О, ISO! Менеджмент качества в России. Чему не учат на тренингах

Тем более в нашей стране, где вроде бы принято действовать одной командой, но, когда слышится магия букв «ИСО», скорее, это вызывает всеобщий ужас от совершенно неверного представления будущего: масса документации, бесконечные совещания и много непонятных и странных терминов, которыми менеджер по качеству сыпет как из «рога изобилия»: валидация, верификация, коррекция, предупреждения и т. д.

Нет смысла разбираться в причинах такой ассоциации, в конце концов, когда-то в СССР существовала серьезная система качества, которой все гордились, но переход на международные нормы вызвал не ожидаемую легкую интеграцию, а массу барьеров, в первую очередь, в самих менеджерах по качеству, которые не до конца осознали смысл своего нахождения в компании и от того «наворотили дел», передавая их следующим поколениям.

Большинство консалтинговых компаний ушли от них недалеко – нахватавшись «по верхам», и в глаза не видевшие производственные площадки, мало представляющие, что значит «оперативка» и не ведающие об истинном положении дел во взаимоотношениях департаментов, внедрили в умы новых менеджеров по качеству массу ненужного материала, место которого никак не в компании, решившей внедрить в свою деятельность основные положения международных стандартов и не научили самому главному – как применить эти знания на практике.

В этой книге только практический опыт и только наработки, которые привели к успешному внедрению системы, без воды и лишних демагогий. И начнем мы с самого главного, с самого начала. Вы приняли решение устраиваться на работу менеджером по качеству, либо, уже работаете и Вам предстоит большая работа. С чего начать и как к ней подойти?

Давайте сразу обозначим, что «менеджер» означает «управляющий», иначе говоря, это позиция либо Руководителя, либо специалиста, у которого есть функция «управлять», Вы то лицо, над которым находится Генеральный директор, либо Директор по качеству и у Вас есть полномочия строить систему самому, т.е. делать все необходимые шаги по Вашим должностным обязанностям и управлять этим процессом.

Если Вы специалист, книга будет полезна в плане информации как построить процесс внутреннего аудита и наладить контакты с Владельцами процессов, подготовить необходимую документацию, не закапываясь в ней и даст четкое понимание структуры системы менеджмента качества.

Во многих современных компаниях при устройстве на позицию «Менеджер по качеству», «Руководитель отдела качества» и т. д. задают всего один вопрос, который определяет пригодность человека к этой работе. Если Вы умеете писать процедуры, SOP[1 - SOP – Standard Operation Procedures – это документально оформленный набор инструкций или пошаговых действий, которые надо осуществить, чтобы выполнить ту или иную работу.]ы и знаете наизусть стандарты серии ISO – хорошо, но это умение не является определяющим. Определяющим является Ваше понимание того, что такое система менеджмента по своей сути, и мы говорим не об истории.

Задайте себе этот вопрос и подумайте, как бы Вы на него ответили?

«Представьте, что Вы приходите к директору по производству, с тем, чтобы обсудить проблемные места и Вам необходима от него информация для построения модели процессов, а он отвечает, что нет времени на всякую ерунду и указывает Вам на дверь. Ваши действия?»

Знакомая картина?

Уверена, если Вы работали на позиции менеджера по качеству, очень знакомая. Производство часто воспринимает службу менеджмента качества как мешающую производительности и тормозящую работу. Вот ведь парадокс, правда? То, что ставит главной целью оптимизировать, упрощать и улучшать, вдруг становится врагом компании «номер один»! Но это все имеет, к сожалению, свои причины…

Многие менеджеры по качеству с самого первого дня работы начинают пускаться «во все тяжкие», встречая враждебное сопротивление, и, вместо желания научиться работать вместе, чтобы сгладить это неприятное о себе впечатление, как только не выкручиваются – рисуют диаграммы, блок схемы, приводят примеры других компаний, пытаясь наглядно показать, что их работа очень важна и что компания от их присутствия «только выиграет»!

Но, к сожалению, как правило, получают в ответ еще больший скепсис, который доводит до раздражительных отношений и тогда, конфликт между департаментами становится неизбежен.

Так вот, пожалуйста, воздерживайтесь и не бросайтесь вспоминать то, чему Вас учили на «чудо-тренингах» консалтинговые компании, напротив, выбросите этот хлам из своей светлой головы и первое время его не вспоминайте.

Единственное, что необходимо менеджеру по качеству вначале пути сделать, это – решить для самого себя, какая его роль в компании. И осознать ее. Забыть на время о стандартах, доктринах, процедурах, правилах и подумать, как он сам лично интегрируется в уже существующую систему?

Потому что самое главное, о чем многие не думают при устройстве на позицию, связанную с менеджментом качества, это о том, что система менеджмента уже существует и существует нормально, раз компания работает и приносит прибыль.

