Мои годы в General Motors

Вторая цель была следующей:

«2. Определить статус центральной организации и обеспечить согласованную работу центральной организации с корпорацией как единым целым, чтобы она заняла свое необходимое и логическое место».

Это иная формулировка первого пункта, но в другой последовательности – сверху вниз.

Третья цель:

«3. Обеспечить централизованное управление всеми исполнительными функциями корпорации с президентом как генеральным директором».

Промышленная корпорация – децентрализованная или нет – не является образцом наиболее свободной формы организационной структуры в обществе. Я никогда не преуменьшал административные полномочия генерального директора, когда сам занимал эту должность. Я просто использовал эту власть благоразумно. Я добивался лучших результатов, продавая свои идеи, а не говоря людям, что они должны делать. И все же власть, которая дает право действовать, должна быть сосредоточена в руках генерального директора.

Четвертый и пятый пункты говорят сами за себя:

«4. По возможности ограничить количество руководителей, подотчетных напрямую президенту. Это позволит президенту лучше управлять общей политикой корпорации, не занимаясь задачами, которые могут быть благополучно доверены руководителям более низкого ранга.

5. Обеспечить исполнительную власть в каждом подразделении и назначить советников – представителей исполнительной власти всех остальных подразделений с тем, чтобы развитие каждого подразделения было согласовано с общим курсом корпорации».

На фото: Карл Фишер, основатель Indianapolis Motor Speedway – автодрома, который позднее назвали «Меккой автоспорта». Совместно с Джеймсом Аллисоном Карл занимался развитием инфраструктуры в Спидвее. В 1929 году корпорация General Motors приобрела компанию Allison Engineering Company у Fisher Brothers для производства авиационных деталей.

Одним словом, это исследование представляло конкретную структуру корпорации на тот момент времени. В нем учитывалась структура подразделений, каждое из которых обладало независимой группой функциональных отделов (проектирование, производство, продажи и т. п.). Подразделения объединялись в группы в соответствии со схожестью их видов деятельности, и, как я сообщил в своем письме Пьеру Дюпону, я предлагал назначить исполнительного директора в каждой группе подразделений. План предусматривал наличие советников, которые не обладали линейными полномочиями. Также в организационную структуру вводились специалисты по финансам. Политика и ее администрирование также различались, и каждому пункту отводилось свое место в структуре. Этот план выражал концепцию, которую позже назвали децентрализованным производством с согласованным управлением.

Производство автомобилей среднего и высокого ценового диапазона – не сознательный выбор: мы просто не знали, как конкурировать с Генри Фордом.

Принципы организационной структуры, представленные в этом исследовании, заложили начало нового направления развития General Motors, когда вместо крайней централизации и крайней децентрализации корпорация предпочла золотую середину. Новая политика не предполагала, чтобы корпорация по-прежнему использовала неэффективную организационную структуру или переходила к жесткой форме управления. Все же из «Исследования организационной структуры» было невозможно логически вывести, какие формы организационной структуры возникнут при новом руководстве: что именно останется в сфере ответственности подразделений, а что потребует согласования, какой станет политика и управление корпорацией. В реальности важную роль играли даже ошибки, я покажу это позже. Если бы наши конкуренты, в том числе Генри Форд, не совершили несколько довольно крупных промахов, а мы, в свою очередь, не допустили свои ошибки, положение General Motors сегодня было бы другим.

Хотя план был официально принят в 1920 году, в течение некоторого времени управление корпорацией осуществлялось на основе практической целесообразности. Прежде всего мы сформировали новый исполнительный комитет. Четыре члена нового комитета, которым было поручено руководство корпорацией, никогда раньше не занимались автомобильным производством. В General Motors работали колоссы автопроизводства Уильям Дюрант, Чарльз Нэш, Уолтер Крайслер. К 1921 году, когда их слава сияла уже весьма ярко, они, по иронии судьбы, уже стали или вот-вот должны были стать нашими конкурентами. Уильям Дюрант вскоре после ухода из General Motors основал компанию Durant Motors, которая впоследствии выпускала такие марки машин, как Durant, Flint, Star и Locomobile (которую он приобрел). Уолтер Крайслер в то время занимался выводом из кризиса компаний Willys-Overland и Maxwell – предшественницы Chrysler Corporation, а Джон Нэш руководил компаний, носящей его имя.

