Монологи о бизнесе. Консалтинг

В более романтический период рынка было по-другому: клиенты платили за инвестиционные меморандумы abortive fee, если сделка не заключалась. Наверное, сегодня это тоже происходит в очень узком корпоративном сегменте, с институциональными активами. Но все реже.

На рынке консалтинга идет жесточайшая борьба на всех направлениях деятельности, вплоть до контракта по оценке объекта с 200 000 рублей комиссии. У нас нет, как у аудиторов и юристов, тарификации времени работы, когда час партнера стоит условно €1200. Прочитал отчет за полчаса, сделал три заметки – получил деньги. У нас за такое не платят. В этом плане, я бы сказал, консалтинг – более строгий рынок. Никого не интересует, кто, что и сколько раз прочитал. Ты продукт покажи или сделку закрой. Сделал – молодец, не сделал – ну, не молодец. Сиди без гонорара.

Это не вчера началось. И когда мы говорим про «большую пятерку», не стоит обольщаться, что 100 % услуг в любом сегменте делается ею. Конечно, нет! За «большой пятеркой» есть еще «десятка» или «пятнашка». Часть бизнеса уходит компаниям второго уровня, часть вообще не попадает на рынок, потому что его делают сами девелоперы внутренними командами. В этом интрига рынка. Как в моде – бывают в разное время актуальны широкие и узкие брюки, длинные юбки и мини. Так и девелоперы, которых я знаю 20 лет, проходят уже не первый цикл метаний. Надоели внешние консультанты (все время говорят, что безответственные, не живут интересами компании), давайте сделаем внутреннюю команду. Нанимают 10 человек, проходит полгода – и выясняется, что хотя эти 10 человек живут интересами компании, на них можно очень сильно влиять, их экспертиза очень быстро устаревает. Именно потому, что они занимаются только своим проектом, не вовлечены в 20 других. В итоге команду разгоняют, оставляют двоих и опять берут внешних консультантов – пошел новый круг. Это вечный бизнес!

Как развиваться

Мы размышляем, что будет с консалтингом дальше, не постигнет ли его участь таксистов, которых отодвинул Uber, или туристических агентств, которые разорил Booking.com. Простые услуги будут замещаться диджитал-инструментами. Существенная часть спроса переместится в Интернет, и мы стараемся участвовать в цифровой революции, прилагаем серьезные усилия, чтобы быть представленными в Сети наилучшим образом.

Сложные услуги, специализированные и профессиональные, не могут быть заменены типовыми технологиями. Сомнительно, что нам предстоит закрывать сделки в Интернете. Я в нашей компании представляю, видимо, консервативную ее часть: я как раз за контакт человека с человеком. Мне не кажется, что «театр умрет, и скоро будет одно сплошное телевидение». Кирилл [Стародубцев] – инноватор, он более революционный.

Есть вещи, которыми скоро все наиграются, а есть то, что станет стандартом. К примеру, вы хотите купить дом за городом. Согласитесь, с нашим трафиком перемещаться по городу становится почти невозможно, а вам придется лично объехать десяток домов, чтобы принять решение о покупке. Я думаю, все эти дома будут оцифрованы, можно будет делать 3D-туры и, не выходя из дома, посмотреть 20, 30 домов, а не 10. Это сэкономит время и упростит жизнь. Вы быстро отсечете неподходящие, а в оставшиеся 3-4 уже можете приехать и посмотреть лично. Потому что важность эмоций и личных ощущений при выборе недвижимости никто не отменял.

Мне бы очень хотелось, чтобы наш бизнес двигался по пути увеличения экспертизы. Многие высказывают привычное цеховое недовольство брокерами: безответственные существа, сделку сделали и убежали, а девелоперам потом расхлебывать. Какая у них ответственность?! Меня всегда смущало, когда вы приходите в компанию со 100-летней историей, с брендом, а совет вам дает девушка лет 25, умная, милая, которая хорошо закончила институт, но жизненный опыт у нее маленький. Так не должно быть. Даже в наиболее простых операциях, в брокеридже, например. Вы покупаете квартиру, а потом выясняется, что паровозное депо находится вне зоны прямой видимости, но в зоне прямой слышимости. Это очень плохо, для человека такие вещи ужасны. Но решение принято, деньги заплачены, и цена ошибки высока.

