вызов! Бизнесмены – это ведь амбициозные люди, серьезные мужики, которые не привыкли сдаваться.

Многие думают, что преодолеть сложнейшую дистанцию Ironman для обычного человека просто нереально, но многие участники S.A. Ricci Gazprombank Endurance Club это уже сделали! А другие готовятся стать Ironman и уверенно идут к своей цели!

Однако неправильно думать, что мы в S.A. Ricci такие упертые адепты ЗОЖ, лишенные удовольствий жизни. Мы можем и устриц поесть, и вина выпить, и очень даже любим вместе повеселиться. В конце лета, например, мы всегда празднуем день рождения S.A. Ricci. У нас собирается супертусовка, человек 500-600 – наши сотрудники, клиенты, партнеры. Я вижу, что люди приходят к нам с удовольствием. Не потому, что можно вкусно покушать или выпить, просто правильная тусовка, хорошая компания. Мы общаемся, люди не хотят уходить, на after party остаются, в караоке поют. В этом есть что-то такое семейное, дружеское.

НАШИ КЛИЕНТЫ ЛЮБЯТ ОПЛАЧИВАТЬ РЕЗУЛЬТАТ

СЕРГЕЙ ГИПШ / УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР KNIGHT FRANK

Мне кажется правильным, что «большая пятерка» дистанцируется от участия своими деньгами в проектах клиентов. И даже строит на этом свое реноме: мы не владеем ни одним квадратным метром недвижимости, не вступаем в альянсы, не получаем доли проектов и в этом смысле абсолютно объективны.

?

Я считаю, что Knight Frank очень достойно держит марку. Она 20 лет на рынке. Родившись волей нескольких основателей как локальная компания, прошла через все кризисы и стала международной.

Лондонский Knight Frank пришел в Россию в 2004 году, купив акции российского консультанта PMC. По факту бренд вошел на российский рынок последним из топ-5 мировых консалтинговых брендов. И сейчас компания вполне самодостаточна: один раз в год у нас проходит встреча с акционерами по стратегическим вопросам и утверждению бюджета, а во всех операционных и тактических решениях мы абсолютно самостоятельны.

Когда я ушел из Colliers в 2009 году, у меня было много проектов. Работу я не искал. Но неожиданно познакомился с  Кириллом Стародубцевым, основателем Knight Frank. По прошлому опыту я помню, как тяжело было нам привлекать к себе людей, работавших в Knight Frank, потому что они были очень лояльны к компании и неохотно меняли место работы.

Консалтинговые компании очень отличаются друг от друга. Правильно говорят: «Everything comes from management». Мы друг другу понравились личностно, наши взгляды на бизнес и моральные ценности сошлись. Кирилл предложил мне возглавить коммерческий блок компании.

Я не готов был взять весь блок, тем более что складской и офисный департаменты работали отлично. Зачем чинить то, что не сломано? И я предложил сосредоточиться на ритейле, который уже 20 лет является моей специализацией. Я сотрудничал с Colliers, когда компания еще не была мировой, имела приставку HIB, а ENKA закладывала свой первый, вообще первый в России, гипермаркет на улице Ярцевской. Сейчас его снесли и построили огромный МФК. И вот с 1997 года я серьезно занимался ритейлом, поэтому и предложил Кириллу использовать мои навыки и опыт именно в этой области. Пара лет ушла на то, чтобы обновить кадровый состав департамента и перестроить его работу. Смею надеяться, что получилось неплохо. Потому что через некоторое время Кирилл повторил мне свое предложение, но уже в более широком смысле – возглавить всю компанию. Компания такого размера, как наша, а у нас более 200 человек в Москве, требует большего, чем один человек. И мы договорились о разделении ролей: Кирилл занимается стратегическими вопросами, отношениями с акционерами, а на мне – операционное управление.

Ответственность

В моем понимании «гарантии» – это финансовое слово. Есть отдельные виды деятельности, где страхуется ответственность, допустим, оценка. По концепциям, по брокериджу никаких гарантий нет. Косвенной гарантией условно является репутация компании. Компания понимает, что если с каким-то очень значимым девелопером, банком она покажет плохой результат, то следствием этого будет потеря отношений с заказчиком. И второе – это публичность. О проекте, заметном для рынка, будут говорить все. Два-три раза сделаешь не здорово – и через какое-то время сообщество скажет: «Не стоит их нанимать, потому что они делают брак». Пожалуй, это единственный вид ответственности, который я вижу для консультанта и брокера.

