Монологи о бизнесе. Консалтинг

Я почти 10 лет в JLL в России, в последние годы возглавляю компанию в регионе России и СНГ с офисами в Москве, Санкт-Петербурге и Киеве.

Последние годы стали непростыми для нашего украинского бизнеса, но нужно сказать, что он их отлично преодолел. Есть определенные трудности во взаимодействии офисов, связанные прежде всего с логистикой: сама поездка на Украину сегодня занимает больше времени. Существуют сложности и с банковскими операциями. Мы единая компания с общими финансовыми результатами, а любые дополнительные преграды, безусловно, влияют на бизнес.

Хотя я лично ожидал, что самой большой проблемой будут люди – местные клиенты. Поясню. В Киеве у нас маленький офис – всего 15 человек, и мы активно поддерживаем их экспертизой и специалистами из Москвы. Для меня важно, чтобы украинские клиенты не испытывали неудобств в связи с этим. Как показывает практика, для клиентов в этом нет проблемы. Для них важен уровень услуг, который мы предоставляем.

Многие, думаю, удивятся, но киевский офис достаточно легко прошел кризисный период, несмотря на ситуацию в экономике и серьезное падение локальной валюты.

Скромный размер киевского офиса не препятствует его успеху. Нашему украинскому бизнесу сегодня есть чем гордиться: офис работает вполне независимо и с прибылью. Важно отметить, что в этом году наш киевский офис закрыл первую инвестиционную сделку на украинском рынке недвижимости в рамках реализации банковского портфолио. Наша команда выступает консультантом по продаже активов банка – первого такого процесса для местного рынка. Это большое достижение, особенно учитывая восприятие украинского бизнеса здесь как чего-то находящегося на дне и в убытке. Ситуация же обратная: бизнес движется, развивается, в процессе находятся интересные сделки.

Сейчас мы наблюдаем рост активности на местном рынке, и первыми восстанавливаются ритейл и инвестиционные продажи.

Жилье

Рынок жилья сегодня привлекает практически всех, даже традиционных игроков рынка коммерческой недвижимости – девелоперов и инвесторов.

Хотя JLL в России воспринимается исключительно как консультант в сфере коммерческой недвижимости, мы – один из крупнейших агентов на рынке жилья в мире. В России мы работаем с жильем практически во всех его проявлениях, за исключением собственно продаж квартир: мы оцениваем активы, в консалтинге создаем проекты развития участков и оптимизируем концепции застроек, даже продаем землю под жилую застройку. Так, в этом году мы приняли участие в сделке по продаже земельного участка под жилье в Москве.

В других сегментах мы – компания полного цикла, представляем для клиента one stop shop, решая все его возможные вопросы. И только возможность продажи квартиры пока остается за пределами этого цикла. Мы изучаем эту нишу и оцениваем свои возможности: для нас важно сохранить бренд, предотвратить его возможное размывание и в то же время сохранить свои строгие этические стандарты.

Государство как клиент

Невозможно работать в России и не работать при этом с властью. Безусловно, государство – это крупнейший заказчик в России, реализующий самый большой объем строительства, проектов.

Не скрою: нам, как прозрачной международной компании, непросто работать с таким заказчиком. Встает вопрос гарантированной оплаты твоих услуг, а также сменяемости кадров на постах. Ты тратишь время, налаживая отношения с конкретным человеком в конкретном кабинете, а потом раз – и он уже сидит в другом кабинете, и нужно начинать работу заново.

Надо сказать, что власть власти рознь. К примеру, Москва стала гораздо более открытой по отношению к консалтингу, старается привлекать нас к проектам, запрашивает рекомендации. Мы, например, плотно работали с проектами транспортно-пересадочных узлов (ТПУ) в Москве и области.

Консалтинг всегда охотно работал с правительственными организациями, но сейчас мы видим, как отношение к нашей работе меняется и чиновники действительно прислушиваются к нам. Да, безусловно, это непростой, долгий процесс, но он движется в правильном направлении!

О, спорт!

Футбол для меня – это личная тема. Я сумасшедший болельщик, с пяти лет хожу на футбол, болею за «Челси». У меня на каждый сезон абонемент на игры любимой команды. В университете писал работу на тему влияния спортивных мероприятий на рынки разных стран. Провел прекрасные полтора месяца в Барселоне – изучал, как Олимпиада повлияла на город.

Я уверен, что масштабные спортивные соревнования прекрасно сказываются на всех аспектах развития страны: она гораздо более привлекательно и открыто выглядит для всего мира. К примеру, история Сочи, с точки зрения консультанта, была огромным успехом: город, которого по сути не было на международной арене, в момент стал знаменитым. То же самое сейчас происходит в рамках Чемпионата мира по футболу: все инвестиции, направленные на развитие стадионов, – это инвестиции в страну, дающие огромный импульс для ее развития.

К сожалению, по-прежнему существует проблема имиджа страны, ее восприятия за рубежом. Поэтому такие мероприятия, которые стимулируют людей преодолевать стереотипы и надуманные страхи и посетить страну, чтобы приобщиться к важным спортивным событиям, – это очень важно. Мы как консультанты активно работаем со всеми громкими мероприятиями, например, сертифицировали по экологическим стандартам проекты футбольных стадионов в России. Для нас Чемпионат мира – это огромный консалтинговый проект, который в перспективе может дать толчок для дальнейшего развития бизнеса, привлечь новых игроков и инвестиции в страну.