Работа с банками

То, насколько изменился рынок, насколько он стал более профессиональным, легко понять на примере работы консультантов с банками. Оценка и консалтинговые рекомендации обязательны для крупных проектов и значительно облегчают получение девелопером банковского финансирования.

Кредитные комитеты банков с каждым годом все жестче подходят к заемщикам. Банки в прошлый кризис «наелись» непрофильных, токсичных активов. Им не нужны недостроенные торговые центры, они не знают, что с ними делать.

Конечно, ангажированных оценок хватает. Каждый раз клиенты заказывают оценку со словами: «Вы знаете, мы с банком уже пообщались, это должно стоить $100 млн». Оценщик прикидывает, говорит: «У нас получается 78». Дилемма: сделать отчет и заработать или отказаться. Но оценщика вполне можно привлечь к суду, и такое уже случалось. Мы отказываемся, мы не делаем ангажированных оценок. И клиент идет к оценщикам с большей моральной гибкостью.

Что такое печать консалтинговой компании на отчете? Это знак качества. Если компания 120 лет на рынке и печать по-прежнему ставит, есть надежда, что и в данном конкретном случае она не ошиблась. Но банки все равно смотрят вглубь, проверяют, не врет ли оценщик, не входит ли в сговор с заказчиком, увеличивая или уменьшая в разных целях стоимость актива. Даже вызывают к себе в случае сомнений, спорят, требуют доказать, что в оценке верно подобраны аналоги.

Концепции и предброкеридж

Меняются методы рынка и в отношении консалтинга по концепциям объектов коммерческой недвижимости. Очень часто сейчас предлагается двум компаниям сделать две разные концепции. А еще третью привлекают как second opinion, кстати, чаще всего бесплатно.

Предброкеридж, который сейчас каждый девелопер ТЦ требует от консультанта, мы делаем только платно. Это большая сложная работа. И требования к нему с каждым годом только возрастают. Раньше можно было сделать интервью с 30 арендаторами, и часто на вопрос: «Хотите ли сесть в такой торговый центр в такой локации?» – получали ответ: «В принципе интересно, присылайте концепцию». За спрос ведь денег не берут. А потом они могли с легкостью передумать: «Ой, нет, мы подумали, что нам не надо».

Теперь мы делаем по-другому. Единственный смысл делать такие предброкерские опросы – это проводить их в форме глубинных интервью. Чтобы сделать это качественно, ты должен поехать к правильному человеку, лучше даже встретиться с директором по развитию, возможно, даже с владельцем, прислав ему конкретную концепцию, и сказать: «Дружище, смотри, вот мы вам предлагаем площади в секции А-1, справа от входа, на первом этаже, 315 кв. м. Тебе нравится этот проект, ты пойдешь туда?» В хорошем случае он отвечает: «Да, нравится. Да, это соответствует нашим планам развития. И если это откроется, как вы говорите, мы с очень большой вероятностью готовы будем, только не 315, а 280». Вот это правильный брокеридж. Все данные мы помещаем в таблицу, потому что девелопер должен увидеть точные результаты опроса и ответы, и на основании этого оптимизируем концепцию.

Мы опрашиваем не 30, а 200 компаний. Поэтому услуга должна стоить денег. Ты месяц пытаешься встретиться с владельцем, которому интересно обсудить сегодняшние проблемы, а не торговый центр, который откроется через пять лет. И у тебя должны быть очень хорошие отношения с ним, чтобы он согласился серьезно рассмотреть твой запрос. Да, это человеческий фактор, без него никуда.