Мы никогда не соинвестируем в проекты. Мы получаем оговоренный заранее гонорар за разные виды работ. Мне кажется правильным, что «большая пятерка» дистанцируется от участия своими деньгами в проектах клиентов. И даже строит на этом свое реноме: мы не владеем ни одним квадратным метром недвижимости, не вступаем в альянсы, не получаем доли проектов и в этом смысле абсолютно объективны.

Демпинг

Каждый год кто-то кого-то обвиняет в демпинге. Это же не публичная информация, и ты не знаешь наверняка, на каких условиях выиграл тендер твой конкурент, но так или иначе информация просачивается. Иногда это правда, иногда – нет.

Есть брокеридж, и в этой сфере правила игры сложились. Плюс-минус владельцы здания платят «большой пятерке» одни и те же комиссии. А есть консалтинг, где нет тарифов. Ценник индивидуальный, и перечень услуг каждый раз меняется. Сделать анализ наилучшего использования 86 га земли – стоимость решения этой задачи может очень сильно различаться, порой в разы. И мы проходили такие тендеры, где кто-то предложил цену в два раза ниже. Иногда это от непонимания, но чаще всего – от плохо составленного технического задания. В результате компании по-разному представляют глубину и набор необходимых исследований. Чем жестче и четче ТЗ, тем ближе будут ценники участников тендера.

Встречается и реальный демпинг. Например, компания решает резко увеличить свою долю рынка в определенном сегменте и принимает сознательное решение опуститься на 40 %, чтобы собрать максимум заказов. Мне кажется, это губительная практика, ее можно использовать только очень короткое время. Да, ты собираешь в моменте какое-то количество заказов, но потом тебе будет очень трудно дистанцироваться от этой отметки, от этого уровня стоимости работ. Как потом этим же клиентам сообщить, что это было, так сказать, специальное упражнение, а теперь вам, ребята, надо заплатить в два или в три раза больше? Они обидятся и уйдут. И заплатят в два раза больше, но уже другой компании. Я не припоминаю за 20 лет, чтобы демпинг кого-то спас на нашем рынке.

К тому же демпинг еще и опасен. Сегодня консалтинг не слишком высокомаржинальный бизнес. Значительная часть выручки компании – это доходы от продажи и аренды, а последний кризис резко уменьшил арендные ставки и стоимость активов, и вознаграждение брокера от этого отнюдь не выросло. Поэтому, если ты прибегаешь в работе к демпингу, есть шанс опуститься ниже ватерлинии.

Чем дальше рынок структурируется и становится цивилизованным, тем большее количество проектов проходит через тендеры.

Компания «ТПС Недвижимость», например, проводит очень серьезные тендеры. Я шутил, что мы в них участвуем так, словно бьемся за право поставки нефти в небольшую страну на ближайшие 10 лет. И это без иронии, люди очень скрупулезно подходят к процессу: огромное количество документации, которую нужно предоставить и заполнить, специальный тендерный отдел, который собирается ровно в 12 часов во вторник и вскрывает конверты, – все очень серьезно.

А есть тендеры неформальные: нет времени Ч, нет огромного количества документации, просто девелопер встречается с тремя компаниями, они делают презентацию по теме встречи, и на основании интуиции и личного восприятия девелопер принимает решение, какой из претендентов для него надежнее и ближе.

Конкуренция сейчас высочайшая, требования высокие, а бизнес агрессивный. Роялти почти не работает в нашей отрасли. Если клиент 20 лет ваш, то и следующие 20 он будет с вами – нет, так уже не получится.

Success fee

В консалтинге самой высокомаржинальной услугой являются инвестиционные продажи. Традиционно считается, что это вершина нашего бизнеса. Он архисложный, требует знаний и навыков работы в области юриспруденции, финансов, налогов. Консультируя покупателя актива, вы должны сделать прогноз на будущее, что в России непросто.

Инвестиционные сделки тянутся очень долго и часто вообще ничем не заканчиваются, разваливаясь в процессе. При этом консультант не получает вознаграждения за свою работу.

Буду честен: зачастую сегодня консультанты работают за success fee – плату за успех. Сделка не завершилась – извините, вы зря проинвестировали время. Сделка завершилась – ваш гонорар. И довольно большой, поскольку даже после кризиса и падения арендных ставок в России есть большое количество крупных объектов, проектов, которые стоят сотни миллионов.