Признаюсь, у меня к этому есть еще и большой личный интерес. В 2008 году «Челси» приезжал в Москву, на финал Лиги чемпионов UEFA с «Манчестер Юнайтед». И тогда в «Лужниках» «Челси» проиграл, для меня это было огромным разочарованием! В следующем году в «Лужниках» я буду с надеждой ждать, когда в руках капитана нашей сборной окажется победный кубок!

ИДТИ КАК ТАНК, БЫТЬ ОПТИМИСТОМ И ЛЮБИТЬ ЛЮДЕЙ

НИКОЛАЙ КАЗАНСКИЙ / УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР COLLIERS INTERNATIONAL В РОССИИ, ЧЛЕН СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ COLLIERS INTERNATIONAL, EMEA, FRICS

Я глубоко убежден, что так, как в Colliers, я бы не чувствовал себя ни в одной другой компании. Такую свободу реализации никто другой не дает.

?

Colliers в России с 1994 года. На год дольше основных конкурентов.

Россия – огромный рынок сбыта. Когда закончилась так называемая холодная война, все мы перешли к построению капитализма, и бизнес устремился в Восточную Европу. Это было самое начало 1990-х. Первыми странами, которые приняли на себя этот удар, были Чехия, Венгрия, Польша, Румыния. Ну и, безусловно, Россия.

С 1992-го по1997 год Colliers так или иначе пришла во все основные страны Восточной Европы, последней – в Украину. В 2000-е годы мы начали занимать вторичные рынки, например, прибалтийские страны, Белоруссию. Мы открыли офис в Москве (1994), в Петербурге (1995), потом в Киеве (1997), Алма-Ате, Баку.

Я не был в числе первых учредителей компании. Сейчас вообще никто из ее основателей не участвует в бизнесе Colliers. Среди них были, в частности, Престон Хаскелл, Олег Мышкин (сейчас в GPH), Андрей Баринский (cовладелец Forum Properties и O1 Properties). Изначально компания работала как франшиза, а в 2007 году основатели продали свои доли глобальным акционерам Colliers.

Мы очень активно росли, в середине 2000-х у нас был действительно очень сильный бизнес. Нельзя сказать, что это требовало больших усилий: тогда все падало с неба, нам просто удавалось это достаточно эффективно ловить. Мы не были «номером один», но, безусловно, были одной из лидирующих компаний, которые очень хорошо развивались.

В 2008 году рынок перестал расти прежними темпами. Соответственно, 2009 и 2010 годы были непростыми, особенно 2009-й. Пришлось перестраивать бизнес, а с учетом выхода бывших партнеров Colliers у нас произошли определенные кадровые перестановки. Это был сложный период для всего рынка, но для нас, с учетом всех обстоятельств, тем более. Закономерно, что с 2009-го по 2012 год мы относительно многих конкурентов, к сожалению, просели. Не то чтобы мы лишились клиентов, просто оказались в плену неэффективной бизнес-модели. И тогда наши западные акционеры обратились ко мне с предложением возглавить компанию.

«Питерский»

Я в Colliers с 2003 года. За 14 лет работы сменил 12 должностей. И это было непросто. Можно сказать, что мне повезло. Но это будет неправдой. Мое «везение» всегда было подкреплено настойчивым и деятельным желанием.

Любопытно, кстати, что изначально меня в компанию вообще отказывались брать.

Я родился и вырос в Санкт-Петербурге. Учился на первой в стране кафедре управления недвижимостью, работал управляющим в бизнес-центре, а также в сфере оценки недвижимости. Имея знания и кое-какой опыт, я захотел работать в крупной международной компании и пришел устраиваться на работу в питерский офис Colliers. Мне было 22 года. И я был вдохновлен идеей стать консультантом: тогда только начинался бум развития торговых центров, коммерческой недвижимости.

Почему я хотел именно сюда? Интуитивно. Мне понравился логотип, я посмотрел историю компании: бренд родился в Австралии, технологии – в Канаде. Я хотел быть частью этого.

Трижды ходил на собеседования – и трижды мне отказывали. Говорили, что молодой и неопытный. И мне пришлось схитрить. На четвертый заход, уже понимая, что это последний шанс, решил пойти ва-банк. Спросил: «Ребята, а какая у вас в компании минимальная позиция с самой низкой зарплатой?» Это оказалась вакансия ассистента в отдел консалтинга с окладом в $200. Они были уверены, что я откажусь. И по законам жанра я должен был отказаться, потому что претендовал на зарплату как минимум в $1000 в месяц, и мне предлагали ее в других компаниях. Но я согласился!

Я глубоко убежден, что так, как в Colliers, я не чувствовал бы себя ни в одной другой компании. Такую свободу реализации никто другой не дает.