Что же представляло собой новое руководство General Motors? Пьер Дюпон в первые пять лет работы на посту председателя General Motors на некоторое время передал управление производством Джону Нэшу, а затем Уильяму Дюранту. Финансовыми операциями руководил Джон Раскоб. Опыт работы Эмори Хаскела в бизнесе был небольшим и напрямую не соприкасался с производством. Вскоре он перестал принимать активное участие в руководстве новой компанией. Он умер 9 сентября 1923 года. Мой опыт работы в автомобильной отрасли был больше, чем у остальных, и, хотя я провел в этой отрасли всю свою жизнь, мне не хватало знаний и практики в вопросах эксплуатации автомобилей. Можно сказать, что по сравнению с Джоном Нэшем, Уолтером Крайслером и Уильямом Дюрантом мы были четверкой любителей. Вскоре нас осталось трое, а поскольку Джон Раскоб управлял финансовой деятельностью, наибольшая ответственность за управление корпорацией легла на плечи Пьера Дюпона и на меня, как его главного помощника. Пьер Дюпон и я тесно работали вместе, ездили в командировки и раз в две недели встречались с руководителями подразделений в Детройте. Через полгода я стал исполнительным вице-президентом, управляющим всем производством корпорации, подчиненным напрямую Пьеру Дюпону. Однако в этом вопросе не было ясности. Например, в какой-то момент Пьер Дюпон взвалил на себя дополнительные заботы, чем усложнил задачи управления, согласившись стать генеральным директором Chevrolet, хотя уже занимал пост председателя и президента корпорации.

Нам недоставало опыта на производстве, но мы были достаточно энергичными, чтобы это компенсировать. Весь 1921 год исполнительный комитет работал без отдыха. В том году состоялось 101 заседание комитета. В перерывах между заседаниями мы вместе и по отдельности решали множество срочных и перспективных задач, часто посещали подразделения и заводы в Детройте, Флинте, Дейтоне и других городах.

Подводя итоги сложившейся ситуации спустя три-четыре месяца после смены руководства, отмечу, что, хотя нам недоставало опыта, мы обладали необходимой логикой и энергией и сумели взять под контроль такие неуправляемые ранее сферы бизнеса, как товарные запасы. Кроме того, мы понимали, что в General Motors нет четкой стратегии по формированию модельного ряда автомобилей, и это стало следующим вопросом на повестке дня.

КОРПОРАЦИЯ GENERAL MOTORS

Глава 4

Товарная политика и ее происхождение

После двух периодов интенсивного расширения корпорации – с 1908 по 1910 год и с 1918 по 1920 год, а возможно, и благодаря им, General Motors потребовалась не только новая концепция управления, но и новая концепция автомобильного бизнеса. У каждого предприятия должно быть понимание своей отрасли и методов работы в ней. Существует логический путь ведения бизнеса в соответствии с фактами и событиями в отрасли, и если вам удастся определить его, не стоит им пренебрегать. Предприятия выбирают разные концепции ведения бизнеса, которые отражают их активную и жесткую конкурентную позицию.

Именно так обстояли дела в автомобилестроении в 1921 году. Свыше десяти лет лидером по объему продаж на рынке был автомобиль Генри Форда Model T; его концепция – постоянство дизайна при минимальной цене. Это была не единственная концепция на рынке – например, порядка двадцати моделей автомобилей небольшим тиражом выпускалось в дорогом сегменте, другие концепции были реализованы в среднем ценовом диапазоне. В те времена у General Motors не было четкой бизнес-концепции. Как я уже говорил, Уильям Дюрант выпустил на рынок ассортимент разнообразных моделей в семи производственных линиях: Chevrolet (две совершенно различных модели с разными двигателями – стандартная «490» и «FB» по более высокой цене), Oakland (предтеча Pontiac), Olds, Scripps-Booth, Sheridan, Buick и Cadillac. Четкие концепции работы подразделений были лишь у Buick и Cadillac: Buick отличался высоким качеством и сравнительно большим объемом производства в верхней части среднего ценового диапазона, а Cadillac – неизменным стремлением к высочайшему качеству по цене, оправданной объемом производства. Cadillac и Buick долгое время оставались лидерами отрасли в своих ценовых категориях.