Раньше для того, чтобы решить какую-то проблему, надо было поймать ключевого человека и, прижав его к стенке минут на пять, донести до него свою мысль. Он тебя слышал, и если говорил «да», то, скорее всего, это было «да». Сейчас иначе. Даже если ты говоришь с таким ключевым человеком и он тебе отвечает: «Да, конечно», на самом деле он не слышал тебя все это время. Конкуренция происходит уже не столько за время ключевых людей, сколько за их внимание.

Если раньше очень уважаемый мною Павел Бреев из «М.Видео», когда у компании были колоссальные планы по развитию, услышав, что в городе Х строится торговый центр, говорил: «Да, мы точно там будем, подтверждаю!», то сегодня он скажет: «Направьте все в отдел розницы». И несколько его департаментов будут считать, накладывать карту конкуренции, демографию, дадут несколько заключений, после чего он может принимать какие-то решения. Может быть, его отдел розницы посчитает и скажет: «Оборота недостаточно» – и все. И нет уже никакой разницы, твой это хороший знакомый или нет.

Но человеческие связи по-прежнему важны. Если ты новый человек на этом рынке, тебя отправят по большому кругу, потеряют контакт три раза по дороге, и ты будешь ждать. А если у тебя есть отношения, ты можешь позвонить и сказать: «Я тебе пришлю. Пожалуйста, скажи своим, чтобы они посмотрели и в течение трех дней ответили» – и шансы на успешную коммуникацию выше.

Я думаю, сегодня на рынке только так можно работать: либо ты должен быстро всех узнать и тебя должны узнать и признать, либо ты не будешь закрывать сделки. Пока ты идешь по этому большому кругу, кто-то позвонил первому лицу – и уже пошла работа. А ты, может, и хороший парень, но все время опаздываешь.

НАШ АКТИВ – ЭТО ЛЮДИ

ТОМ ДЕВОНШИР-ГРИФФИН / УПРАВЛЯЮЩИЙ ДИРЕКТОР JLL В РОССИИ И СНГ

История рынка недвижимости России еще коротка, и это позволяет не бояться, искать и пробовать новое. У тебя есть право и на попытку, и на ошибку. Это мне очень нравится.

?

Люди

Если бы мне пришлось выбирать важнейший ресурс консалтинга между деньгами, людьми и временем, мой ответ был бы очевиден – конечно, люди! Наш основной актив – это люди, их опыт, их экспертиза. Да, безусловно, мы активно развиваем и внедряем технологии с использованием Big Data, но большой объем данных – это лишь одно из условий успешной работы, не более. Данные не будут работать без корректной интерпретации, а значит специалистов, которые умеют это делать. Поэтому – да, люди – это главное, что у нас есть.

Люди, в свою очередь, требуют инвестиций: команду необходимо развивать и поддерживать. И в России это большая проблема: здесь специалистов не учат в университетах, поэтому задача воспитания кадров лежит на нас самих.

При этом здесь высокий процент ротации персонала. JLL в России и СНГ – это 850 сотрудников, если считать и консалтинговый бизнес, и управление недвижимостью. И ротация составляет примерно 20 %. Эта проблема для нас имеет несколько следствий. Первое – постоянно загружен HR-отдел. И второе: инвестируя в развитие сотрудника, ты всегда помнишь про ротацию, есть риск, один к пяти, что к концу года этот человек покинет твои ряды.

Есть еще одна особенность. Российский офис JLL – самый молодой в мире и самый женский. Около 70 % сотрудниц – женщины, тогда как в крупнейшем офисе в Европе их в десятки раз меньше. Результат – большое количество декретов.

Кстати, к слову о прекрасном поле. Недвижимость – бизнес сам по себе достаточно открытый, здесь нет восприятия, что топ-менеджер – обязательно мужчина. Такие индустрии, как нефть и газ, традиционно привлекают мужчин – успешные выпускники университетов зачастую идут именно в эти сферы. Рынок недвижимости мужчинам обычно менее интересен, зато мы как раз получаем гораздо больший выбор талантливых женщин. Это не может не радовать!