За следующие шесть лет я прошел путь до главы петербургского офиса. И как раз в кризис 2008-2009 годов возглавлял отдел в Северной столице. Хотя бизнес это относительно небольшой, по сравнению с московским офисом и европейскими городами мы показали самую высокую маржинальность. И коллеги, удовлетворенные результатом, предложили мне возглавить общероссийский бизнес компании. Это требовало моего переезда в Москву, но я уже не испытывал сомнений и принял непростое решение. Ситуация была напряженной: часть «москвичей» хотела работать, но большинство, избалованное временем сверхдоходов и легких сделок, вело себя деструктивно.

Они написали письмо акционерам в Северную Америку: «Если назначите Казанского, мы уволимся». Акционеры (вспомним, что это были кризисные годы, период повсеместной оптимизации и сокращений), поняв, что можно решить проблему разом, не выплачивая сотрудникам огромных компенсаций, сказали: «А почему ваш Николай еще не работает? Быстро посадите его на «Красную стрелу», и пускай он уже занимается своим делом». В итоге все, кто не готов был со мной работать, уволились сами, и у меня появилась возможность сразу, без затяжных интриг и конфликтов, начать строить нормальный бизнес. Классная ситуация win-win.

Новая команда

Нам не нужно было расставаться с людьми, наоборот, мы отчаянно нуждались в свежих кадрах. Более половины рабочего времени я тратил на собеседования. Управились мы, надо признать, оперативно. Привлекли основную часть специалистов не за 3-4 года, как обычно это бывает, а всего за шесть месяцев. И у нас получилась команда, которая, как Америка в свои лучшие годы, притягивала наиболее предприимчивых и креативных людей.

Москва – такой город, как Лондон, как Нью-Йорк. Только это мировые центры, а у нас, скажем так, центр для русскоязычного населения. Здесь есть шанс собрать лучших людей. Конкуренция кадров высокая, но и возможности самые большие.

Сейчас у нас команда единомышленников. Мы почти ровесники, но у многих по 10-15 лет опыта в отрасли. Для меня это очень комфортное состояние: я рано стал руководителем, и часто со мной работали люди гораздо старше… Это не моя история, все-таки разная энергетика у поколений. Поэтому в своей команде я собирал тех, кто, как и я сам, прошел путь новых профессионалов. Я им сказал: «Ребята, приходите, я могу дать возможность быстрее расти, но перекупать зарплатой никого не буду», потому что реально у нас денег не было.

Тяжелее всего было перетащить в Москву моих коллег из Санкт-Петербурга. Их можно понять. Комфортный и красивый город, Мариинка и Эрмитаж – оттуда тяжело уезжать. Люди долго ломались, сомневались, а я им говорил: «Ребята, нам нужно сейчас работать не на Москву – нам нужно пахать на всю Россию, а это все-таки удобнее делать из столицы». Если мы сами не сделаем страну лучше, непонятно, что детям передавать.

У нас люди очень быстро развиваются относительно большинства компаний. Да, мы часто даем им эту возможность. Нам не нужен долгий лист согласований. Понятно, если в компании появляется новый партнер или назначается региональный директор, это большой путь согласования. Но все остальное – очень гибкая система. В современном мире очень важно, насколько ты быстрый. Сейчас быстрое побеждает крупное.

Очень хорошо, что новички пришли одновременно. Но у меня была дилемма. В компании осталось 25 % старых сотрудников, а остальные – новые. Все они выросли в разных корпоративных культурах. И я должен был либо дать людям жесткую иерархию, загнать их в боксики и заставить выполнять мои требования, либо дать им свободу и постараться как можно меньше их ограничивать. Если бы я шел по первому пути, мне пришлось бы делать все самому, и я уже давно сошел бы с ума. Так что на самом деле у меня не было выбора.

И мы убрали по максимуму правила и дали людям три ценности: свобода, ответственность и справедливость.

Что значит свобода? «Ребята, вы молодые, покажите миру, что вы крутые, что вы можете больше, чем другие!» Это людей очень круто мотивирует. Что значит ответственность? Ты не можешь сказать: «Платите мне миллион долларов в год, и я буду работу работать». Так ничего не получается. Если ты взял какую-то инициативу, ты должен проследить, чтобы она была реализована, должен ответственно подойти к процессу. Дальше – справедливость. Успешные, хорошо зарабатывающие люди иногда начинают, скажем так, сильно отталкивать локтями коллег. А нам важно четкое понимание того, что мы все находимся в одной лодке.

В нашем бизнесе даже сотрудники на стартовых служебных позициях (ассистент, младший консультант) обязаны работать сразу с первыми лицами. У нас каждый человек общается как предприниматель с первыми лицами, с владельцами бизнеса. Иначе нельзя, ведь брокерам нужно уметь убеждать клиентов, контактировать с генеральными директорами.

Большинство руководителей в нашем бизнесе, насколько я смог убедиться, предпочитают не тратить усилия на персонал. Зачем давать что-то большее, если каждый на своем месте как солдат, которому достаточно знать только свой маневр. А мы решили, что у нас люди не солдаты, а предприниматели – каждый сам делает бизнес, как свой собственный. И большинство людей (нам повезло!) – благодарные, они конвертируют это в лучшие результаты для себя и для нас.