Тем не менее на тот момент в General Motors не было утвержденной политики в отношении модельных рядов автомобилей в целом. Мы не выпускали автомобили в нижнем ценовом диапазоне, в то время Chevrolet не мог конкурировать с Ford ни по цене, ни по качеству. В начале 1921 года автомобиль Chevrolet был примерно на 300 долл. дороже, чем Model T (с поправкой на комплектацию), что делало его неконкурентоспособным. Насколько мне известно, производство автомобилей среднего и высокого ценового диапазона не было нашим сознательным выбором. Мы просто не знали, как конкурировать с Генри Фордом, на долю которого тогда приходилось свыше половины рынка выпускаемых автомобилей. Отмечу, что в те времена ни один автопроизводитель не выпускал полный модельный ряд, но самый широкий модельный ряд был у General Motors.

В начале 1921 года наш модельный ряд из десяти автомобилей подразделялся на семь линий, что подчеркивало его нелогичность. В то время наши автомобили и цены на них были таковы (указана отгрузочная цена в г. Детройте, с кузовом типа «родстер» и «седан»):

Chevrolet-490 (четырехцилиндровый двигатель) 795–1375 долл.

Chevrolet FB (четырехцилиндровый двигатель) 1320–2075 долл.

Oakland (шестицилиндровый двигатель) 1395–2065 долл.

Olds (четырехцилиндровая модель FB) 1445–2145 долл.

Olds (с шестицилиндровым двигателем) 1450–2145 долл.

Olds (с восьмицилиндровым двигателем) 2100–3300 долл.

Scripps-Booth (с шестицилиндровым двигателем) 1545–2295 долл.

Sheridan (четырехцилиндровая модель FB) 1685 долл.

Buick (с шестицилиндровым двигателем) 1795–3295 долл.

Cadillac (с восьмицилиндровым двигателем) 3790–5690 долл.

На первый взгляд этот модельный ряд производил сильное впечатление. За год до этого, в 1920 году, мы продали 331 118 легковых автомобилей, выпущенных в США, из них 129 525 Chevrolet, 112 208 Buick и 89 385 остальных моделей. По общему объему выпуска автомобилей и по объему продаж в долларах США в 1920 году General Motors занимала второе место после Ford Motor Company. В США и Канаде мы продали 393 075 автомобилей и грузовиков. Для сравнения, компания Ford выпустила 1 074 336 автомобилей. Общий объем продаж в отрасли составил 2,3 млн легковых и грузовых автомобилей. Наша чистая сумма продаж составила 567 320 603 долл. по сравнению с 644 830 550 долл. у компании Ford.

Взгляд изнутри не был столь же оптимистичным. Мы не могли конкурировать с Ford не только в низшем ценовом сегменте с большим потенциалом производства и роста, но и в среднем диапазоне цен, где наши модели дублировали друг друга. Мы не знали, чего мы пытаемся достичь, – мы просто продавали автомобили, которые, по сути, отнимали друг у друга рынок сбыта. Требовался какой-то рациональный подход. Необходимо было понять, что мы стараемся сделать и как на это могут повлиять потребители, конкуренция, а также совокупность технических и экономических условий развития. Отсутствие рационального подхода к формированию модельного ряда особенно заметно на примере моделей Chevrolet FB, Oakland и Olds, практически идентичных по цене. Без единой корпоративной политики каждое подразделение работало независимо, принимая производственные решения и формируя цены, что приводило к выпуску автомобилей одного ценового сегмента и не отвечало интересам предприятия в целом.