JLL считается кузницей кадров для всего рынка, я не единожды слышал такое мнение. Сейчас мы запустили проект JLL Alumni – клуб «выпускников» JLL. Компания работает в России более 20 лет, и за это время через нее прошло огромное количество специалистов. Сегодня они работают в самых разных местах: в девелоперских компаниях, инвестиционных, управляющих, банках, ритейле, кто-то кардинально сменил род деятельности, а кто-то сейчас у конкурентов. При этом надо отметить, что многие к нам возвращаются: получив опыт в других компаниях и иных сферах, они вновь приходят в JLL. Мы чувствуем ответственность за то, что растим кадры, и они будут представлять наш бренд в других компаниях, в том числе на стороне клиента. Это очень важно и очень ответственно.

При этом уход сотрудников, в частности, к другим консультантам или в собственный бизнес, таит в себе проблему конфиденциальности информации. Бывает, что человек уходит с базой – контактами, но нужно понимать, что в нашем мире данные устаревают очень быстро и уже через некоторое время не будут иметь никакой ценности.

Мое собственное правило по отношению к сотрудникам, которые приходят к нам от конкурентов: мы нанимаем людей, но мы не забираем бизнес. То есть, если человек вел какие-то проекты на предыдущем месте, он эти проекты заканчивает там. Мы не платим за переманивание бизнеса. Но при этом нужно понимать, что Россия – страна пусть и большая, но рынок недвижимости здесь маленький. Если ты нанимаешь брокера, то как бы ты ни хотел, он будет работать с теми же самыми девелоперами, просто потому что их количество ограничено.

Мы не любим переманивать кадры от конкурентов, это не очень правильно, с точки зрения всего бизнеса. Но проблема в том, что цикл рынка в России короткий: у тебя в запасе нет времени для того, чтобы нанять человека «со стороны», учить его, пока он нарабатывает свою экспертизу. У тебя есть год – и он уже должен начать зарабатывать.

Если посмотреть на людей, которые уже находятся на высоких позициях на рынке, они в основном приходили из других индустрий, например FMCG. Сейчас же, когда рынок такой динамичный, у тебя нет выбора, кроме как смотреть на пул кадров из недвижимости; ты не смотришь за пределы сектора. Да, безусловно, это определенная леность, но, к сожалению, это то, с чем мы сейчас живем.

При этом мы активно работаем над образованием будущих поколений рынка. Совместно с Высшей школой бизнеса МГУ мы с 2010 года ведем магистерскую программу – отдельный курс по недвижимости. В рамках нее преподают как наши специалисты (я сам читаю вводную лекцию), так и приглашенные эксперты рынка, наши клиенты, которые поддерживают нас в этой инициативе. Некоторые выпускники этой программы работают в JLL.

Что касается нашей корпоративной системы обучения, у нас есть внутренние тренинги и стажировки, в том числе мы направляем сотрудников в зарубежные офисы, чтобы набирались опыта. Ведь, как я уже упоминал ранее, один из важнейших вопросов, который сейчас стоит перед нашей компанией, – воспитание новых кадров. Это даже не вопрос развития непосредственно кадров, это проблема развития индустрии в целом. Приходит человек из университета – и только спустя два года может принять осознанное решение, чем конкретно в дальнейшем он может, хочет и будет заниматься. За это время его необходимо погрузить в бизнес – во все 14 направлений консалтинга, которые у нас представлены. Такую программу погружения кадров мы сейчас разрабатываем.

Лояльность по отношению к компании для меня не пустой звук. И желания перейти к конкуренту не было никогда. Я с 2001 года работаю в консалтинге, и этот рынок не покидал. Единственная причина, почему я в 2008 году, когда переезжал из Чехии в Россию, перешел из King Sturge в JLL, – моя компания не присутствовала на российском рынке. Но спустя три года JLL купила этот бизнес – и сейчас мы одна команда.