Как правило, решение о сертификации и внедрении системы по стандарту серии ISO – это требование потребителя, либо желание Руководства быть конкурентоспособным производителем товаров или оказываете услуги, и реалии рынка таковы, что сертификация в серьезном органе по сертификации выступает какой-никакой, но гарантией того, что компания стабильна и под контролем, а это хорошие новости для инвесторов.

Особенно это касается компаний-производителей пищевой продукции или компаний, которые находятся в пищевой цепи.

Давайте я еще раз напишу вопрос, а Вы хорошо подумайте над ответом:

«Представьте, что Вы приходите к директору по производству, с тем, чтобы обсудить проблемные места и Вам необходима от него информация для построения модели процессов, но он отвечает, что нет времени на всякую ерунду. Ваши действия?»

Каких вариантов бы у Вас не возникло, правильный ответ здесь всего один – решение о построении системы менеджмента качества приняло Руководство, и это его воля, а значит, является теперь работой каждого сотрудника в компании. А задача менеджера по качеству эту волю до всех донести и при помощи командной работы внедрить в действие. Все.

Если вы хотите показать всем, какие красивые диаграммы знаете и как здорово рисуете блок-схемы, как мудро рассуждаете об аудитах – запланируйте тренинг и там дайте себе волю, но осторожно, чтобы народ не решил, что Руководство приняло решение добавить всем лишнего геморроя, еще и бесплатно… И Вас начнут всячески избегать и искренне недолюбливать.

Итак, главное, с чего начать – уяснить для самого себя, что система уже существует. Процессы уже есть. Ресурсы уже планируются и работают, и переделать все существующее надо с минимальными рисками и потерями, и наиболее комфортно для сотрудников, потому что они – не просто главный ресурс человеческий, как говорят стандарты серии ISO, а Ваши основные помощники.

Именно они будут внедрять процедуры, вести записи, работать по KPI[2 - KPI – (key performance indicators) переводится по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». В этой книге будем использовать понятие «ключевые показатели процесса» (КПП)] (далее – КПП) и помогать Вам определять слабые места в процессе внутренних аудитов. Конечно, масса примеров, когда все это делает сам менеджер по качеству… Но это не Ваш путь, раз Вы читаете эту книгу, верно?

После того как разобрались с основной целью – Вы воля руководства, главное осознать, как само Руководство с этим интегрируется.

Иначе говоря, Вам правда будут оказывать необходимую поддержку и Топ менеджмент вовлечен в дальнейшую историю развития компании или это выступит формализмом?

Кстати говоря, даже если решение о внедрении и сертификации выступило импульсно (как часто бывает в Российских компаниях), по причине контракта с новым хорошим клиентом, которому необходимо наличие сертифицированной системы у поставщика, это тоже неплохо.

Даже если первоначально Ваша задача бумажно выстроить систему, получить сертификат, и закопаться в Отчетах и записях, которые придется «клепать» лично и быстро. Здесь не стоит сразу впадать в панику и думать о том, как найти другую работу, на которой с Вами будут считаться, а решить для себя, что именно как менеджер по качеству Вы хотите – ковыряться в бумагах, писать отчеты и получать деньги, либо идти более сложным путем, безусловно интересным – работать с существующей системой, перекраивая ее и наблюдая, как она эволюционирует, постепенно добиваться внимания Высшего менеджмента и… тоже получать деньги. Вот такой простой выбор. Он есть всегда, это вопрос Вашей готовности и желания «зайти далеко».

В любом случае, что бы Вы не выбрали, для начала, надо расслабиться и не бросаться на амбразуру, пытаясь доказать Генеральному директору, что он заблуждается, не соглашаясь с вашим видением и не желает вовлекаться, как Вас учили на тренингах… Да и что значит «вовлеченность»?

Все о ней говорят, и стандарты серии ISO, в первую очередь, но что имеется в виду по факту?

Генеральный директор, который принимает участие только в тех совещаниях, где присутствуют представители органа по сертификации, в лучшем случае, на совещаниях после внутренних аудитов – это хорошая вовлеченность, это Ваша «палочка-выручалочка», возрадуйтесь, если перед началом работы получили обещание, что так и будет. Обязательно это обсудите, когда вступаете в должность.

Только не надо заблуждаться на этот счет – Генеральный директор не Ваша личная нянька, он не обязан бегать за Вами, решая каждый конфликт и затыкая каждую «дыру» в процессах компании, его задача дать понять всем, что он нацелен на результат, быть лучше и эффективнее в работе, и присутствие на ключевых совещаниях тому доказательство.

Другой вариант, что этого Вы добиться этого не можете (он постоянно занят или «доступ к телу» закрыт вредной секретаршей) и вместо Генерального директора присутствует его заместитель, в этом случае все не так и плохо, но при условии, если он вступает Представителем Руководства по качеству.