Присутствие в модельном ряду таких марок, как Sheridan и Scripps-Booth, было совершенно неоправданным. Ни у одного из этих автомобилей не было собственного двигателя. На Sheridan, который собирали на заводе в г. Манси, штат Индиана, устанавливали четырехцилиндровый двигатель FB. Scripps-Booth, собираемый в Детройте, оснащали шестицилиндровым двигателем, что, отмечу, не было каким-то дополнительным преимуществом. Обе модели мы продавали через небольшие дилерские компании. По отдельности и вместе они представляли собой лишний балласт в модельном ряду General Motors. Зачем же тогда они появились? Модель Scripps-Booth была добавлена в модельный ряд после приобретения активов Chevrolet в 1918 году. Однако объем выпуска этой модели был незначительным (примерно по 8 тыс. автомобилей в 1919 и в 1920 годах) и не вносил существенного вклада в прибыль General Motors. Наличие в модельном ряду Sheridan для меня остается загадкой. По настоянию Уильяма Дюранта General Motors приобрела эту марку в 1920 году, без сомнения, у него были какие-то планы, но мне они не известны. Эта компания не была сильной, спрос на ее продукцию не был большим, и цель ее покупки мне не ясна.

Что касается Oakland и Olds, они не только конкурировали по цене, но и стремительно устаревали с точки зрения дизайна. К примеру, на заседании 10 февраля 1921 года Джон Пратт описал проблему с Oakland так: «Oakland прилагает много усилий, чтобы улучшить свою продукцию. Они выпускают то 10, то 50 автомобилей. Дело в том, что многие их автомобили не соответствуют стандарту, и им приходится устранять недостатки. Их электростанция также работает не так, как нужно». На этом же заседании я сказал: «Эта проблема имеет много причин. В настоящее время двигатель Oakland обеспечивает мощность от 35 до 40 л. с., а для этой скорости [мощности] имеющийся коленвал слишком слабый. Наряду с низким качеством изготовления настораживают и другие факторы. Примерно год назад Oakland Motor Car Company прияла решение об установке нового двигателя. Год назад мы дали разрешение на открытие нового завода по производству двигателей, но его пришлось отложить в связи с сокращением нашей программы развития. Именно руководство корпорации должно решить вопрос об установке этого двигателя в модель Oakland, чтобы она смогла успешно пройти технический контроль».

Пик продаж Oakland пришелся на 1919 год – 52 124 автомобиля. В 1920 году было продано 34 839 машин, а в 1921 году – всего 11 852.

На этом история Oakland закончилась.

У Olds дела шли немного лучше. В 1919 году это подразделение продало 41 127 автомобилей, в 1920 году – 33 949 и в 1921 году – 18 978. Чтобы реанимировать производство, мы решили внедрить новый дизайн.

Продажи Cadillac в 1920 году составили 19 790 автомобилей, а в 1921 году – 11 130. В результате резкого падения цен в США подразделению пришлось искать новое оптимальное соотношение затрат, цены на автомобиль и объемов выпускаемой продукции.

Как ни прискорбно, все автомобили в линейке General Motors, за исключением Buick и Cadillac, в 1921 году были убыточными. Объемы продаж подразделения Chevrolet в том году упали примерно в два раза по сравнению с 1920 годом. Убытки в 1921 году достигли 1 млн долл. в месяц, а всего за этот год подразделение потеряло порядка 5 млн долл. Я считал ситуацию очень серьезной, и когда кто-то предложил изменить руководящий состав подразделения Buick, где Гарри Бассет успешно следовал прежней политике Уолтера Крайслера, я написал Пьеру Дюпону: «Пусть мы лучше забракуем все остальные подразделения General Motors, чем рискнем рентабельностью Buick». Могло показаться, что я перегибаю палку, но давайте посмотрим на ситуацию в подразделении Buick. Его продажи снизились незначительно: с 115 401 автомобилей в пиковом 1919 году до 80 122 во время экономического упадка 1921 года. Более того, это подразделение оставалось прибыльным. Именно благодаря Buick модельный ряд General Motors хоть что-то собой представлял.

Эта ситуация в значительной степени свидетельствовала о низком качестве и ненадежности других автомобилей в модельном ряду по сравнению с Buick и Cadillac. Она также усугублялась общим экономическим спадом. Учитывая кризис и неизбежность общего падения продаж, относительные показатели снижения продаж в каждом подразделении зависели от управления этим подразделением.