Так получилось, что ничего, кроме недвижимости, в моей жизни просто не было. Наш семейный бизнес был всегда напрямую связан с недвижимостью, в него меня и погружали с самого детства. Мое первое детское воспоминание: в два года мама взяла меня осмотреть здание, которое она планировала купить. Для себя я рассматривал только два пути: недвижимость или банковское дело, связанное с недвижимостью. Мой выбор вам известен.

Развитие

Нам важно, как выглядит и воспринимается бренд извне, как он развивается в глазах рынка. В частности, около года назад мы проводили исследования – сначала внутренние, опрашивали сотрудников, затем внешние – анкетировали некоторых клиентов. Краткий вывод таков: нас считают профессионалами, и наш бренд имеет репутацию премиального. Однако не уверен, что именно сейчас такое восприятие нам на пользу. Уверенность в премиальном характере наших услуг и, соответственно, в высоком уровне их стоимости негативно повлияло на нас в период кризиса. Когда клиент думает, что стоимость наших услуг выше, чем у конкурентов, он с высокой вероятностью даже не обратится к нам.

Мы хотим, чтобы потенциальные клиенты понимали, что JLL – открытая компания, динамичная и оперативная. Это одна из сложностей восприятия бренда, с которой мы сейчас боремся. Когда нас воспринимают как Rolls-Royce коммерческой недвижимости, а при этом клиенту нужно быстро добраться до финальной «точки», мы в его понимании вряд ли будем предпочтительным вариантом. Хотя этот имидж зарубежной машины в корне неверен.

Да, JLL – международная компания, при этом в коллективе из 850 человек не больше пяти иностранцев. Есть ощущение, что многие процедуры именно из-за статуса глобальной компании с вроде как присущими ей процедурами согласований мы делаем медленнее, чем локальные игроки. Однако решение операционных, тактических задач не требует согласования «центра», оно происходит здесь. Вероятно, можно сделать что-то быстрее, но мы все-таки в первую очередь говорим о качестве, о достижении результата правильными путями. Прозрачность и этичность бизнеса – не просто слова для нас. И это ценят многие клиенты.

В непростые периоды конкуренция на рынке обостряется, и мы сейчас испытываем давление не столько со стороны коллег по «большой пятерке» или крупных российских компаний, сколько со стороны локальных, очень небольших фирм, которые появляются на рынке и выделяются возможностью очень быстрого принятия решений и невысокими требованиями к прозрачности транзакций.

Кризис 2008 года стал для нас хорошим учителем. Он вынудил перестроить бизнес, который традиционно был транзакционным и значит сильно зависимым от ситуации на рынке. Если нет сделок – нет бизнеса. Наша цель была снизить долю транзакционного бизнеса, и уже к 2014 году мы подошли со сбалансированной структурой доходов, в том числе за счет развития направления по управлению недвижимостью.

При планировании бизнеса сегодня мы в первую очередь испытываем проблемы из-за валюты. Доходы в России рублевые, затраты рублевые, а отчитываемся мы штаб-квартире в Чикаго в долларах, и любое колебание рубля, даже его рост, нам вредит: показываешь снижение из-за того, что локальная валюта укрепилась.

Для нас предметом особой гордости является то, что даже в кризис мы не ушли в минус, а оставались прибыльными. Безусловно, в период экономической нестабильности страдает инвестиционный бизнес: в это время мало кто готов к покупкам. Поэтому 2,5 года в этом секторе мы в первую очередь занимались поддержкой клиентов: давали рекомендации, оказывали исследовательские и консалтинговые услуги, да и просто «держали за руку», помогая пройти через сложный период. При этом, когда рынок начинает восстанавливаться, клиент ценит твои усилия и остается с тобой – и ты с ним плавно переходишь в сделки.

Киев