А если и правда выступает, но на совещаниях не появляется, и вообще не понятно, чем занимается, настаивайте на том, чтобы эту обязанность вменили вам. Естественно, если вы решили получать деньги за не формальную систему и просите помощника (чтобы в процессе у Вас не возникло «конфликта интересов» с самим собой).

Если вам удалось самому себе дать четкое указание того, что Вы – воля Топ менеджмента и ваша задача эту волю, опираясь на инструменты, признанные ведущими странами мира, оптимально легко внедрить в действительность компании, отлично, начало хорошее. Менеджер по качеству – главный человек в новом направлении развития, это решение, принятое Руководством, и теперь всем придется с этим жить.

Не уговаривайте, не разъясняйте, дайте эту информацию всем как должное. А самое главное примите ее сами как должное:

– Вы в компании потому, что так решил Генеральный директор.

– Вы в компании для того, чтобы доносить до всех решения Генерального директора.

Забудьте про объяснения, что СМК принесло прибыль, снизило издержки в каких-то там чудо компаниях… Когда-то там… Вам это говорили на тренингах и это и в самом деле правда!

Кто не согласен и не имеет времени, будет объясняться не с Вами, Ваша задача собрать информацию и предоставить ее Генеральному директору, «Отчет со стороны Высшего руководства» – Ваше оружие против тех, кто не желает и слышать о Вашем присутствии, и одновременно Ваша личная большая мозоль, потому что информация в нем должна быть лаконичной, серьезной и полезной. О нем мы обязательно поговорим основательно, но позже (ему будет посвящена отдельная глава и вся информация об измерениях, мониторинге важных элементов системы менеджмента качества также присутствует там).

Если все же столкнулись с тем, что у кого-то нет времени на «ерунду», спокойно ответьте, что и у Вас тоже нет времени на «ерунду», но работа должна быть сделана, потому, что Генеральный директор ждет предварительный отчет и совещание состоится такого-то числа и в такое-то время. Если кто-то не сочтет нужным прийти, его право, но в отчете это будет прописано. Избегайте лишних объяснений и баталий, будьте серьезными!

Если же сам Генеральный директор в это самое время ушел в подполье и никак с Вами не контактирует – ситуация плохая, но вполне решаемая, Вам потребуется больше времени и нервов для сохранения «видимого» спокойствия (перед остальными сотрудниками Вы обязаны держать лицо!), но и с этим Вы справитесь.

Написать ему письмо и назначить встречу Вы можете, на которой расскажете свой план действий и попросите его помочь, принять участие в первом вводном совещании, и тогда Вы покажете ему после как система работает сейчас и как она может работать лучше без дополнительных вложений.

Генеральный директор всегда озабочен будущим компании, ему важно повышать производительность при текущих ресурсах, так что, не стесняйтесь ему напомнить, что в этом и состоит Ваша прямая обязанность и Вы готовы ее исполнять. В конце концов, он Вас нанимал.

Если над Вами директор по качеству, расскажите ему о необходимости такого совещания, как Представитель Руководства по качеству, он пойдет Вам на встречу. Хотя бы потому что, Вы дадите ему понять, что займётесь построением системы самостоятельно, отвлекая его внимание лишь на требующие бОльших полномочий, вопросы.

Пожалуйста, не забывайте главную цель Вашего нахождения в компании – не для того, чтобы сделать ее лучше, не для того, чтобы увеличить прибыль (это цель системы), а для того, чтобы донести до всех видение Генерального директора, а до Генерального директора донести текущее состояние дел с предложениями по улучшению (не лично Вашими, «высосанными из пальца», взятыми из интернета и книг по менеджменту, а высказанные теми, кто имеет к ним непосредственное отношение на рабочих местах).

Менеджер по качеству, по сути, имеет доступ ко всем подразделениям компании, это едва ли не единственный человек, у которого уникальная возможность быть везде и сразу, функционально – главное в самом начале не наделать ошибок, которые потом долго и нужно придется исправлять, их несколько, но все они имеют колоссальное значение и все они так или иначе знакомы менеджерам по качеству:

Ошибка первая: Я пришел в компанию, чтобы строить эффективную систему управления.

Не забывайте, что, если компания существует – она уже имеет систему управления, и Ваши слова звучат в таком случае совсем неубедительно. Это все равно, что кирпич заявит о своем намерении изменить форму фундамента… Зачем строить новое, если хорошо работает старое? (если у людей стабильная зарплата и они каждый день принимают массу решений, Вы не убедите их в обратном этим аргументом), Вас начнут воспринимать как помеху и всячески избегать. Поставьте себя на место других, разве Вы бы обрадовались, что в компании появился кто-то, кто говорит, что знает, как лучше и требует в ответ чего-то непонятного?

Единственное, что необходимо донести до всех на первом этапе – Ваша деятельность – это новое направление в развитии компании и Вы – лидер этого направления.