Как это обычно бывает во время кризисов, спад в экономике вскрыл все уязвимые места. В 1920 году на долю General Motors приходилось 17 % рынка легковых и грузовых автомобилей в США, в 1921 году наша доля сократилась до 12 %. Ford, напротив, повысил свои долю рынка с 45 % в 1920 году до 60 % в 1921 году. Иными словами, с 1908 года никто не осмеливался бросить вызов Генри Форду в нижнем ценовом диапазоне, и теперь он наращивал свою долю рынка, в то время как наши объемы производства и прибыльность большинства подразделений падали. Так или иначе, мы не могли завоевать низший ценовой диапазон с его большими объемами производства и не знали, что нам делать. Ситуация оказалась тяжелой. Очевидно, нам требовался план, как выйти в низший ценовой диапазон и упорядочить модельный ряд, а также стратегия в области исследований и разработок, продаж и прочих видов деятельности.

Как это обычно и бывает во время кризисов, спад в экономике вскрыл все уязвимые места.

С учетом сложившихся обстоятельств 6 апреля 1921 года исполнительный комитет сформировал специальный консультативный комитет, состоящий из опытных руководителей в сфере автомобилестроения, для изучения нашей товарной. Эта задача стала одним из важнейших этапов развития корпорации. В состав комитета вошли Чарльз Мотт, исполнительный директор по производству легковых и грузовых автомобилей и комплектующих, Норвал Хокинс (Norval A. Hawkins), возглавлявший отдел продаж Ford до перехода в General Motors, Ч. Кеттеринг из отдела исследований General Motors, Гарри Бассетт, генеральный директор Buick, К. В. Циммершид (K. W. Zimmerschied), новый генеральный директор Chevrolet, и я, член исполнительного комитета. Поскольку я возглавлял консультативную группу при создании специального комитета и был его старшим членом, мне пришлось возглавить эту работу. Примерно через месяц мы закончили изучать товарную политику General Motors, и 9 июня я представил наши рекомендации в исполнительный комитет, где их утвердили и признали общепринятой политикой корпорации. Рекомендации содержали описание общих принципов товарной политики корпорации, рыночную стратегию и несколько первоочередных принципов, в общем и целом они выражали концепцию бизнеса.

Характер рекомендаций был во многом обусловлен описанными выше событиями. На наши выводы также повлияла внутренняя ситуация в General Motors. Прежде всего исполнительный комитет сообщил специальному комитету о том, что корпорация планировала выйти на рынок в низшем ценовом сегменте, чтобы и составить конкуренцию доминирующему в этом сегменте Ford. Исполнительный комитет запросил у специального комитета рекомендации по этому вопросу и предложил проектировать и выпускать автомобили в двух сегментах низшего ценового диапазона, причем более дешевые смогут конкурировать с Ford. Он также предложил позже обсудить другие ценовые диапазоны и исключил какие-либо изменения в работе успешных подразделений Buick и Cadillac.

Несколькими неделями ранее была высказана еще одна, альтернативная, позиция: исполнительный комитет во главе с Пьером Дюпоном принял решение, что корпорация должна выйти в низший ценовой диапазон с принципиально новой моделью автомобиля (подробнее об этом в следующей главе), наделенного удивительными возможностями. Однако я сомневался, сможем ли мы решить все сопутствующие технические проблемы. С моей точки зрения, нам было необходимо четко сформулировать товарную политику, привлекая к обсуждению специалистов по производству автомобилей. На наши обсуждения также повлияли другие актуальные обстоятельства, в том числе грядущая реорганизация подразделений, сформировавших прежний модельный ряд, и необходимость выработки основных правил или первоочередных принципов, приемлемых для всех обсуждаемых подразделений. Новую товарную политику следовало рассматривать в неразрывной связи с общими целями корпорации, поэтому мы попытались нарисовать общую картину, дополнив ее всеми известными данными.

Итак, руководство корпорации воспользовалось возможностью, которая редко появляется на начальном этапе становления бизнеса, – мы отстранились от происходящего и проанализировали наши цели и текущие задачи в частности и в общей перспективе. Нам было непросто прийти к соглашению по нескольким конкретным вопросам, требовавшим немедленного решения. Например, концепция принципиально нового автомобиля нашла широкую поддержку в исполнительном комитете, мне же хотелось расширить концепцию товара до концепции бизнеса. Именно по этой причине мы в специальном комитете сначала идеализировали проблему. В качестве отправной точки мы взяли не реальную корпорацию, а ее модель, для которой мы собирались выработать политики и стандарты.